La nueva guía para líderes sobre el diagnóstico del negocio

De 1999 a 2006, el mandato medio de los directores ejecutivos salientes en los Estados Unidos disminuyó de unos 10 años a poco más de ocho. Aunque algunos directores ejecutivos se quedan mucho tiempo, a muchos de ellos les parece que su estancia en la oficina de la esquina es notablemente breve. En 2006, por ejemplo, alrededor del 40% de los directores ejecutivos que dejaron sus trabajos habían durado una media de solo 1,8 años, según la empresa de recolocación Challenger, Gray & Christmas. El mandato de la mitad inferior de este grupo fue de solo ocho meses. Algunos de estos trabajadores con poco tiempo simplemente no encajaban bien y se fueron por su propia voluntad, pero a muchos otros los echaron por la puerta porque parecían incapaces de mejorar el rendimiento de la empresa. Hoy en día nadie tiene mucho tiempo para demostrar lo que puede hacer.

Así que, como máximo, en unos meses, los nuevos directores ejecutivos y directores generales deberán identificar las formas de aumentar la rentabilidad, aumentar la cuota de mercado y superar a la competencia, sean cuales sean las tareas clave. Pero no pueden trazar objetivos e iniciativas específicos hasta que no sepan de dónde parten. Al fin y al cabo, cada organización tiene sus puntos fuertes y débiles distintivos y se enfrenta a una combinación única de amenazas y oportunidades. Evaluar todo esto con precisión es la única manera de determinar qué objetivos son razonables y en qué debe centrar el equipo directivo sus esfuerzos para mejorar el rendimiento.

Sin embargo, embarcarse en este tipo de diagnóstico puede resultar abrumador porque hay innumerables puntos de entrada posibles. Las operaciones de su empresa pueden extenderse por todo el mundo e implicar a muchos miles de empleados y clientes. ¿Debería empezar por hablar con esos empleados y clientes o por examinar sus procesos? ¿Debería centrarse en la eficacia de sus aprovisionamientos o analizar sus líneas de productos? Los gerentes suelen empezar por lo que mejor conocen: los segmentos de clientes, por ejemplo, o la cadena de suministro. Pero no es probable que ese enfoque produzca la minuciosidad ni la precisión que requieren el equipo de dirección y la situación empresarial.

En cambio, lo que se necesita es una plantilla de diagnóstico sistemático que se pueda adaptar según sea necesario a la situación de cada empresa. Esta plantilla debe cumplir al menos tres criterios: debe reflejar una comprensión de los fundamentos del rendimiento empresarial, las restricciones básicas con las que debe operar cualquier empresa. La plantilla debe ser a la vez exhaustiva y centrada, y cubrir todas las bases críticas de la empresa, pero solo esas bases, sin requerir una pérdida de tiempo o recursos en asuntos menos importantes. Y debería prestarse a una comunicación y una acción fáciles.

Este artículo presenta una plantilla que creemos que cumple con estos criterios. Se basa en cuatro principios ampliamente aceptados que definen cualquier programa exitoso de mejora del rendimiento. En primer lugar, los costes y los precios casi siempre bajan; en segundo lugar, su posición competitiva determina sus opciones; en tercer lugar, los clientes y las fuentes de beneficios no se quedan quietos; y en cuarto lugar, la sencillez da resultados. Junto con cada principio, ofrecemos conjuntos de preguntas y herramientas analíticas que le ayudarán a determinar su posición y sus acciones futuras.

Desarrollamos y perfeccionamos esta plantilla a lo largo de nuestros más de 50 años trabajando con clientes, casi todos los cuales han necesitado realizar un diagnóstico preciso y rápido. Lo hemos utilizado recientemente tanto con grandes corporaciones como con firmas de capital privado que evalúan el potencial de sus sociedades en cartera. Lo probamos mediante una serie de estudios de investigación y entrevistas que realizamos como preparación para escribir el libro del que se adapta este artículo. Nuestra experiencia e investigación nos han convencido de que la plantilla es una herramienta poderosa. Sus cuatro principios cubren las bases críticas de prácticamente todas las empresas y proporcionan a los gerentes la información mínima necesaria para un diagnóstico exhaustivo. Por supuesto, cada gerente tendrá que decidir qué elementos de la plantilla destacar (o restar importancia) en función de su situación empresarial.

Un consejo: como deja claro el artículo, tendrá que recopilar muchos datos rápidamente, idealmente dentro de los primeros tres o cuatro meses de su mandato. Pida a sus altos directivos que dirijan equipos que aborden tantas preguntas relevantes para sus áreas de responsabilidad como puedan gestionar. Solicite presentaciones breves y centradas para facilitar el debate sobre las principales amenazas y oportunidades. Eso debería permitirle a usted y a sus equipos tomar decisiones rápidas y precisas sobre las pocas áreas en las que concentrar sus esfuerzos.

Preguntas que lo llevarán a lograr un rendimiento rompedor

1. Primer principio Los costes y los precios casi siempre bajan. ¿Cómo se compara su pendiente de costes con la de sus competidores? ¿Cuál es la pendiente de cambio de precios en

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Este proceso no solo le mostrará su punto de partida (su punto de partida, por así decirlo), sino que también le ayudará a trazar sus objetivos de rendimiento (o el punto de llegada deseado) junto con tres o cinco iniciativas de cambio fundamentales que lo llevarán a donde quiere ir. De hecho, muchas empresas han utilizado la plantilla para crear un conjunto de gráficos que muestran exactamente dónde y cómo puede mejorar la empresa. Los líderes entrantes descubren que hacer un diagnóstico en sus primeros tres o cuatro meses les ayuda a sentar las bases para un desempeño innovador y a evitar los escollos a los que se enfrentan otros líderes nuevos con demasiada frecuencia.

Analice los costes y los precios

El primer principio de nuestra plantilla es que los costes y los precios casi siempre bajan. Esto puede parecer contradictorio: la inflación suele enturbiar la vista y, a veces, circunstancias especiales pueden hacer subir los costes y los precios. Pero es un hecho bien establecido que los costes ajustados a la inflación (y, por lo tanto, los precios ajustados a la inflación) disminuyen con el tiempo en casi todos los sectores competitivos. La herramienta analítica que mejor traza este principio es el curva de experiencia, un gráfico que muestra la disminución de los costes o precios de una empresa o un sector en función de la experiencia acumulada. Por ejemplo, puede que descubra que por cada vez que se duplique el total de unidades producidas en su empresa, el coste por unidad en dólares constantes se reduce un 20%. (En este caso, se dice que su curva de experiencia tiene una «pendiente» del 80%.) Como el mismo principio se aplica a la competencia y, por lo tanto, a todo el sector, la curva le permite estimar la situación probable de los costes o los precios en el futuro. Al comparar la curva de costes de su empresa con la curva de precios del sector, puede determinar si sus costes disminuyen al ritmo necesario para que su empresa siga siendo competitiva.

Cree curvas de experiencia de costes y precios.

Las primeras preguntas de diagnóstico que hay que hacerse con respecto a este principio son: «¿Cuál es la pendiente de cambio de precios en nuestro sector en este momento para los productos o servicios que ofrecemos?» y «¿Cómo se compara nuestra curva de costes con la curva de precios del sector y con las curvas de costes de la competencia?» (Consulte la exposición «Comprender las curvas de la experiencia».)

Entender las curvas de experiencia

Las curvas de experiencia muestran cuánto han bajado los precios del sector y sus costes cada vez que la experiencia acumulada en el sector (total de unidades producidas o

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La relación entre los precios y los costes en un área de negocio determinada determinará algunas de sus principales prioridades. Si los precios del sector bajan mientras sus costes suben o se mantienen estables, por ejemplo, es probable que la mejora de los costes sea su desafío más urgente. Sus costes tienen que ir bajando a largo plazo independientemente de lo que hagan los precios. Un movimiento alcista de los precios suele ser solo temporal.

Comprender las tendencias generales de sus costes, por supuesto, es solo un paso preliminar. A continuación, tendrá que examinar cada segmento de los costes para determinar cuáles son los principales desafíos y oportunidades. Analice las áreas de costes más importantes para su organización: fabricación, cadena de suministro, operaciones de servicio, gastos generales, sean los que sean. Identifique los principales componentes de costes y las tendencias de cada uno de ellos. Busque específicamente los casos en los que no se pueda gestionar la curva de experiencia, como el aumento de los costes unitarios de la mano de obra o el aumento de los costes de aprovisionamiento. Este tipo de análisis detallado identificará las oportunidades de mejora de la forma más detallada y servirá de base para un plan de acción.

Un CEO con el que hablamos reflexionó sobre lo que calificó como su mayor error en sus primeros meses en el cargo. Una de las unidades de negocio de su empresa era líder en un mercado industrial. Había estado subiendo los precios, por lo que era bastante rentable, y el nuevo CEO decidió dejarlo así por el momento. Luego, nuevos competidores asiáticos de bajo coste entraron en el mercado y descubrieron que esta unidad había establecido tanto un precio global como un paraguas de costes. La competencia pronto socavó el poder de fijación de precios de la unidad. La situación requería que se tomaran medidas urgentes para reducir los costes al menos un 15%, una iniciativa que está muy avanzada. La lección que el CEO aprendió de la experiencia fue cruda: asegúrese de diagnosticar cada posicione su negocio con cuidado, especialmente en las unidades a las que parece que les va bien.

Determine los costes en relación con los de la competencia.

Tras comparar sus costes totales con los precios del sector y los costes de la competencia, tiene que analizar con más detalle su situación de costes en su sector. ¿Cómo se compara con sus principales competidores en cada área de costes? ¿Qué empresa es más eficiente y eficaz en las áreas prioritarias? ¿Dónde puede mejorar más en relación con los demás? Un análisis de la posición de costes cuantifica las diferencias de costes entre su empresa y la de la competencia; también muestra qué elementos de coste y prácticas específicas son diferentes. Profundice hasta que comprenda en qué y en qué se diferencia y por qué. Eso, a su vez, le ayudará a determinar dónde puede cerrar las brechas de costes y obtener o recuperar una ventaja competitiva. También le ayudará a formular planes detallados para hacerlo.

Poco después de ocupar el puesto más importante, David Weidman, CEO de la empresa química Celanese, de 6.700 millones de dólares, con sede en Dallas, pidió a su equipo directivo que realizara una evaluación tan competitiva. «Regresaron y dijeron: ‘Santo cielo, nuestro EBITDA medio sobre ventas es siete u ocho puntos porcentuales inferior al de la competencia’», nos dijo. «Y esto no fue en un negocio, sino en todas las organizaciones». Weidman pidió al equipo que identificara las áreas específicas en las que la empresa podría mejorar en relación con la competencia. Quería saber, por ejemplo, qué hacía un competidor clave en materia de mantenimiento, porque los gastos de mantenimiento de esa empresa eran mucho mejores que los de Celanese.

Comprender su situación de costes y su curva de experiencia le permite fijar los objetivos adecuados. Sabrá, por ejemplo, que sus competidores con costes más bajos tienen sus propias curvas de experiencia y habrán mejorado sus propias posiciones cuando alcance sus niveles de costes actuales.

Este tipo de análisis presenta una oportunidad única. En lugar de simplemente compararse con su principal competidor, averigüe qué empresa (incluida la suya) es la mejor en cada área. Tal vez una sea de primera clase en las prácticas logísticas de la cadena de suministro, otra en un paso de fabricación en particular, etc. A continuación, puede crear un hipotético competidor que represente lo mejor de lo mejor, o lo que denominamos mejores prácticas demostradas. Esa hipotética empresa tendrá costes más bajos y un mejor rendimiento que cualquier otra empresa del mundo real; puede utilizarla como punto de referencia para mejorar, esforzándose por superar a sus competidores en lugar de simplemente intentar ponerse al día.

Puede crear un hipotético competidor que represente a lo mejor de lo mejor y, luego, utilizarlo como punto de referencia para mejorar, esforzándose por superar a sus competidores.

Evalúe la rentabilidad de sus líneas de productos.

Su próxima tarea es determinar cuáles de sus productos o servicios generan dinero (o no) y por qué. El objetivo es calcular los márgenes reales de sus productos o servicios. En primer lugar, tiene que calcular los costes directos de cada producto en función de las actividades reales realizadas, en lugar de utilizar los costes estándar. A continuación, debe asignar con precisión los costes indirectos (logística, gastos de venta, gastos generales y administrativos) a cada línea de productos y segmento de clientes. Los costes basados en la actividad le darán una imagen más precisa de la que usted o su predecesor podían haber tenido en el pasado. El análisis debería revelar los principales impulsores de costes e ingresos que debe abordar: las áreas en las que el coste de los productos vendidos, por ejemplo, se pasa de la raya o en las que la rentabilidad de sus ingresos está por debajo de los niveles de referencia.

Cuando Warren Knowlton, hasta hace poco director ejecutivo de la venerable empresa británica Morgan Crucible, accedió a ocupar el puesto más importante allí, se enteró de que Morgan tenía cientos de productos, que iban desde crisoles y piezocerámicas avanzadas hasta chalecos antibalas y sistemas magnéticos superconductores de última generación. Necesitaba determinar cuáles estaban haciendo dinero y cuáles estaban haciendo caer a la empresa, por lo que elaboró una lista de preguntas críticas para los directores de sus unidades de negocio. Por ejemplo, les pidió que delinearan sus expectativas de beneficios operativos para el próximo año y que le explicaran los cambios esperados con respecto al año anterior. Luego pidió detalles. Una pregunta era: «¿Qué porcentaje de sus ingresos representa las ventas a los clientes que consideraría que tienen una influencia significativa sobre usted?» Otra fue «¿Qué parte de sus ingresos cree que representa productos básicos sensibles a los precios?» Otras preguntas se centraron en el aspecto de los costes, incluidos asuntos como los procedimientos de compra y el rendimiento en comparación con los de la competencia. Las respuestas dieron a Knowlton un buen punto de partida en su análisis de la rentabilidad de las líneas de productos. Posteriormente, realizó cambios importantes en las líneas de productos para restar importancia a los productos básicos y a los clientes poco rentables. Además de importantes reducciones de costes, estas medidas le permitieron lograr un notable avance en el rendimiento, al multiplicar por 10 la cotización de las acciones de la empresa en solo tres años y medio.

Evalúe su posición competitiva

El segundo principio de nuestra plantilla es que su posición competitiva determina sus opciones. Según el sector, puede haber diferentes factores que impulsen el liderazgo en los beneficios, como la lealtad de los clientes y la «prima» del producto. Sin embargo, en la mayoría de los sectores, uno de los indicadores más sólidos del desempeño de una empresa es su cuota de mercado relativa (RMS).

El RMS es fácil de calcular. Si su empresa es líder del mercado, simplemente divida su participación entre las acciones de su competidor más cercano (el 30% dividido entre el 20%, por ejemplo, equivale a un RMS de 1,5). Si es un seguidor, divida su participación entre la del líder del mercado (el 20% dividido entre el 30% equivale a 0,67 RMS). Ahora trace las empresas de su sector según su RMS y su rentabilidad sobre los activos (ROA). (Consulte la exposición «Un mapa del mercado»).

Un mapa del mercado

Un método para evaluar su posición en el mercado consiste en trazar la cuota de mercado relativa de la empresa en función de su rentabilidad de los activos y hacer lo mismo con

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Es probable que descubra que, para muchas empresas, un RMS más alto corresponde a un ROA más alto y viceversa. Esto refleja el hecho de que los líderes del mercado suelen superar a los seguidores del mercado en cuanto al ROA; tienen una mayor experiencia acumulada, lo que se traduce en costes más bajos y una mejor visión de los clientes, lo que a su vez se traduce en mayores beneficios. Por lo tanto, tienen una mayor capacidad de invertir más que la competencia en innovación, servicio de atención al cliente, marca y soporte de productos.

Compare sus rentabilidades y cuota de mercado con las de sus rivales.

El gráfico ROA/RMS es una herramienta de diagnóstico extraordinariamente útil porque le ayuda a reducir sus opciones de mejora del rendimiento. Hay cinco posiciones genéricas en la lista ROA/RMS: líderes dentro de la banda, seguidores dentro de la banda, seguidores lejanos o por debajo de la banda, líderes por debajo de la banda y superartistas. Cada uno tiene sus propios imperativos. Por lo general, por ejemplo, los líderes de la banda descubren que pueden subir el listón para la competencia invirtiendo en una cuota de mercado aún mayor y en mejoras de productos o servicios. Los seguidores de la banda normalmente tienen que esforzarse para mantenerse al día; solo de vez en cuando pueden asumir un papel de liderazgo mediante una fuerte inversión en innovación, la forma en que la PlayStation de Sony Computer Entertainment superó a Nintendo en la industria de los videojuegos en la década de 1990. Los superactores, que obtienen rentabilidades muy superiores a las que sugiere su cuota de mercado relativa, normalmente necesitan mantener altos niveles de inversión en cualquier cosa que les haya permitido escapar de la fuerza de la banda (suponiendo que no estén simplemente capitalizando un paraguas de precios temporal). Puede ser una marca de confianza o prestigiosa, una tecnología innovadora o patentada, clientes excepcionalmente leales o algún otro activo. Las empresas por debajo de la banda, por supuesto, probablemente no hayan gestionado sus costes a lo largo de la curva de experiencia, lo que sería una de las principales razones de su bajo rendimiento.

Sea cual sea la posición de su empresa, la banda le ayuda a entender todo su potencial mostrándole tanto las oportunidades como las limitaciones. Un seguidor de la banda, por ejemplo, no puede esperar ganarse la rentabilidad de un líder a menos que ascienda en la banda o pase a la categoría de superactores mediante una de las estrategias mencionadas.

El análisis de bandas se puede utilizar para otras dos tareas de diagnóstico: anticipar las estrategias de mejora de la competencia y evaluar las empresas de una organización con varias unidades.

Hacer un mapa de su empresa con la competencia es el primer paso para ver cómo cada empresa gana dinero o dónde no lo hace. Le permite detectar posibles amenazas y oportunidades para su empresa, y evaluar las opciones estratégicas disponibles para otros. Por ejemplo, cuando nuestros colegas y nosotros empezamos a elaborar un gráfico de bandas para las compañías de tarjetas de crédito, no encontramos ninguna relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad, una situación muy inusual. Así que nos preguntamos qué era lo que impulsaba el regreso de los jugadores más exitosos. El análisis nos mostró que en este negocio, la lealtad de los clientes era el factor más importante a la hora de determinar la rentabilidad. Si todas las empresas tuvieran la misma habilidad para retener clientes, entonces cuota de mercado lo haría ser el conductor principal, pero ese no fue el caso. Debido al alto coste de la adquisición de clientes y a la tendencia de los clientes a aumentar el uso de sus tarjetas de crédito con el tiempo, las técnicas sofisticadas para retener a los clientes podrían superar las ventajas de la pura escala y permitir a las empresas de éxito ser más rentables que sus competidores. Eso también aumentaría su RMS. Las empresas que no habían desarrollado estas técnicas operaban en grave desventaja.

El análisis de bandas también puede ayudar al líder de una organización con varias unidades a determinar si cada empresa está logrando un rendimiento cercano a su máximo potencial. Este objetivo estaba en el centro del proceso de toma de decisiones de Knowlton en relación con los numerosos negocios de Morgan Crucible. Al colocar las unidades de negocio de Morgan en un gráfico de bandas que comparaba su desempeño económico con su cuota de mercado relativa ponderada por regiones, Knowlton pudo ver de un vistazo que algunas unidades, como la división industrial, ferroviaria y de tracción de la empresa, estaban en la banda: estaban actuando como se esperaba. Otros, como la cerámica térmica, estaban por debajo de la banda y había que moverlos al alza, normalmente mediante un control de costes agresivo y medidas diseñadas para aumentar los ingresos. Otros estaban rezagados en la parte inferior izquierda de la banda y eran candidatos a la desinversión.

Mida el tamaño y las tendencias de su mercado.

¿Qué tamaño tiene su mercado, exactamente? ¿Qué partes crecen más rápido? ¿Dónde gana o pierde acciones? Una forma sencilla de mapear el tamaño y la dinámica del mercado consiste en dibujar un rectángulo y, a continuación, dividirlo en segmentos verticales que representen sus submercados o productos más importantes. La anchura de los segmentos debe establecerse en proporción a la participación en los ingresos que representan en el mercado. A continuación, divida cada uno de estos segmentos verticales en cuadros que representen las acciones de cada competidor principal. Cree un gráfico para hace tres o cinco años y otro para el presente. Los dos gráficos le mostrarán los sectores y los competidores que están experimentando un crecimiento en el mercado. Según su situación, por supuesto, puede que necesite personalizar el gráfico básico. Una empresa que vende equipos de telecomunicaciones en Asia podría primero mapear el mercado asiático de telecomunicaciones por país y por sector (línea fija, inalámbrica, etc.) y, después, desglosarlo en cuotas de mercado de la competencia. De nuevo, comparar dos o más puntos en el tiempo le mostrará dónde y con qué rapidez crece el mercado. Los mercados que crecen más rápido atraen un interés más competitivo, por lo que necesitará un plan agresivo para ganar su participación.

También pueden serle útiles otras herramientas. Un gráfico denominado curva en S, por ejemplo, que traza el crecimiento de la industria en función del tiempo, puede mostrar los puntos de inflexión en los que el crecimiento se acelera y, luego, disminuye.

Evalúe las capacidades de su empresa.

Las posibilidades de que su empresa alcance todo su potencial (de mejorar su posición en la lista de bandas) dependen en gran medida de sus capacidades. ¿Qué capacidades fundamentales le dan una ventaja competitiva? ¿Qué le falta? ¿Cuáles hay que reforzar o adquirir? La empresa global de tecnología e ingeniería Emerson, por ejemplo, sabe cómo gestionar sus costes de manera tan agresiva que puede adquirir otros negocios y, luego, añadir cantidades sustanciales de valor. Las empresas también pueden tener éxito si pueden desarrollar capacidades que no tienen actualmente. El iPod no despegó realmente hasta que Apple desarrolló la capacidad de gestionar y vender música digitalizada a través de su tienda iTunes.

Cada empresa, por supuesto, debe tomar decisiones sobre las capacidades que quiere desarrollar o mantener internamente y las que quiere obtener de los proveedores. El contexto de estas decisiones ha cambiado drásticamente en los últimos años. En muchos sectores, la base principal de la competencia ha pasado de ser la propiedad de los activos (tiendas, fábricas, etc.) a la propiedad de intangibles (experiencia en la cadena de suministro o la gestión de marcas, por ejemplo). Al mismo tiempo, un puñado de empresas de vanguardia han transformado lo que antes eran funciones corporativas puramente internas en industrias completamente nuevas. Por lo tanto, FedEx y UPS ofrecen servicios de gestión logística de primera clase, mientras que Wipro e IBM ofrecen numerosos servicios empresariales y de TI.

El resultado de todo esto es que las empresas ya no pueden darse el lujo de tomar decisiones de abastecimiento de forma fragmentada, ni pueden conformarse con un enfoque «suficientemente bueno» a la hora de seleccionar a los proveedores y trabajar con ellos. Hoy, debe evaluar todas las capacidades que necesita para crear o desarrollar un producto o servicio. Debería analizar cada paso de su cadena de valor, desde el diseño y la ingeniería hasta la entrega de productos o servicios. Debería compararse no solo con la competencia de su sector en cada paso de la cadena, sino también con las empresas que sean las mejores del mundo en cada paso en particular. ¿Es usted el mejor? ¿O tiene alguna capacidad que cree una ventaja competitiva sostenible en un paso dado? Si la respuesta a ambas preguntas es negativa, debería preguntarse si puede mejorar o adquirir la capacidad correspondiente, o si sería mejor que cediera esa parte de su cadena de valor al mejor proveedor.

Comprenda la bolsa de beneficios de su industria

El tercer principio de nuestra plantilla es que los clientes y las fuentes de beneficios no se quedan quietos. Los mercados sufren cambios masivos todo el tiempo, sobre todo porque los deseos y las necesidades de los clientes evolucionan. Las empresas descubren repetidamente que el panorama en el que operan ha cambiado significativamente y que los planes y estrategias que funcionaban tan bien ayer ya no funcionan hoy en día. Encuentran que el fondo de beneficios de las que sacaban sus ganancias se ha agotado o ha atraído a nuevos competidores, y que han aparecido nuevas y profundas fuentes de beneficios en otros lugares. (Para obtener más información sobre los fondos de beneficios, consulte Orit Gadiesh y James L. Gilbert, «Profit Pools: A Fresh Look at Strategy», HBR de mayo a junio de 1998.) Por estos motivos, tendrá que examinar los fondos de beneficios de los que recurre actualmente y los que podrían tener potencial para el futuro.

Estudie las necesidades y el comportamiento de los clientes por segmento.

Segmentar correctamente a los clientes y desarrollar información propia sobre su comportamiento de compra es uno de los métodos más poderosos para fidelizar, aumentar el crecimiento, aumentar la cuota de mercado y, por lo tanto, ampliar su participación en la bolsa de beneficios. ¿Cuáles son los segmentos más importantes, de más rápido crecimiento y más rentables? ¿Qué tan bien satisface las necesidades de los clientes, en comparación con las de la competencia y los sustitutos? A medida que plantee estas preguntas, querrá respuestas más específicas, como la forma en que se segmenta a los clientes. ¿En función de las necesidades? ¿Comportamiento? ¿Ocasión de uso? ¿Demografía? ¿Cuáles son las características y los hábitos de gasto de cada segmento? ¿Qué parte de la cartera le da cada uno actualmente? ¿Hay motivos para pensar que puede aumentar esa participación?

Puede utilizar muchas herramientas para ahondar en profundidad en las necesidades y el comportamiento de los clientes. Van desde el análisis de conglomerados hasta la sofisticada investigación etnográfica. A menudo vale la pena mirar a los clientes desde muchos puntos de vista diferentes, ya que puede detectar algo que los propios clientes ni siquiera conocen. Si bien no tenemos espacio para hablar de todas estas herramientas en este artículo, mencionaremos una sencilla que ha sido notablemente eficaz incluso en industrias muy sofisticadas. Lo llamamos gráfico SNAP (necesidades y rendimiento de los segmentos). Puede ayudarlo a evaluar qué tan bien satisface las necesidades de los segmentos a los que se dirige.

Para desarrollar un gráfico SNAP, comience por definir los atributos de los productos o servicios que ofrece que pueden ser importantes para los segmentos de clientes a los que quiere dirigirse. A continuación, investigue para determinar la importancia real de cada uno de ellos para los clientes. Un banco, por ejemplo, podría estudiarlo todo, desde su horario de apertura hasta las tasas de interés de los préstamos, la calidad de los consejos que ofrece y la facilidad de acceso a sus cajeros automáticos. Por último, evalúe su posición en cada escala y la posición de sus competidores.

Este proceso le mostrará cómo está a la altura de la competencia en los ojos de sus segmentos de clientes clave. Puede utilizar el gráfico SNAP para identificar qué brechas es más importante cerrar (si va por detrás) o ampliarse (si va por delante). También puede ver dónde podría estar sobrepasando la marca. (Consulte la exposición «Necesidades y rendimiento del segmento»).

Necesidades y rendimiento del segmento

Este gráfico SNAP (necesidades y rendimiento del segmento) muestra los datos de una empresa de máquinas de acondicionamiento físico a la que denominamos FitEquipCo. La empresa

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Haga un seguimiento de la retención y la fidelización de los clientes.

¿Qué proporción de clientes retiene? La lealtad puede ser un factor fundamental en la economía de una empresa, especialmente cuando el coste de adquisición de un cliente es alto, los costes de cambio son relativamente bajos o ambas cosas. En consecuencia, necesita saber sus tasas de retención de cada segmento. Hacerlo no solo le ayudará a determinar la rentabilidad del segmento, sino que también le ayudará a elaborar planes para aumentar las tasas de retención cuando sea necesario.

Un buen indicador de la lealtad y la probabilidad de retención es el Net Promoter Score (NPS), desarrollado por nuestro colega Fred Reichheld. Esto mide las respuestas de los clientes a la pregunta «¿Qué probabilidades hay de que recomiende esta empresa (o producto o servicio) a un amigo o colega?» Los encuestados responden en una escala de cero a 10, en la que un 10 significa «Muy probable» y un cero significa «Muy poco probable». Los que le dan un nueve o un 10 son sus promotores . Las investigaciones muestran que gastan más con usted, es probable que aumenten sus gastos en el futuro y elogian a sus amigos y colegas. Los que le dan un siete o un ocho son pasivos, y los que lo clasifican del cero al seis son detractores. Los promotores son un motor del crecimiento, pero los detractores suelen costar a su empresa más de lo que valen y hablan mal de usted ante cualquiera que quiera escuchar.

Su puntuación neta de promotores es simplemente el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores. Medido en relación con la competencia, se ha demostrado que el NPS se correlaciona con las tasas de crecimiento y con otros indicadores de la satisfacción de los clientes. Si se implementa correctamente, el NPS crea un ciclo de aprendizaje cerrado entre los clientes, la primera línea y la dirección y, por lo tanto, se puede utilizar como base para las decisiones de la dirección, al igual que los informes financieros. American Express y muchas otras empresas utilizan métricas similares a las del NPS en sus organizaciones para obtener una lectura rápida y regular de las actitudes y el posible comportamiento de los clientes.

Los esfuerzos de segmentación y retención se encuentran en los extremos opuestos de una cadena de actividad de seis pasos que permite a la empresa obtener más beneficios por cliente que sus competidores y, luego, invertir más que la competencia para generar un crecimiento más rápido. Los primeros pasos son (1) identificar los segmentos objetivo más atractivos y (2) diseñar las mejores propuestas de valor para satisfacer sus necesidades. Las siguientes son (3) adquirir más clientes en el segmento objetivo y (4) ofrecer una experiencia de cliente superior. Eso permite a la empresa (5) aumentar su participación en la cartera y (6) aumentar la fidelización y la retención, con más promotores y menos detractores.

Anticipe los cambios en la cuenta de beneficios.

Los directores ejecutivos y los directores generales, naturalmente, tienen que evaluar qué parte de los fondos de beneficios de su industria poseen sus empresas en la actualidad. Pero también deben evaluar cómo es probable que cambien las bolsas de beneficios en el futuro y qué oportunidades o amenazas pueden crear estos cambios. Una herramienta útil es un mapa del fondo de beneficios, que muestra los canales, los productos o las actividades secuenciales de la cadena de valor del mercado e indica los beneficios totales disponibles en ellos. A continuación, podrá localizar su empresa y sus competidores en el mapa y mostrar cuánto obtiene cada empresa de cada parte de la cuenta de beneficios. Es aconsejable hacerlo para todos los segmentos de clientes y todos los conjuntos de productos.

Una empresa a la que llamaremos FitEquipCo trazó un mapa del crecimiento (histórico y proyectado) de su industria. Luego, recopiló una amplia cantidad de datos sobre la intención de los clientes de comprar o volver a comprar y elaboró proyecciones de la bolsa de beneficios por producto (cintas de correr, máquinas elípticas, etc.), por canal de venta (comercios masivos, tiendas especializadas, etc.) y por precio (precio básico, precio y premium). El mapa mostraba, por ejemplo, que FitEquipco necesitaba aumentar su distribución a través de tiendas especializadas en deportes, lo que ofrecía márgenes más altos. Con estas medidas, la empresa proyectó que podría aumentar las ganancias en 86 millones de dólares en un período de tres años, más del doble de los beneficios operativos. (Consulte «Un mapa del fondo de beneficios».)

Un mapa de la bolsa de beneficios

Un mapa de fondos de beneficios de FitEquipCo reveló algunas evoluciones reveladoras del mercado. Aunque la empresa enviaba casi el 40% de todas las unidades del mercado, solo

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Al igual que en el mapa del mercado, es aconsejable comparar al menos dos puntos en el tiempo para que pueda ver la evolución de la bolsa. A menudo, una amenaza importante para la fuente de beneficios proviene de empresas que aún no compiten en su sector o que aún son demasiado pequeñas para que las noten. Sin embargo, estos competidores pueden poner patas arriba una industria. Piense, por ejemplo, en los efectos que las compañías de minimillería como Nucor tuvieron en la industria siderúrgica estadounidense.

Simplifique, simplifique

El cuarto principio de nuestra plantilla es que la sencillez da resultados. Hace un par de años, investigadores de Bain & Company encuestaron a ejecutivos de 960 empresas de todo el mundo y les preguntaron sobre la complejidad de sus organizaciones. Casi el 70% de los encuestados nos dijeron que la complejidad aumentaba los costes de sus empresas y dificultaba el crecimiento. Otro equipo de investigadores estudió el impacto de la complejidad en las tasas de crecimiento de 110 empresas de 17 sectores diferentes. Los investigadores descubrieron que las empresas menos complejas crecían entre un 30 y un 50% más rápido que las empresas con niveles medios de complejidad y entre un 80 y un 100% más rápido que las empresas más complejas. En un ejemplo particularmente dramático, una empresa de telecomunicaciones que ofrecía a los consumidores solo alrededor de una quinta parte del número de opciones que ofrecía la competencia estaba creciendo casi 10 veces más rápido.

Evalúe la complejidad de sus productos o servicios.

Para diagnosticar el nivel de complejidad de su empresa, comience por preguntarse qué tan compleja es su oferta de productos o servicios y cuánto le puede costar ese grado de complejidad. Compare su línea de productos o servicios con la de la competencia; intente identificar su «punto de apoyo de la innovación», el punto en el que la variedad de productos o servicios que ofrece maximiza sus ventas y beneficios. Será útil crear lo que denominamos un gráfico del modelo T, que muestre los costes al añadir funciones al producto o servicio básico. Es valioso hacer este ejercicio no solo con los datos de su propia empresa, sino también con los de la competencia. (Para obtener más información sobre la complejidad y el gráfico del modelo T, consulte Mark Gottfredson y Keith Aspinall, «La innovación contra la complejidad: ¿qué es demasiado bueno?» HBR, noviembre de 2005.) Pregúntese cuál de sus competidores tiene la ventaja a medida que aumentan la variedad y la complejidad del sector y por qué. Puede aplicar lo que ha aprendido de su investigación sobre la segmentación de clientes a esta evaluación. Si sabe lo que los clientes quieren ahora y lo que es probable que quieran en el futuro, podrá determinar mejor qué nivel de variedad es el adecuado para su mercado.

La prueba de complejidad es un contrapeso necesario para herramientas como la segmentación de clientes. Al fin y al cabo, la tentación es dividir su base de clientes en subcategorías cada vez más finas y adaptar la oferta a cada segmento, con el objetivo de dar a los clientes exactamente lo que quieren. Esa fue una de las formas en que Charles Schwab, la empresa de servicios financieros, se metió en una situación difícil a principios de la década de 2000. Schwab añadió una plétora de nuevas ofertas y divisiones, incluida una firma especializada en inversiones institucionales y una sociedad de gestión patrimonial de la costa este. En 2004, el fundador Charles Schwab regresó a la firma como CEO y rápidamente tomó medidas para reducir la complejidad. Vendió la mayoría de las adquisiciones recientes, redujo el número de ofertas de servicios y simplificó las funciones y los procesos internos. Estas y otras medidas le permitieron contratar unos 600 millones de dólares en costes, reducir las comisiones, aumentar la cuota de mercado y aumentar los ingresos de explotación de la empresa en un 3%.

Evalúe la complejidad de su organización.

Los procedimientos y las organizaciones de toma de decisiones también se vuelven complejos con el tiempo. Necesita saber cómo su empresa se compara con la competencia en estas dimensiones y cuáles pueden ser los efectos de una complejidad excesiva. Nuestros colegas Paul Rogers y Marcia Blenko han desarrollado lo que denominan un análisis RÁPIDO, que permite a los directivos evaluar los cuellos de botella en la toma de decisiones, asignar funciones de decisión claras a las personas de la organización y hacer que rindan cuentas. (RAPID es un acrónimo vago para las diferentes funciones que las personas pueden desempeñar: recomendar; de acuerdo; dar entrada; decidir; y realizar, o implementar la decisión.) Otra herramienta útil es el análisis de tramos y capas, que muestra el número de niveles de una organización, desde el CEO hasta el trabajador de primera línea, y el número de personas que rinden cuentas en cada nivel. Los intervalos demasiado estrechos (es decir, muy pocas personas rinden cuentas a los jefes individuales) probablemente se traduzcan en un exceso de gastos generales, una lentitud en la toma de decisiones y una supervisión administrativa innecesaria.

Al evaluar la toma de decisiones de su empresa, acuda a los proveedores, distribuidores y clientes para obtener comentarios. A menudo son buenos jueces de la rapidez y eficacia con la que puede tomar una decisión en comparación con otros miembros del sector. Los empleados le dirán rápidamente si se sienten apoyados y empoderados por la estructura de gestión de la organización o si simplemente se interpone en su camino.

Al evaluar la toma de decisiones de su empresa, acuda a los proveedores, distribuidores y clientes para obtener comentarios.

Determine dónde puede simplificar los procesos.

¿Dónde reside la complejidad en sus procesos? ¿Cuánto le cuesta eso? El St. George Bank, al igual que otros en Australia, experimentó una desaceleración de los préstamos residenciales en un momento dado, al igual que el desarrollo de una estrategia de crecimiento para la banca comercial. Sin embargo, la complejidad de los procesos de crédito comercial del banco fue una de las principales limitaciones para el crecimiento. Todas las solicitudes de préstamo, grandes o pequeñas, se tramitaron de manera similar. Hubo que enviar un número considerable de solicitudes a un grupo de crédito central. La entonces directora ejecutiva Gail Kelly y su equipo directivo determinaron que este nivel de complejidad no era inevitable; por ejemplo, podrían crear un sistema acelerado para las solicitudes de los clientes actuales que estuvieran dentro de ciertos límites de riesgo. Eso por sí solo llevó a una reducción del 30% en el tiempo que dedicaban los oficiales de préstamos. El banco también aumentó los importes que un agente de préstamos local podía aprobar, lo que se tradujo en una reducción del 50% o más en las operaciones enviadas al grupo crediticio central.

¿Cómo puede identificar esas oportunidades de mejora de los procesos? Al igual que en St. George Bank, la complejidad de los procesos puede manifestarse en cualquier número de áreas: en la planta de producción, en las redes de distribución, en las interacciones con los clientes, en los procedimientos administrativos. La clave es averiguar dónde la complejidad es inevitable y dónde, por el contrario, puede implementar prácticas para reducir la complejidad y, al mismo tiempo, ofrecer los productos y servicios que los clientes desean. El mapeo de procesos es una buena forma de empezar. En un mapa de procesos, los diagramas muestran las interacciones entre los diferentes pasos de un proceso y las personas o departamentos responsables de los pasos. Esto permite al equipo de dirección visualizar y comprender todo el proceso, detectar los problemas y las oportunidades de mejora y abordarlos mediante el análisis de las causas fundamentales. Quiere mapear las actividades, entradas y salidas asociadas a cada paso y los tiempos de espera entre los pasos.

Descubra dónde la complejidad es inevitable y dónde, por el contrario, puede poner en marcha procesos para reducirla.

La racionalización exitosa de los procesos produce varios beneficios que se refuerzan mutuamente. Aumenta la eficiencia y permite a la empresa reducir la plantilla y los costes. La racionalización también reduce los errores y las reelaboraciones. Reduce la duración del ciclo, lo que permite a la empresa entregar el producto o servicio al cliente con mucha más rapidez y mejora la fidelidad de los clientes. Es probable que los clientes más leales pidan más, lo que genera crecimiento y aumenta las posibilidades de economías aún mayores en la producción o la prestación de servicios.

Muchas empresas intentan simplificar sus procesos sin simplificar ningún otro aspecto de la organización. Es un error. La simplificación de los procesos tiende a verse socavada por una complejidad innecesaria en las líneas de productos, la organización y los procedimientos de toma de decisiones de la empresa. Reúna los datos para abordar la complejidad en los tres frentes y, a continuación, determine los puntos de ataque más fructíferos.• • •

Una plantilla de diagnóstico como la que hemos descrito aquí es eficaz no porque contenga una sola información nueva, sino porque cubre el terreno que un equipo de dirección debe cubrir. Respondiendo a las preguntas que le hemos hecho, puede reunir un conjunto completo de datos que le permitirá entender la brecha entre su rendimiento actual y todo su potencial. A continuación, podrá fijar objetivos específicos y lanzar iniciativas que impulsen a la empresa a alcanzar ese potencial durante su mandato y desarrollar el perfil de rendimiento que está buscando. Una empresa que haya utilizado una plantilla de diagnóstico de este tipo podría aspirar a objetivos como los siguientes:

• Reduzca los costes en 200 millones de dólares para pasar la posición de costes relativos del 110% del mejor competidor al 90%.

• Aumente la cuota de mercado relativa del 0,9 al 1,2; mueva la cuota del segmento A con altos beneficios del 40 al 60%, con un aumento de retención de seis puntos porcentuales.

• Aumente la participación en el fondo de beneficios del 40 por ciento de los 2000 millones de dólares al 70 por ciento de los 2 800 millones de dólares mediante la expansión a un negocio de servicios descendentes en los segmentos de productos más rentables.

• Reduzca los SKU de 100 000 a 2000; reduzca los niveles organizativos de cinco a tres niveles organizativos de gastos de venta, generales y administrativos; subcontrate el 20% de todos los costes de G&A.

Objetivos como estos pueden traducirse en órdenes de marcha para toda la organización. Como se derivan de un diagnóstico exhaustivo, todo el mundo puede entenderlos y entender por qué son importantes. Tanto los directivos como los empleados tienen más probabilidades de comprar la entrada y ponerse manos a la obra.

El diagnóstico, por supuesto, es solo una parte de un programa de mejora del rendimiento. Aún debe decidir hacia dónde quiere que vaya la empresa, junto con las tres o cinco iniciativas fundamentales que lo llevarán allí. Pero un diagnóstico exhaustivo y preciso es lo que hace que el resto sea posible. Es un primer paso indispensable para lograr un rendimiento innovador.