El nuevo y mejorado Keiretsu

Algunas de las empresas más dominantes de Japón deben su éxito no solo a la experiencia en tecnología y procesos, sino también a un factor que a menudo se pasa por alto: durante la última década, han estado convirtiendo discretamente sus relaciones con los proveedores en una herramienta para innovar más rápido y, al mismo tiempo, reducir drásticamente los costes. Bienvenido a la nueva keiretsu—una versión moderna del sistema de suministro tradicional del país.

Durante su apogeo, en la década de 1980, el tradicional sistema keiretsu (un acuerdo en el que los compradores formaban estrechas asociaciones con los proveedores) era el favorito de las escuelas de negocios y la envidia de los fabricantes de todo el mundo. Aunque en esa época hubo un movimiento provisional en Occidente hacia asociaciones con proveedores similares a las del keiretsu, el auge de la fabricación en los países con salarios bajos pronto hizo que los costes fueran la principal preocupación. La mayoría de las empresas occidentales actuales no soñarían con invertir en relaciones con los proveedores que requerirían cuidados y alimentación importantes. De hecho, mucha gente probablemente dé por sentado que el keiretsu murió cuando los fabricantes japoneses iniciaron tácticas de reducción de costes al estilo occidental.

Sin embargo, algunos fabricantes de automóviles japoneses han revivido y reinventado el keiretsu. Toyota ofrece un ejemplo instructivo. A pesar de sus recientes tropiezos de calidad (sobre los que más adelante), nuestras investigaciones sugieren que Toyota se ha beneficiado enormemente del nuevo keiretsu. Ahora tiene relaciones con los proveedores que son más abiertas, globales y respetuosas con los costes que nunca, pero ha profundizado la confianza, la colaboración y el apoyo educativo que eran las características del keiretsu en su forma anterior. Tras realizar entrevistas y recopilar datos durante 39 visitas a plantas de automóviles y 192 visitas a fabricantes de piezas en Japón y el extranjero, y haber analizado dos décadas de datos de fabricación de automóviles, creemos que el sistema de cadena de suministro actual de Toyota representa una de las mayores ventajas de la empresa.

Mediante un análisis detallado de Toyota, describiremos cómo los nuevos keiretsu se alejan de la tradición y analizaremos numerosas lecciones para las empresas del mundo desarrollado y de los mercados emergentes que buscan innovar rápidamente y, al mismo tiempo, reducir costes.

El viejo y el nuevo Keiretsu en Toyota

El keiretsu tradicional consistía en relaciones obligatorias basadas en la confianza y la buena voluntad. (A los efectos de este artículo, nos centraremos en el keiretsu vertical, el que existe entre un fabricante y sus proveedores, e ignoraremos el keiretsu horizontal, que implica participaciones cruzadas entre empresas centradas en un banco). Eso contrasta marcadamente con las relaciones con los proveedores en condiciones de igualdad al estilo occidental, que se rigen por la mayor claridad contractual posible.

En el mundo tradicional del keiretsu, un fabricante de equipos originales (OEM) se basaba en relaciones exclusivas de décadas con los principales proveedores, en las que a menudo poseía acciones importantes. El OEM compraba piezas individuales (no sistemas) a precios que no eran muy competitivos; normalmente se basaban en lo que había pagado por las piezas de su modelo más reciente.

Sin embargo, tal como lo practica Toyota, el nuevo keiretsu rompe con la tradición de cuatro maneras:

• En lugar de comprar exclusivamente en empresas con las que mantiene relaciones a largo plazo, Toyota también compra en el mercado mundial, incluso en megaproveedores cuyas operaciones simplificadas les permiten ofrecer precios muy bajos. Esto le da flexibilidad en el abastecimiento y reduce los costes.

• A la hora de fijar los precios objetivo para los proveedores a largo plazo, Toyota tiene en cuenta los precios que ofrecen varias compañías globales, otra ventaja a la hora de contener los costes.

• En lugar de comprar piezas individuales, el fabricante de automóviles exige que los proveedores proporcionen sistemas integrados de componentes. Esto le ayuda a desarrollar productos de alta calidad y, al mismo tiempo, a reducir los costes y el tiempo de desarrollo.

• Toyota anima a los proveedores a mejorar su capacidad de ofrecer estos sistemas integrados y a participar en el desarrollo de los productos desde la fase de planificación.

Al mismo tiempo, Toyota sigue el modelo keiretsu tradicional de maneras importantes:

• A pesar de las duras exigencias del fabricante de automóviles, sus relaciones siguen basándose en la confianza, la cooperación y el apoyo educativo a los proveedores. El nivel de compromiso y asistencia mutuos es quizás incluso mayor que en la década de 1980.

• Los contratos que rigen las relaciones son ambiguos y se componen de declaraciones generales y objetivos no vinculantes. Por ejemplo, en lugar de insistir en precios o reducciones de precios específicos para cada año de contrato, como suelen hacer los fabricantes de automóviles estadounidenses, Toyota declara sus expectativas de coste reducciones a lo largo de la vigencia de un contrato, y comparte las ventajas al permitir a los proveedores que logren esas reducciones mantener sus precios durante un período de tiempo determinado. Las empresas japonesas creen que deletrear los detalles animaría a los socios a hacer solo lo que se les indicó y nada más. Toyota cuenta con sus proveedores para hacer un esfuerzo adicional: conocer y cumplir las demandas de los clientes, ayudar a desarrollar procesos innovadores, encontrar y corregir errores y hacer lo que sea necesario para cumplir los plazos.

Después de la burbuja

El nuevo keiretsu surgió de una crisis que afectó a la industria automovilística japonesa en su conjunto. A principios de la década de 1990, los fabricantes de automóviles occidentales iniciaron programas radicales de reducción de costes, lo que impulsó el crecimiento de megaproveedores como Magna, Johnson Controls y Valeo. Para mantenerse a la vanguardia, los fabricantes de automóviles japoneses también recurrieron a los megaproveedores.

Además, el estallido de la burbuja económica japonesa creó un período de estancamiento que se prolongó hasta convertirse en las «décadas perdidas» del país. Con la caída de las ventas y los beneficios, algunos fabricantes de automóviles buscaron capital y se abrieron a la inversión de compañías extranjeras como Renault, Ford y Daimler, lo que impulsó una mayor reducción de costes.

El Keiretsu en evolución de Toyota

1939 Dos años después de su fundación, Toyota forma una asociación de proveedores, al principio con el propósito de intercambiar información. Dentro de unas décadas, el fabricante

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El keiretsu empezó a perder brillo. Vistas desde la perspectiva del valor de los accionistas, parecían caras y anticuadas. En 1999, Renault pasó a ser el principal accionista de Nissan y un líder de Renault, Carlos Ghosn, pasó a ser el director de operaciones de la empresa japonesa. Pronto lanzó el plan de reactivación de Nissan, con el objetivo de reducir los costes un 20% en tres años. Ghosn dijo a la prensa que el keiretsu de Nissan no había funcionado bien y, más tarde, Nissan vendió sus participaciones en la mayoría de las empresas proveedoras. Las relaciones con los proveedores de Japón parecían inclinarse de manera constante hacia el modelo occidental.

En el año 2000, cuando las presiones competitivas seguían aumentando y sus líderes presionaban por un rápido crecimiento mundial, Toyota inició una estrategia de compras radicalmente nueva, denominada «Construcción de la competitividad de costes para el siglo XXI» o CCC21. (Consulte «Lecciones del viaje largo de Toyota», HBR (julio-agosto de 2007). El plan preveía seleccionar los proveedores sobre la base de precios objetivo competitivos a nivel mundial, con el objetivo de reducir los costes un 30% en tres años. También abordó una ventaja competitiva que los megaproveedores estaban desarrollando: la capacidad de ofrecer sistemas de componentes sofisticados en lugar de solo piezas individuales. Con la CCC21, Toyota comenzó a exigir a los proveedores que mejoraran sus capacidades de producción de estos sistemas de valor añadido.

La CCC21 permitió a Toyota cumplir su objetivo de costes y el número de piezas compradas de forma individual disminuyó. Pero no sería exacto ver la CCC21 como una adopción de una contratación en condiciones de plena competencia al estilo occidental. Durante las últimas dos décadas, la asociación de proveedores de Toyota ( kyohokai) se ha mantenido bastante estable: de 1991 a 2011, menos de 20 de las 200 empresas se retiraron. De 1991 a 2010, la ratio media de dependencia de las ventas (los ingresos de las empresas relacionadas con Toyota como porcentaje de los ingresos totales) de 44 de los proveedores de la empresa se mantuvo en torno al 80%, a pesar de que Toyota amplió su grupo de abastecimiento.

Toyota también ha ayudado a muchos proveedores a satisfacer sus necesidades cambiantes. En lugar de abandonar a los proveedores cuando otros ofrecen precios más bajos, apoya las mejoras operativas, organiza «grupos de estudio» y envía ingenieros para ayudar a los vendedores a mejorar la eficiencia y la calidad y a reducir los precios. Cuando Toyota deja a un proveedor de un modelo en concreto por el precio, se esfuerza por mantener la relación, lo que le da oportunidades al vendedor de piezas para otros modelos, por ejemplo.

Incluso después de la adopción de la CCC21, los acuerdos de Toyota con los proveedores siguieron siendo ambiguos en lugar de explicarse detalladamente, con un énfasis en la buena voluntad y la confianza. Esto se nota especialmente en las colaboraciones que implican un diseño de productos innovador. Los ejecutivos de Toyota nos dijeron que la empresa exige que los proveedores comprendan en profundidad sus procesos y objetivos de fabricación y creen que este tipo de conocimientos no se pueden transmitir simplemente proporcionando planos de diseño.

Toyota confía en que los proveedores hagan un esfuerzo adicional: desarrollen nuevos procesos, encuentren y corrijan los errores y hagan lo que sea necesario para cumplir los plazos.

Educación, estilo Toyota

Toyota tiene como objetivo crear reservas de «conocimiento tácito» entre los proveedores mediante el intercambio prolongado de experiencias laborales, incluidos los intentos de resolver los problemas juntos mediante prueba y error. Esta formación práctica, que es tanto cultural como técnica, anima a los proveedores a estar atentos a los problemas, anomalías y oportunidades a lo largo del desarrollo y la producción de piezas. Mientras que los fabricantes occidentales a veces solo comprueban los documentos cuando inspeccionan las fábricas de los proveedores, Toyota siempre examina los lugares de trabajo y los productos físicos, de ahí la expresión genchi genbutsu (más o menos, «lugares de trabajo y cosas reales»), lo que habla de la importancia de estar presente cuando surgen problemas.

Durante la última década, más o menos, Toyota ha establecido colaboraciones más profundas con los proveedores en las primeras etapas de desarrollo. Durante muchos años se encargó de gran parte del desarrollo de sus propios sistemas de interiores. Pero en 2004, después de que tres de sus firmas de keiretsu (Toyoda Boshoku, Araco y Takanichi) se fusionaran para crear una organización que pudiera suministrar componentes interiores completos (una fusión en la que se dice que Toyota desempeñó un papel clave), el fabricante de automóviles incorporó la nueva empresa, Toyota Boshoku, a su proceso de desarrollo de productos en la fase de planificación.

Pocos fabricantes han estado tan abiertos a las ideas de los proveedores o han tenido tanto éxito a la hora de incorporarlas como Toyota. Espera que los proveedores de sistemas ayuden a mejorar el diseño de los productos, por ejemplo, descubriendo cómo incorporar materiales más ligeros sin sacrificar la resistencia. Para el Corolla Fielder, un modelo vendido en Japón, el Toyota Boshoku y Toyota desarrollaron conjuntamente un nuevo sistema interior con asientos traseros plegables con un solo toque. Y pensemos en Advics, una empresa formada a partir de las divisiones de frenos de Toyota y tres de sus proveedores con el fin de desarrollar sistemas de frenos completos. En 2001, las mejoras de Advics en el diseño y la compra de los productos permitieron reducir un 30% los costes de los sistemas de frenos antibloqueo de los coches Noah y Voxy.

Como parte de su proceso de desarrollo de productos, Toyota ofrece espacios físicos que facilitan la cooperación con los proveedores y entre ellos. Es posible que se invite a los vendedores a una reunión conocida como obedecer—literalmente, una sala grande, donde trabajan con representantes de Toyota de varios departamentos, incluidos el diseño, la ingeniería, la producción, la calidad y las compras. Las reuniones de Obeya ayudan a Toyota a evitar un escollo común en otras empresas: incluso si los directores de compras aceptan el cambio de diseño propuesto por el proveedor, los ingenieros del fabricante podrían rechazar el cambio más adelante. En el sistema de Toyota todos están en la sala grande tomando decisiones juntos.

Toyota también ha utilizado un programa de ingeniería residencial, en el que expertos de los proveedores trabajan junto a los diseñadores de Toyota durante períodos que van desde unos seis meses a tres años. El programa, que consolida el principio de «acertar a la primera», fomenta la comunicación en las primeras etapas del desarrollo y reduce la necesidad de ajustes posteriores. Junto con las reuniones de obeya, ha ayudado a reducir el plazo de desarrollo del producto de tres a tan solo un año, según la complejidad del producto. El desarrollo del vagón pequeño bB, por ejemplo, solo llevó alrededor de un año; el modelo se lanzó en Japón en 2000 y un sucesor, el Scion xB, apareció en los Estados Unidos unos años después.

Toyota ha desarrollado relaciones similares a las del keiretsu en el extranjero. En 1992, creó el Centro de Atención a Proveedores de Toyota para ayudar a los vendedores estadounidenses a aprender el Sistema de Producción de Toyota. En 1997 creó la Asociación Europea de Fabricantes de Toyota, un grupo de unas 70 empresas que se reúnen en grupos de estudio. Y el equipo de seguimiento de piezas de proveedores de Toyota Europe, compuesto por especialistas en compras, calidad, diseño, producción y otras funciones, visita a los proveedores para ayudar a introducir la fabricación de nuevas piezas.

La capacidad de aprendizaje de un proveedor es clave para su competitividad futura. Los proveedores que demuestren su voluntad de entender las causas fundamentales de los errores son los que tienen más probabilidades de mejorar.

En el extranjero, la empresa tiende a ser más explícita en sus comunicaciones que en Japón, con normas más claras y especificaciones más detalladas. Aun así, los aspectos clave del nuevo keiretsu parecen traducirse, incluido el genchi genbutsu. Cuando visitamos las instalaciones de Toyota en EE. UU. y el Reino Unido, junto con las plantas de Aisin, Denso y otros proveedores, los gerentes nos dijeron que premian a los ingenieros que captan la mentalidad de los «lugares de trabajo reales», porque esos ingenieros impulsan la implementación del sistema de producción de Toyota.

Las relaciones de Toyota con los proveedores están más cerca del antiguo keiretsu que las de los otros tres grandes fabricantes de automóviles japoneses, pero Nissan y Honda también han conservado las características de la práctica tradicional. Tras adoptar relaciones con los proveedores al estilo occidental con Carlos Ghosn, Nissan volvió a cambiar de postura en 2004 y anunció una nueva política de compras que representaba una reevaluación del keiretsu. Ha aumentado su inversión en un gran proveedor y sigue confiando en la buena voluntad y la confianza en sus relaciones con muchos vendedores. Un ejemplo de sus prácticas recientes, similares a las del keiretsu, es un programa en el que sus ingenieros y los de sus proveedores emprenden proyectos de mejora de los procesos en las fábricas de los proveedores. Honda también se basa en la confianza y la buena voluntad más que en condiciones contractuales explícitas y ha organizado las actividades de desarrollo de proveedores. Sin embargo, en 2010 anunció una reducción de proveedores muy poco parecida a la de un keiretsu: en algunas categorías, redujo el número casi a la mitad.

Una práctica tenaz

Los nuevos keiretsu están lejos de ser perfectos. Los proveedores que se esfuerzan por lograr una alta calidad a veces tienen dificultades para entregar las piezas más simples y baratas que se necesitan en los mercados emergentes. Por eso Honda anunció recientemente una política de compras abiertas en virtud de la cual utiliza más piezas de megaproveedores y de proveedores locales de los países emergentes. Se podría argumentar que el reciente éxito de Nissan en China —ha superado a Toyota y Honda en cuanto al crecimiento de las ventas en ese país— se debe a su énfasis en la apertura de las compras; si la relación con un proveedor es también cerca, el OEM tiene dificultades para abrirse a nuevos proveedores. Y los contratos obligatorios pueden resultar onerosos para los proveedores y sus empleados: los fabricantes de piezas japoneses a veces exigen que los trabajadores trabajen toda la noche para cumplir con las exigencias de los OEM.

Sin embargo, la esencia del keiretsu ha demostrado ser duradera y la posibilidad de evitar los costes ocultos de las relaciones con los proveedores al estilo occidental es una razón importante. Una de las principales fuentes de esos costes es la ocultación de las causas fundamentales de los problemas de la cadena de suministro, ya que tanto los fabricantes como los proveedores maniobran para evitar la culpa. Las relaciones de Keiretsu permiten a los OEM y a los proveedores trabajar juntos para detectar las causas de un problema. Y es rentable para los OEM ofrecer apoyo educativo a los proveedores, ya que, en última instancia, eso reduce los costes de los proveedores y reduce los precios que cobran. Los altos niveles de dedicación, innovación y experiencia de los proveedores contribuyen a la competitividad del fabricante. (Consulte la barra lateral «¿Por qué el keiretsu es tan duradero?»)

¿Por qué los keiretsu son tan duraderos?

Los keiretsu han demostrado ser tenaces en Japón por varias razones: Coste: El fabricante evita los costes ocultos de los acuerdos con proveedores al estilo occidental, incluida

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Tras la recuperación de Toyota de la crisis de 1991, los beneficios aumentaron de manera constante. La relación entre el beneficio operativo consolidado y las ventas netas pasó del 5,1% en 1991 al 8,5% en 2003 y al 9,3% en 2007. Sin embargo, la empresa se vio afectada por la recesión mundial de 2008 y el terremoto y el tsunami de 2011, y en 2011 la ratio había bajado hasta el 2,5%.

En medio de la recesión económica, se produjo la crisis de aceleración involuntaria de 2009-2010, durante la cual Toyota retiró 9 millones de vehículos en todo el mundo. (Un informe del gobierno de los Estados Unidos concluyó que los problemas se debieron a que los pedales del acelerador se atascaron o a que se quedaron atrapados bajo las alfombrillas). Como resultado, Toyota tomó medidas para mejorar su capacidad de respuesta a las quejas de los clientes y acelerar sus decisiones corporativas. En 2010 revisó sus normas de calidad de las piezas y, según se informa, se basó en las sugerencias de los proveedores. También pidió a los proveedores que reforzaran su gestión de la calidad desde la fase de diseño y llevó a cabo actividades conjuntas con ellos con ese fin. Aunque el volumen de ventas en EE. UU. cayó de 2009 a 2011, se recuperó en 2012. Según el estudio de confiabilidad de los vehículos de J.D. Power en EE. UU., de 2009 a 2013, el número de problemas por cada 100 vehículos disminuyó un 13% en Toyota, un 44% en Lexus y un 39% en Scion, lo que sugiere que la calidad general ha mejorado, debido en parte a las contribuciones de los proveedores.

Diseñar su propio keiretsu

A pesar de los defectos, los nuevos keiretsu proporcionan una plantilla útil para las empresas que buscan enriquecer sus relaciones con los proveedores para obtener beneficios a largo plazo. De hecho, aunque el enfoque de plena competencia sigue dominando en Occidente, se ha renovado un cierto interés por las relaciones al estilo keiretsu, y algunos fabricantes han creado programas de compra híbridos que incluyen asociaciones tipo keiretsu.

En algunos sectores de Europa, los proveedores desarrollan una profunda lealtad hacia los fabricantes y participan en la mejora de sus cadenas de suministro. Por ejemplo, el fabricante sueco de autobuses y camiones Scania organiza talleres para ayudar a los proveedores a aprender el sistema de producción de Scania, que incluye la mejora continua y la producción ajustada. El sistema de compras de Scania comparte otras características con el keiretsu: los proveedores se identifican con la empresa central, lo que, a su vez, trabaja para hacerlos más competitivos a nivel mundial (aunque no tiene acciones en ellos).

IKEA también tiene una visión a largo plazo de sus relaciones con los proveedores y trabaja para crear asociaciones comprometidas basadas en el beneficio mutuo. Delega amplias tareas en los proveedores y colabora con ellos en aras de la eficiencia y la contención de los costes. Por ejemplo, trabajó con varios proveedores antiguos para desarrollar la tecnología de impresión de patrones de chapa en las mesas de fibra de su serie de muebles Lack.

Las empresas que deseen diseñar sus propias formas del nuevo keiretsu deberían tener en cuenta ciertas pautas:

• Aprenda a pensar a corto y largo plazo al mismo tiempo. Dígale a los proveedores que prevé relaciones duraderas, pero solo si hoy en día son competitivos en cuanto a costes, y trabaje con ellos para lograrlo. Anímelos a que lo consideren un socio a largo plazo, por ejemplo, no solo informándoles de sus expectativas de reducción de costes, sino también mostrándoles cómo se repartirán los beneficios.

• Conozca a sus proveedores. Si no entiende sus procesos, no puede contribuir a mejorarlos. En lugar de subcontratar todos los componentes, cree empresas conjuntas para las piezas clave. Visite los centros de trabajo de los proveedores.

• Desarrolle la confianza con sus proveedores. Deje claro que la relación les ayudará a mejorar sus operaciones y a ser más competitivos. Sea el cliente con el que quieren trabajar.

• Equilibre la comunicación explícita e implícita. Demasiada explicitación puede generar desconfianza; demasiada implícita puede provocar malentendidos.

• Establezca una cartera de proveedores e identifique los que más valga la pena mejorar (no puede mejorarlos todos). ¿Cuáles tienen el potencial de ser competitivos a nivel mundial? Asigne calificaciones según capacidades como la calidad, el coste, la entrega, las personas y el desarrollo. La capacidad de aprendizaje de un proveedor es clave para su competitividad futura. Los proveedores que demuestren su voluntad de entender las causas fundamentales de los errores son los que tienen más probabilidades de mejorar.

• Establezca relaciones personales entre su empresa y sus proveedores, no solo a nivel directivo sino también entre los empleados. Conozca a sus proveedores. Cree grupos de estudio conjuntos. Haga que sus gerentes trabajen con los ingenieros de los proveedores en el taller. Estas medidas permitirán resolver los problemas más rápidamente y crear un ambiente en el que los vendedores se sientan cómodos haciendo sugerencias.

• Si los proveedores tienen un rendimiento inferior, averigüe qué se puede hacer para cambiar la situación. Piense en términos de desarrollo más que de cambio. Bríndeles la oportunidad de demostrar cómo podrían mejorar.

• Involucre a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos (invite a sus ingenieros a formar parte de sus equipos de desarrollo) y lleve a cabo actividades de mejora de los procesos en sus fábricas. Esto aumentará su competitividad en toda la cadena de suministro.

Cada vez más, el centro de la competencia se encuentra entre las cadenas de suministro y no entre empresas individuales. Los fabricantes occidentales que quieran avanzar hacia la mejora de las relaciones con los proveedores deben recordar las claves de las asociaciones tipo keiretsu: el apoyo, la cooperación, la confianza y la buena voluntad. Esos elementos son fundamentales incluso en un entorno hipercompetitivo y obsesionado con los costes, porque reducen los costes ocultos de las relaciones de plena competencia.