Las nuevas fronteras

En 1893, historiador estadounidense Frederick Jackson Turner declaró que una frontera no es solo un lugar, sino también el proceso de adaptación y cambio que las fronteras cambiantes imponen a las personas y las instituciones. El joven profesor de Wisconsin describía el papel que la frontera había desempeñado durante tres siglos en la creación de la nación estadounidense, pero la tesis de Turner también se aplica a los negocios modernos. Durante las últimas tres décadas, las fronteras del mundo empresarial han cambiado constantemente a medida que los países en desarrollo abrían sus economías a las empresas extranjeras. Como consecuencia, las empresas multinacionales han tenido que hacer frente a un crecimiento vertiginoso, una competencia intensa, una mayor complejidad y cambios constantes.

Aun así, lo poco que han aprendido ha preparado a las empresas occidentales para el impacto de la gran recesión actual en la globalización. La desaceleración mundial no solo perjudica más a las economías desarrolladas que a las emergentes, sino que también afecta a estas últimas de manera diferente y altera sustancialmente su papel en la economía mundial. Para cuando termine la desaceleración, la frontera habrá vuelto a moverse de formas inesperadas.

La gran crisis actual está obligando a cambiar en tres niveles. En primer lugar, los países en desarrollo se están convirtiendo en mercados relativamente más grandes. Desafiando todo pronóstico, parece probable que se expandan un 1,6% en total en 2009, y el Fondo Monetario Internacional proyectó en abril de 2009 que la economía de China crecería un 6,5%, la de la India un 4,5% y la de Oriente Medio un 2,5%. El ritmo es mucho más lento que el enorme 6,1% al que los mercados emergentes crecieron colectivamente en 2008, pero es notable teniendo en cuenta la previsión del FMI de que las economías desarrolladas se contraerán un 3,8% este año. «Los mercados emergentes representarán una mayor parte de la producción mundial cuando termine la recesión que cuando comenzó», concluye Antoine van Agtmael, que dirige la firma de inversiones Emerging Markets Management. «Eso los hará aún más atractivos».

En segundo lugar, los gobiernos están remodelando los contornos del desarrollo económico a la vez que impulsan el crecimiento mediante medidas de política monetaria y fiscal. Ningún gobierno lo hace más que el de China, que utiliza el paquete de estímulos de 586 000 millones de dólares que anunció en noviembre de 2008 para influir en la demanda y la oferta en 10 industrias que, en conjunto, representan el 50% del PIB del país. Por ejemplo, en enero de 2009, el paquete de estímulo para los automóviles de China dio a conocer varias medidas, incluida una reducción del 50% en el impuesto sobre las ventas de los vehículos con una cilindrada inferior a 1,6 litros, para impulsar la demanda de vehículos pequeños y de bajo consumo de combustible. Las empresas que no lancen este tipo de vehículos o se centren en fabricar automóviles más grandes se encontrarán en desventaja. «El gobierno lo califica de estímulo, pero en realidad se trata de rediseñar las industrias», afirma David Michael, director de la consultora BCG para la Gran China. «Por eso el crecimiento del 9% del PIB en China mañana no será el 9% de ayer. La «nueva normalidad» en muchas economías en rápido desarrollo será diferente tras la recesión». Edward Tse, socio director de Booz & Company para la Gran China, está de acuerdo: «La China de los próximos 10 años será muy diferente de la China de los últimos 10 años y, por lo tanto, las empresas que hagan negocios allí necesitarán un enfoque muy diferente».

En tercer lugar, la competencia en los países en desarrollo se ha hecho más intensa. Con la caída de las exportaciones, las empresas de esos países se concentran más en aumentar sus ventas nacionales. La rivalidad es particularmente acalorada en los mercados de materias primas, como el acero, el cemento y el aluminio, y en los segmentos de consumidores de gama alta y media. Dado que las empresas multinacionales también están intentando sacar más ingresos de los países en desarrollo, solo las empresas más aptas parecen tener probabilidades de sobrevivir a la desaceleración.

Las empresas inteligentes de los mercados emergentes han empezado a responder a los desafíos que representan estos cambios. De hecho, algunos de ellos vieron venir la recesión y modificaron sus estrategias rápidamente. (Consulte la barra lateral «Estrategias emergentes para combatir la desaceleración».) Las empresas de estos países ya tienen una ventaja porque son los fabricantes más baratos del mundo y no necesitan desarrollar modelos de negocio de bajo coste. Pero antes de que comenzara la recesión, el aumento de los costes de los recursos y la apreciación de las divisas habían reducido sus márgenes de beneficio. Muchas empresas utilizan la recesión como pretexto para hacer algunas limpiezas de primavera y reducir los costes. «Entre 1995 y 2008, las empresas indias crecieron tan rápido que se introdujeron muchos malos hábitos en sus operaciones», afirma Nirmalya Kumar, profesora de la Escuela de Negocios de Londres. «Están intentando eliminarlos. Tras más de una década de crecimiento, se están tomando un respiro para replantearse la estrategia».

Estrategias emergentes para combatir la desaceleración

Las empresas inteligentes de los mercados emergentes detectaron la recesión pronto y reaccionaron con rapidez. A diferencia de la crisis latinoamericana de 1994 o la crisis

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Muchos gigantes emergentes están reestructurando sus carteras, deteniendo planes de diversificación dudosos y consolidando sus operaciones. Están introduciendo sistemas de calidad, como Lean Six Sigma, para poder fabricar mejores productos a un coste menor. En China, India y Turquía, las empresas están analizando detenidamente el talento y despidiendo (o no contratando) y suspendiendo las bonificaciones y los aumentos para congelar las facturas salariales a los niveles del año pasado.

Algunas empresas utilizan el dinero que han liberado para desarrollar productos y servicios con una buena relación calidad-precio, especialmente para los consumidores rurales y los de la clase media baja. Varios fabricantes chinos están aprovechando la disminución de la demanda como una oportunidad para desarrollar sus propios productos avanzados, de modo que no siempre tengan que trabajar como subcontratistas. «Algunos costes, como los costes del talento, son más bajos hoy en día, por lo que es un buen momento para que las empresas inviertan en el desarrollo de las capacidades de innovación», señala Peter Williamson, profesor de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge.

En la India, el lanzamiento por parte de Tata Motors en marzo de 2009 del coche más económico del mundo, el Nano de 2000 dólares, ha hecho de la innovación de bajo coste una prioridad para las empresas y los emprendedores. Incluso hay un nombre para la tendencia: nanoefecto. Y en China, el lanzamiento por parte de BYD Auto en diciembre de 2008 del primer coche eléctrico enchufable producido en masa del mundo, el F3DM, que se vende por 22 000 dólares, ha creado un efecto BYD similar.

Está claro que las empresas de estas economías serán mucho más competitivas al final de la recesión que cuando comenzó. Esta es la conclusión a la que llegué tras entrevistar a unos 30 académicos y consultores en Argentina, Brasil, Bulgaria, China, Egipto, Hungría, India, México, Rusia y Turquía durante los primeros cuatro meses de 2009. También hablé con altos ejecutivos que trabajan para empresas locales y multinacionales en los mercados emergentes y revisé una investigación publicada recientemente.

La mayoría de las empresas occidentales están preocupadas por la crisis en sus mercados nacionales, pero tienen que empezar a centrarse en la siguiente fase del crecimiento mundial. Si quieren evitar que mañana se les tome por sorpresa, deben rastrear cinco cambios tectónicos que emanan del mundo en desarrollo.

Turno 1: Una brecha creciente

Muchos ejecutivos están convencidos de que la manera en que se desarrolló la recesión en todo el mundo el año pasado subraya las estrechas conexiones entre las economías desarrolladas y en desarrollo. Desde la década de 1990, los países se han interconectado estrechamente, principalmente mediante los flujos comerciales y financieros. La contracción de las economías desarrolladas provocará conmociones en los mercados emergentes y hará que los mercados bursátiles de todo el mundo se desplomen, como ocurrió el año pasado. Desde este punto de vista, es poco probable que los mercados emergentes puedan seguir subiendo cuando las economías avanzadas están cayendo.

Sin embargo, cada vez hay más pruebas que muestran que la recesión actual hará realidad la desvinculación.

Como la demanda y las inversiones de los países de la OCDE han caído a un ritmo sin precedentes, los gobiernos de varios países en desarrollo —incluidos Brasil, China, India y Sudáfrica— están intentando reducir la dependencia de sus economías del comercio internacional. Se lo pueden permitir porque, a lo largo de los años, han reforzado sus balances nacionales mediante la acumulación de reservas de divisas. Los responsables políticos se centran en impulsar la demanda interna, especialmente fuera de las principales metrópolis. Sus gobiernos están invirtiendo en infraestructura y reduciendo los impuestos, especialmente en los productos para consumidores de bajos ingresos. Si logran aumentar el consumo en el país (si es durante una crisis mundial, cuando la confianza de los consumidores es baja), podrán mantener el crecimiento incluso cuando la demanda de los países de la OCDE caiga.

No olvide que los países en desarrollo también se han descubierto unos a otros. El comercio entre los mercados emergentes representó el 40% de sus exportaciones e importaciones en 2007, el doble que hace dos décadas. De hecho, la mitad de las exportaciones de China se destinaron a otros países en desarrollo. Cuanto más dure la recesión en el mundo desarrollado, lo que reduzca la demanda de recursos naturales y manufactureros, es más probable que crezca el comercio entre los países en desarrollo. Por ejemplo, la tecnología inteligente Evoc de China, que fabrica sistemas de control, vende actualmente el 80% de sus productos en el mundo desarrollado, pero descubre que el 80% de la nueva demanda proviene de la India, Oriente Medio, Rusia y, por supuesto, China. La empresa ha creado recientemente empresas en Oriente Medio, Rusia e India para distribuir sus productos y, dado que esas regiones se han visto menos afectadas por la crisis financiera, Evoc sigue creciendo. «La gente no se da cuenta, pero esta recesión también brinda a China la oportunidad de reforzar sus vínculos con América Latina», señala Guillermo D’Andrea, profesor de la Escuela de Negocios del IAE de Buenos Aires. «Muchas empresas chinas ya lo hacen».

Cuanto más dure la recesión en el mundo desarrollado, es más probable que crezca el comercio entre los países en desarrollo.

Los hallazgos recientes de los economistas M. Ayhan Kose, Christopher Otrok y Eswar Prasad se alinean con estas tendencias. Su investigación, publicada por el FMI, muestra que las economías de los países desarrollados alcanzan un pico o un mínimo más o menos al mismo tiempo, y que los mercados emergentes también suben y bajan más o menos al unísono. Sin embargo, los países emergentes y desarrollados ya no experimentan sus máximos o mínimos al mismo tiempo.

Sin embargo, los mercados financieros de todo el mundo están entrelazados, por lo que cuando los mercados bursátiles de las economías ricas se hundan, agitarán los mercados financieros de los países más pobres y provocarán que sus mercados bursátiles caigan incluso si sus economías están creciendo. «Main Street se está desacoplando, pero Wall Street no», afirma Frank-Jürgen Richter, presidente de Horasis, un centro de estudios con sede en Ginebra.

Los mercados emergentes y los Estados Unidos podrían separarse de otra manera fundamental después de esta recesión. Los políticos y los responsables políticos han creído tradicionalmente que los Estados Unidos cuentan con el mejor modelo de economía de mercado. Pero el capitalismo al estilo estadounidense está siendo criticado por la crisis financiera, y el rescate del gobierno de los Estados Unidos ha cambiado tanto el sistema que apenas es reconocible. Como resultado, es probable que los responsables políticos del mundo en desarrollo reduzcan el ritmo de la desregulación y consideren la posibilidad de crear estados de bienestar al estilo europeo. «Cada vez hay más sensación en México y, de hecho, en toda Latinoamérica de que el modelo estadounidense no es el único. Esto está avivando un debate sobre la naturaleza del desarrollo futuro», señala Carlos Mota, un profesor que se convirtió en comentarista económico y vive en la Ciudad de México. Durante mucho tiempo, «capitalismo con características locales» ha sido la frase de moda en China; puede que pronto se convierta en una en el resto del mundo en desarrollo.

La respuesta: centrarse en los mercados emergentes

Las empresas occidentales que sigan invirtiendo en los países en desarrollo a pesar de sus problemas nacionales harán crecer negocios que les ayudarán a superar futuras recesiones en un mundo desacoplado. También podrían estar mejor posicionados para sobrevivir a la recesión si esta persiste. Estas empresas obtendrán una ventaja fundamental en ser las primeras en actuar en nuevos segmentos de mercado, como el segmento rural, en los que es difícil entrar. Quienes establezcan bases de exportación en el mundo en desarrollo se beneficiarán de los flujos comerciales con tarifas bajas entre los países emergentes, especialmente si el proteccionismo asoma su fea cara.

Turno 2: El regreso de los líderes al estilo familiar

De la crisis surgen las oportunidades; de la adversidad, nuevos paradigmas de liderazgo. En los países en desarrollo, el nuevo paradigma vendrá de las empresas familiares y las empresas estatales.

Muchos gigantes emergentes están dirigidos por familias, especialmente en Brasil, India, México y Turquía; en China, el estado es el sustituto de la familia. La sucesión suele convertirse en un problema en estas empresas, por lo que contratar una dirección «profesional» ha sido tradicionalmente una prioridad para las partes interesadas. La opinión establecida es que las familias deben cotizar sus empresas en bolsa, entregar las riendas a los ejecutivos corporativos y hacer que los fundadores desempeñen únicamente funciones de supervisión o ceremoniales. Los conflictos familiares han plagado a los grupos empresariales, especialmente en la India y América Latina, y las empresas gestionadas por familias han sido pésimas en cuanto a la gobernanza, como demuestra el reciente escándalo contable de Satyam Computer en la India, por lo que contratar a los profesionales parece ser la mejor práctica.

Sin embargo, la crisis está suscitando un nuevo debate sobre los estilos de liderazgo y poniendo en el centro de atención a una nueva generación de líderes cuasifamiliares y cuasiprofesionales. En los mercados emergentes, la idea de que los miembros de la familia y los burócratas que dirigen las empresas estatales pueden ofrecer un buen liderazgo, especialmente en un entorno incierto, está ganando cada vez más aceptación. Según un informe reciente de Economist Intelligence Unit y Barclays Wealth, es probable que el modelo de empresa familiar se fortalezca tras la recesión, ya que las partes interesadas tienden a confiar en los líderes empresariales durante las crisis. Kelin Gersick, socio principal de Lansberg, Gersick & Associates, una consultora de empresas familiares que trabaja en los mercados emergentes, añade: «Desde el punto de vista del ejecutivo, las estrategias de seguridad y a largo plazo de las empresas familiares nunca habían sido tan atractivas y el estatus de trabajar para una empresa familiar ha mejorado enormemente».

En Asia y Sudamérica, los directores de las empresas familiares ejercen un gran poder, lo que les permite tomar decisiones y modificar las estrategias rápidamente, tal como lo hacen los emprendedores. Su influencia les permite tratar hábilmente con los responsables políticos, reducir la burocracia y utilizar las redes sociales en beneficio de sus empresas. Los líderes de las empresas administradas por el gobierno son igual de poderosos. Por ejemplo, las compañías petroleras chinas han ganado a menudo acuerdos con la promesa de abrir los grifos de la ayuda gubernamental a los países africanos.

A las empresas gestionadas por familias o gobiernos también les resulta fácil adoptar una perspectiva a largo plazo. Impulsados por el orgullo personal o el interés nacional, no bailan al ritmo del mercado de valores. Siguen estrategias a largo plazo incluso cuando el crecimiento económico se derrumba, sobre todo porque sus participaciones mayoritarias en acciones los aíslan de las absorciones. Directores ejecutivos como Kumar Birla del Grupo Aditya Birla, Pat Davies de Sasol y Naguib Sawiris de Orascom han mantenido sus ambiciones durante esta recesión, lo que ha asegurado a las partes interesadas de que están en ella a largo plazo.

Una cosa que ha ayudado a esas empresas: antes de la recesión, las familias inteligentes decidían preparar a los jóvenes herederos para puestos de liderazgo. La mayoría de los descendientes de grupos familiares estudiaron en escuelas de negocios, normalmente en el extranjero, y trabajaron en empresas multinacionales antes de regresar a casa. Como Mahindra y Anand Mahindra de Mahindra, se abrieron camino desde abajo o crearon nuevas empresas en las que podían abrirse paso. El proceso les permitió desarrollar relaciones laborales con los ejecutivos no familiares de la empresa, que se desempeñaron como mentores. Con el tiempo, algunos vástagos se hicieron a un lado para dejar paso a directores ejecutivos no familiares, mientras que otros se convirtieron en los mejores candidatos para el puesto más importante. Pensemos en Aditya Mittal, la directora financiera de ArcelorMittal formada en Wharton. Lo más probable es que sustituya a su padre, L.N. Mittal, como presidente, sin una pizca de controversia sobre el nombramiento. La búsqueda del profesionalismo parece estar tomando un camino diferente en las economías emergentes.

La respuesta: cambie sus criterios de liderazgo

Puede que las empresas multinacionales quieran replantearse el tipo de líderes que nombran en los mercados emergentes. Muchos llevan casi dos décadas operando en China e India y sus negocios están creciendo, por lo que la tentación es nombrar creadores de organizaciones y desarrollar más sistemas, al estilo de la sede. Sin embargo, quedan por delante duras batallas por los consumidores en los mercados emergentes, y los directores ejecutivos harían mejor en invertir en directivos locales emprendedores que estén dispuestos a correr riesgos. «Para lograr un desempeño innovador en los países en desarrollo, se necesita un liderazgo innovador», señaló un reciente informe de investigación de Accenture sobre los modelos operativos globales del futuro.

Turno 3: Un cambio en las fusiones y adquisiciones

Muchos gigantes emergentes tienen prisa por convertirse en líderes mundiales del sector, por lo que, en cuanto la crisis de liquidez disminuya, se lanzarán a la senda de las adquisiciones en las economías desarrolladas. Con Wall Street reduciendo casi a la mitad los valores de las empresas, esos depredadores competirán por adquirir productores de materias primas, marcas antiguas en industrias en declive y tecnologías de última generación en las industrias emergentes.

En el momento en que la crisis de liquidez disminuya, los gigantes emergentes emprenderán la senda de las adquisiciones en las economías desarrolladas.

La próxima ola de fusiones y adquisiciones inversa se diferenciará de la anterior en tres aspectos. Primero, las empresas indias marcaron el ritmo de las operaciones transfronterizas en 2007, pero las empresas de China, Brasil e incluso Rusia tomarán la iniciativa en el futuro. Esas empresas tienen mucho efectivo y están menos apalancadas que las empresas indias, que pidieron grandes préstamos a los bancos antes de la recesión para cerrar varias operaciones importantes, como la compra de Jaguar Land Rover y Corus por parte de Tata y la compra de Novelis por parte de Hindalco.

En segundo lugar, las empresas chinas y latinoamericanas utilizarán las fusiones y adquisiciones para internacionalizarse en lugar de globalizarse. Intentarán comprar varios negocios en el mismo país o en los países vecinos en lugar de anhelar una empresa que opere en todo el mundo. El número de operaciones transfronterizas en Latinoamérica realizadas por empresas brasileñas, por ejemplo, aumentó significativamente en los últimos años, pasando de solo dos en 2005 a 11 en 2006 y a un récord de 25 en 2007, según la base de datos Zephyr. En 2008, las empresas brasileñas adquirieron 23 empresas más para crear líderes panlatinoamericanos o multilatinas. Del mismo modo, de 2002 a 2007, la mexicana Mexichem compró varias empresas en Sudamérica y Centroamérica y se convirtió en el mayor productor de tubos de plástico de Latinoamérica. Las empresas indias piensan de manera diferente; prefieren salir de la región, ya que sus vecinos son pequeños. Es probable que, al igual que otros gigantes emergentes, acechen a las empresas europeas más que a las estadounidenses después de la recesión.

En tercer lugar, las empresas adquirirán más pequeñas y medianas empresas en el extranjero en lugar de adquirir gigantes. Puede que las empresas indias no tengan muchas opciones; están ocupadas asimilando las grandes empresas de las que se hicieron cargo antes del estallido de la crisis financiera y, por lo tanto, se centrarán en las adquisiciones pequeñas y estratégicas. El cambio también se ha hecho perceptible en China, ya que las adquisiciones globales dejaron a TCL y Lenovo con resaca. TCL compró el negocio de televisores de la francesa Thomson y partes de Alcatel en 2004, pero tras unos años de pérdidas, tuvo que retirarse de Europa. Lenovo tuvo cierto éxito tras comprar el negocio de ordenadores de IBM, pero los contraataques de Apple, Dell y HP han reducido sus márgenes y han reducido su entusiasmo por las grandes adquisiciones internacionales. «Las empresas chinas han aprendido que es difícil operar empresas extranjeras y ahora también les preocupa la calidad de los activos que van a conseguir», afirma Frank-Jürgen Richter, de Horasis. «Evitarán los grandes negocios y perseguirán a las pequeñas y medianas empresas que serán más fáciles de asimilar».

Los gigantes emergentes también experimentarán con nuevas formas de establecer asociaciones en el extranjero, especialmente para garantizar las materias primas en otros países en desarrollo. Por ejemplo, los bancos chinos han estado comprando participaciones o concediendo préstamos a empresas extranjeras. El Banco de Desarrollo de China prestó recientemente 10 000 millones de dólares a la brasileña Petrobras a cambio de un suministro de petróleo a largo plazo. El banco también proporcionó 15 000 millones de dólares a la empresa estatal rusa OAO Rosneft Oil y 10 000 millones de dólares al monopolio estatal de oleoductos Transneft y, a cambio, se le prometieron a China 15 millones de toneladas de petróleo al año durante 20 años.

La respuesta: unir fuerzas con los gigantes emergentes

Las empresas multinacionales, al saber que los gigantes emergentes desean comprar empresas en los mercados extranjeros, pueden beneficiarse si se asocian con ellas. Por ejemplo, muchas empresas occidentales necesitan la ayuda de las empresas locales para entrar en el lucrativo interior de China o en el mercado rural de la India. Pueden entrar en otros países asociándose con gigantes emergentes y ofreciéndoles conocimientos y activos, una estrategia llamada triangulación. En 2008, por ejemplo, la japonesa Kawasaki Motors llegó a un acuerdo novedoso con la india Bajaj Auto. El fabricante indio de motocicletas planea comercializar motos Kawasaki de alta gama en la India, mientras que Kawasaki vende las motos pequeñas de Bajaj Auto en toda Asia (excepto en Japón). Ambas partes se beneficiarán, pero ninguna de las dos se ha enfrentado a la otra de frente, todavía. Del mismo modo, la española Telefónica, uno de los mayores operadores de telecomunicaciones del mundo, está ayudando a Huawei Technologies, el proveedor chino de soluciones de telecomunicaciones, a entrar en el mercado latinoamericano, donde Telefónica es un actor importante.

Turno 4: Hay más en juego en la sostenibilidad

El dinero suele ser colorido en los mercados emergentes, pero se pone verde en todas partes. Muchas empresas reconocen que si no desarrollan productos, embalajes y procesos de fabricación ecológicos para cuando termine la recesión, sus rivales multinacionales podrían excluirlas de los segmentos premium. La expansión de los mercados no urbanos en China e India está reforzando el mensaje con un giro: las soluciones sostenibles son esenciales para las personas que no tienen acceso al agua, la electricidad o el aire limpio. Para estos clientes rurales, las empresas necesitan desarrollar productos que puedan funcionar con pequeñas cantidades de agua o electricidad o que utilicen fuentes de energía alternativas, como la energía solar. Las ONG, las organizaciones laborales y los gobiernos también están obligando a las empresas a desarrollar productos más sostenibles; sus normas medioambientales se han convertido en normas empresariales en los mercados de exportación.

El profesor de la Universidad de Michigan, C.K. Prahalad, señala: «La crisis económica actual es similar al colapso de la economía de las puntocom hace una década en un aspecto. Algunas empresas, como Amazon, eBay y Google, surgieron de entre los escombros y han prosperado desde entonces. Del mismo modo, las empresas que entiendan las oportunidades que genera la sostenibilidad saldrán de esta recesión preparadas para capitalizar la economía del futuro con bajas emisiones de carbono y energía limpia». Muchos gigantes emergentes piensan que pueden superar a sus rivales en los países desarrollados, que acaban de empezar a tomarse en serio los productos ecológicos. Eso crea condiciones de juego equitativas, por primera vez. Por ejemplo, BYD pudo lanzar su híbrido enchufable dos años antes que GM, que lanzará el Volt en 2010, y un año antes que Toyota, cuyo híbrido enchufable saldrá a finales de 2009.

Impulsados por las críticas occidentales, los gobiernos de algunos países en desarrollo están abordando los problemas ambientales y presionando a las empresas locales para que opten por el medio ambiente. Tomemos como ejemplo China, donde los automóviles son responsables de hasta una quinta parte de las emisiones de carbono. El gobierno chino ha impuesto recientemente unas directrices de emisiones más estrictas y ha creado un sistema tributario basado en el carbono. Su objetivo es tener 10 000 vehículos híbridos, eléctricos y de pila de combustible en 10 ciudades para 2010. La State Grid Corporation de China instalará inicialmente estaciones de carga para los coches en Pekín, Shanghái y Tianjin. Dado que es probable que la demanda de vehículos híbridos, eléctricos y con pilas de combustible en China alcance los 100 000 al año en 2012, la empresa automovilística china Chery ya siguió los pasos de BYD y lanzó un coche híbrido enchufable en febrero, y su rival Geely tiene previsto presentar su híbrido enchufable a finales de 2009. Además de las grandes empresas estadounidenses, europeas y japonesas, se enfrentarán a la competencia de la India: Tata Motors está desarrollando una versión eléctrica del Nano y Bajaj Auto está trabajando en su propio coche pequeño y barato. Estas empresas chinas e indias están dispuestas a hacer esas apuestas porque los automóviles pequeños, baratos y ecológicos también pueden ayudarlas a abrirse paso en los mercados desarrollados.

La respuesta: Adopte la ecología a nivel mundial

Tradicionalmente, las empresas multinacionales han llevado sus líneas más vendidas a los mercados emergentes y han creado nuevas marcas para ellas más adelante. Es posible que esa estrategia en cascada no funcione en el futuro debido a la rapidez con la que los gobiernos y los consumidores de los países en desarrollo se preocupan por el medio ambiente. Si quieren mantenerse al día con sus rivales locales, los gigantes occidentales tendrán que poner en marcha el desarrollo de productos sostenibles para los mercados emergentes de inmediato y lanzar productos ecológicos en todo el mundo al mismo tiempo.

Shift 5: La llamada de África

África hará señas cuando los gigantes emergentes vuelvan a buscar crecimiento. Los países desarrollados recuperarán su salud poco a poco y los mercados emergentes son difíciles de quebrar, por lo que el atractivo del segundo continente más grande del mundo será ineludible. El FMI prevé que la economía de África crecerá un 2% en 2009. Aunque está por debajo de su tasa de crecimiento del 5,2% de 2008, la disminución se debe principalmente a la caída de los precios de las materias primas que exporta África.

África no está integrada con gran parte del mundo desarrollado, pero sí tiene relaciones comerciales con los países en desarrollo de Asia, por lo que probablemente se recupere junto con esos mercados. En años posteriores, puede que empiece a alcanzarlos: según un informe de Goldman Sachs, el PIB per cápita de Sudáfrica superará al PIB per cápita de Brasil, Rusia, India y China en 2050, a pesar de que la economía sudafricana será más pequeña que cualquiera de las cuatro economías del BRIC.

África es un mercado de alrededor de mil millones de personas, apenas por debajo de los 1.100 millones de la India. Los cínicos dirán que no es un país sino un continente. Tienen razón, pero la gente dice lo mismo de China y de la India, cuyas regiones son tan diferentes como las naciones africanas. Esas diferencias no han impedido que las empresas de ese país aprendan a adaptarse a las condiciones locales. Los países africanos comparten idiomas, culturas y rutas comerciales comunes, y las empresas que los agrupan pueden crear mercados viables.

Muchas empresas multinacionales, como Coca-Cola, Unilever y Novartis, ya hacen negocios en África. A varias empresas chinas e indias también les ha resultado fácil operar allí; están acostumbradas a enfrentarse a las variaciones regionales y pueden adaptar los modelos de negocio que utilizan en sus países de origen. La gran población de inmigrantes indios de África ha estado facilitando el comercio con la India; el comercio entre India y África se estimó en 20 000 millones de dólares en 2006. El comercio de China con África se disparó de 10 000 millones de dólares en 2000 a 32 000 millones de dólares en 2006. Si bien la India había invertido unos 2000 millones de dólares en África, China había comprometido más de 8 000 millones de dólares en 2008. En su libro reciente, La Ruta de la Seda de África, Harry Broadman escribió: «El nuevo interés de China e India por el comercio y la inversión con África presenta una importante oportunidad de crecimiento e integración del continente subsahariano en la economía mundial».

La clase media de África, con entre 350 y 500 millones de personas, es más grande que la de la India.

Según Vijay Mahajan, profesor de marketing de la Universidad de Texas en Austin que escribió el libro_África en ascenso_ en 2008, el segmento premium del continente, al que él llama Africa One, está formado por entre 50 y 150 millones de personas, y el segmento más bajo de la pirámide, Africa Three, está formado por entre 500 y 600 millones. Ambos segmentos son difíciles de descifrar, dice. Las empresas deberían centrarse en Africa Two, el segmento de clase media, que, con entre 350 y 500 millones de personas, es más grande que la clase media de la India. «Las empresas que puedan crear productos dirigidos a los consumidores de clase media crearán importantes negocios en África. Con aspiraciones que superan a los ingresos, Africa Two ya consume productos destinados a Africa One», afirma Mahajan.

La respuesta: aprovechar el potencial de África

Es hora de que las empresas multinacionales se lancen a safaris de consumo, como llaman los ejecutivos de Unilever a las incursiones exploratorias en los mercados africanos. Tomemos el caso de la marca de cerveza Diageo, Guinness. Aunque sus ventas empezaron a caer hace algunos años, aumentaron de manera constante en algunos países africanos, como Nigeria, donde Guinness ha sido líder durante años. En julio de 2007, el CEO Paul Walsh anunció formalmente que Diageo se adentraría en África para hacer crecer el mercado de su cerveza negra irlandesa. «Puede que el futuro de la Guinness no esté en los bares de Irlanda sino en los bares de África», afirma Mahajan.• • •

En las últimas semanas, los economistas se han preguntado qué forma podría adoptar la recuperación en los países en desarrollo. ¿Será un repunte brusco en V? ¿Será una U, una recuperación gradual? ¿O será una W, cuando las economías suban y caigan antes de volver a subir? Sea lo que sea, la recuperación significará «amenaza» con T mayúscula, ya que muchos gigantes emergentes saldrán de la recesión inclinados, es decir, y verdes.

Evaluaciones por países

de Ian Bremmer, Preston Keat y Ross Schaap ¿En qué forma saldrán los países de la recesión actual? Para encontrar algunas respuestas, en abril de 2009, el Grupo Eurasia analizó

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