La nueva era del eurocapitalismo

El capitalismo nació en Europa. Sin embargo, durante casi medio siglo, sus ramificaciones más vigorosas han florecido en los Estados Unidos y Japón, mientras que nuestro desempeño económico ha sido mediocre. O eso dice la conocida letanía. A pesar de nuestros venerables logros comerciales —y de los grandes pensadores europeos que definieron las propias instituciones del capitalismo—, el continente que dominó los acontecimientos mundiales durante miles de años parece haberse quedado irremediablemente rezagado.

Primero fue la devastación de la Segunda Guerra Mundial y la enorme labor de reconstrucción en Europa, una obra que solo el gobierno tenía los recursos para emprender. Luego, en años posteriores, a medida que los Estados Unidos y Japón prosperaban, nos enfrentamos a economías estancadas, altos costes de desempleo y bienestar social y a un miedo exagerado a la invasión de los intereses empresariales estadounidenses. Ahora, con el avance hacia 1992 y el mercado único ganando impulso, han surgido otras dificultades: estamos muy rezagados en sectores críticos como la electrónica; ha surgido una nueva burocracia reguladora en Bruselas y, una vez más, nos enfrentamos a la amenaza de una invasión económica, esta vez por parte de los japoneses.

En general, el veredicto parece ineludible. Por más que lo intentemos, dicen los políticos y los expertos de los medios de comunicación, simplemente no podemos arreglárnoslas tan bien como nuestros competidores estadounidenses y del Lejano Oriente. El «eurocapitalismo» ha perdido su ventaja histórica.

Sin embargo, mi opinión es que este veredicto convencional es erróneo. A muchas empresas europeas les va mucho mejor de lo que nadie hubiera previsto hace diez años y su futuro parece aún mejor. De hecho, creo que nuestro sistema capitalista es, en muchos sentidos, más adecuado que sus homólogos estadounidenses o japoneses para hacer frente a los desafíos económicos, sociales y ambientales de los próximos años.

La opinión popular, con sus retorcidas conclusiones, malinterpreta gravemente tanto las perspectivas probables de los negocios europeos en la década de 1990 como la naturaleza de la contienda mundial en la que estamos inmersos. La batalla competitiva a la que se enfrentan ahora los altos directivos no es algún tipo de combate de fábrica a fábrica con rivales que se ven reflejados en otras partes del mundo. Más bien, se trata de una lucha más profunda entre los diferentes sistemas capitalistas, cada uno con su propio conjunto distintivo de valores, prioridades, instituciones y objetivos.

En este contexto de sistemas que compiten entre sí, la medida del éxito no debería limitarse a los flujos comerciales, los tipos de cambio o las mejoras de la productividad, por importantes que sean esas medidas. En cambio, la pregunta más importante es: ¿cuál de los tres sistemas capitalistas puede dar a sus ciudadanos el mejor nivel de vida y prepararlos mejor para el futuro?

Tenga en cuenta algunos de los desafíos que presenta la competencia mundial, especialmente teniendo en cuenta esta pregunta. Los directivos de todos los países tienen ahora la obligación de tratar eficazmente a los empleados de muchas nacionalidades y mantener la cohesión no solo en el lugar de trabajo sino también en el resto de la sociedad. Deben estructurar y supervisar relaciones similares a las de una alianza con otras organizaciones. Se espera que equilibren la necesidad de crecimiento económico empresarial con la salud del entorno físico y con el bienestar social más amplio de los países en los que operan.

En cada una de estas dimensiones, las habilidades y la experiencia acumuladas en Europa dan a sus directivos una clara ventaja. Las incursiones europeas en el extranjero no son un complemento reciente a la historia de la empresa nacional. Como comerciantes, deambulamos por el mundo durante siglos y, como industriales, hemos sido igualmente aventureros: dado el tamaño limitado de los mercados nacionales de Europa, siempre hemos tenido que pensar de forma internacional. Nuestro patrón tampoco ha sido establecer una tienda en un país y luego retirarnos tan pronto como los beneficios actuales bajen. Desde su llegada en 1894, Siemens ha sobrevivido a varias revoluciones en México, y las filiales brasileñas y argentinas de lo que hoy es ABB también tienen casi un siglo de antigüedad.

La capacidad de mantener una perspectiva genuinamente internacional y de equilibrar el desempeño económico con la inclusión social es lo que mejor sabe hacer el eurocapitalismo. Más concretamente, es lo que todos los sistemas económicos tendrán que hacer para poder competir con éxito en una economía global. Y eso da a los directivos europeos una oportunidad histórica de recuperar el terreno perdido, una oportunidad que están bien preparados para aprovechar.

De hecho, una nueva generación de industriales ha tomado el mando de muchas de las principales empresas de Europa. Más que sus predecesores inmediatos, a estos «euroemprendedores» les impulsa el tipo de energía y visión empresariales que animaron a los fundadores de empresas europeas de finales del siglo XIX y principios del XX, como Siemens y Daimler-Benz. Pero a diferencia de esos fundadores, los líderes actuales se dedican a revitalizar las organizaciones grandes y bien establecidas.

Obviamente, su curso no será fácil ni fluido. La agitación en Europa del Este, la pérdida de competitividad en una serie de industrias con uso intensivo de tecnología, el brazo largo de Bruselas y el mal hábito de la planificación centralizada representan graves amenazas para el éxito de nuestra renovación. Pero las probabilidades ahora están a favor de una dirección diferente. Por primera vez en muchas décadas, el eurocapitalismo tiene la oportunidad de recuperar su posición de liderazgo mundial.

Los principios básicos del capitalismo —los mercados libres, la propiedad privada de los activos, la dirección privada de la inversión, la «ley» de la ventaja comparativa— son los mismos en todo el mundo. Sin embargo, las restricciones con las que operan las empresas y sus altos directivos, el grado de legitimidad del que gozan, los objetivos que deben cumplir sus acciones y los estándares con los que se les juzga varían notablemente de una región a otra.

Por ejemplo, los directivos de los Estados Unidos están profundamente comprometidos con los mercados libres y la eficacia de la acción individual. El capitalismo estadounidense no suele favorecer las soluciones colectivas a los problemas sociales, ni espera que instituciones como las asociaciones de empleadores, los sindicatos y los organismos gubernamentales desempeñen un papel importante en la gestión de la empresa privada. Básicamente, mientras el valor accionarial aumente, los directivos pueden seguir su propio curso sin restricciones. Por lo general, se espera que los frutos del capitalismo beneficien a los inversores, y la medida más aceptada para evaluar el desempeño empresarial es aumentar la riqueza de los accionistas.

El capitalismo en Japón es mucho menos individualista que su homólogo estadounidense. Pero también se centra principalmente en el beneficio privado, aunque sea la empresa o keiretsu que se beneficia de los beneficios actuales más que de los inversores individuales que reciben dividendos. Se espera que los directivos japoneses utilicen los beneficios para financiar niveles altos y sostenidos de inversión corporativa, no para distribuirlos entre los accionistas (que tradicionalmente han ganado dinero con la apreciación de las acciones) o entre los empleados de la empresa. De hecho, una de las preguntas más interesantes para Japón es si los empleados seguirán aceptando la calidad comparativamente mala de los servicios del país ahora que su desempeño lo ha convertido en un competidor de talla mundial.

Por ejemplo, en el 1992 Informe sobre la competitividad mundial (publicado conjuntamente por el IMD y el Foro Económico Mundial de Suiza), los encuestados japoneses calificaron su calidad de vida por debajo de la de todos los países europeos, excepto Portugal. Y esa respuesta provino de personas de grandes empresas internacionales, no de trabajadores de proveedores o pequeñas empresas, donde los bajos salarios y la inseguridad laboral son una consecuencia rutinaria de la intensa competencia de los mercados nacionales de Japón.

Queda por ver si los ciudadanos japoneses se rebelarán contra esta disparidad económica y social. Las señales de la lucha de clases son pocas: más de 90% de todos los japoneses declaran fervientemente que son miembros de la clase media y, hasta ahora, la homogeneidad del país ha aliviado en gran medida a su sistema económico de la necesidad de equilibrar los intereses contrapuestos. Europa, sin embargo, no ha disfrutado de esa libertad. Nuestra forma de capitalismo ha sido moldeada necesariamente por una mezcla extraordinaria de grupos sociales y étnicos, facciones políticas, influencias religiosas, divisiones históricas y clases económicas. Como empresarios, los europeos no hemos tenido ni una cultura unificada como la de Japón en la que basarnos ni una ideología uniforme, como el culto estadounidense al individualismo, que nos permitiera concentrarnos únicamente en los asuntos económicos.

El eurocapitalismo en sí, por supuesto, no existe en una sola forma común. Los niveles salariales varían notablemente de un país a otro. También lo hacen la legislación laboral, las disposiciones de la seguridad social y el grado de sindicalización. Y también lo hacen muchos de los desafíos a los que se enfrenta la dirección. Las empresas escandinavas, por ejemplo, tienden a tener una escala mucho más pequeña y estar menos orientadas al mundo que las empresas de Francia o Alemania. En Francia, el gobierno es propietario de la mayoría de muchos grandes grupos industriales. Por el contrario, los mercados financieros del Reino Unido están más cerca de los de la ciudad de Nueva York que de los mercados de Fráncfort, París o Milán. Sin embargo, incluso el Reino Unido comparte la profunda creencia europea de que los frutos de la empresa capitalista deben distribuirse por toda la sociedad. Por lo tanto, el eurocapitalismo apoya un pacto social que suscriba la gran mayoría de nuestra gente.

Aunque obviamente no existe un pacto escrito real, los europeos aceptamos explícitamente nuestras funciones como miembros de la sociedad que debemos actuar de manera responsable dentro de los límites de esa sociedad. A cambio, también asumimos que la sociedad es, en el sentido más amplio, responsable de todos sus miembros. En este sistema de gobierno cívico, que participa conjuntamente en los asuntos económicos, todo tipo de personas están unidas y son responsables unas ante otras.

Pensemos, por ejemplo, en la actitud característica de la dirección hacia la fuerza laboral. Las leyes de codeterminación, combinadas con una tradición de preocupación patriarcal, han hecho que los directores ejecutivos europeos se comprometan profundamente con sus empleados, tratándolos más como socios de una empresa a largo plazo que como «factores de producción» anónimos. En gran medida, esta relación especial refleja el compromiso de larga data en gran parte de Europa con la educación general de los empleados administrativos y administrativos. Esa fuerza laboral no puede pedirse ni considerarse desechable o intercambiable. Hay que tomar en serio a sus trabajadores, mantenerlos informados e incluirlos en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, una fuerza laboral que se identifique firmemente con los intereses de la empresa también proporciona una fuente fundamental de ventaja competitiva.

Como participantes en un pacto social implícito, los directivos europeos han intentado crear y mantener un sistema económico vibrante que abarque la diversidad y, al mismo tiempo, evite que la brecha entre ricos y pobres crezca demasiado. Por lo tanto, los salarios más altos «socialmente sanos» en las empresas europeas se fijan generalmente en no más de 12 a 15 veces la paga media, muy lejos de la relación de 100 a 1 que existe entre la paga de los directores ejecutivos y los trabajadores de los talleres en muchas empresas estadounidenses. Un resultado es que la nuestra es en gran medida una fuerza laboral de clase media: incluso los trabajadores de línea de Daimler-Benz suelen tener un Mercedes en la entrada.

Para lograr esta inclusión social, aceptamos que el gobierno desempeñará un papel más directo en la economía que en los Estados Unidos o Japón y que las actividades gerenciales estarán más restringidas. La participación del gobierno en el PNB en la mayoría de los países europeos sigue rondando entre el 45% y 55%, mientras que en Japón y los Estados Unidos es aproximadamente la mitad de ese nivel. Además, cada fase de la actividad económica conlleva una gran carga de gastos sociales. En los principales países, los salarios son altos. Las leyes de empleo y cierre de plantas son estrictas. Los derechos de pensión están bien establecidos. Las prestaciones de la asistencia social (la atención médica, por ejemplo, y la educación o la formación en habilidades técnicas) son sustanciales y están ampliamente disponibles para toda la población.

Los costes de estos gastos sociales son considerables y existe una creciente preocupación por nuestra capacidad continua de absorberlos ante las crecientes demandas de las circunscripciones necesitadas y los desafíos cada vez mayores de la competencia extranjera. El número de horas de trabajo efectivas es menor que en otros lugares de la «tríada» de los sistemas capitalistas: en 1970, la media de horas de trabajo en Europa se redujo un 15%% en comparación con Japón, y en 1989 esta diferencia se había ampliado a 22%. En general, los costes laborales también son más altos: una media ponderada de $ 17,50 por hora en las industrias manufactureras durante 1990, en comparación con$ 15.00 en los Estados Unidos y$ 16.00 en Japón. Más concretamente, los gastos asociados con los gastos adicionales relacionados con el personal, como las vacaciones pagadas, las pensiones y las prestaciones médicas, representan una parte mayor de estos costes laborales.

Sin embargo, a cambio, estos costes sociales sientan las bases para alianzas estables y a largo plazo entre los grupos económicos (trabajadores y directivos, proveedores y distribuidores, industria privada y gobierno), así como para un mayor grado de cohesión social. Durante años, algunos líderes empresariales europeos han incluido las «cuentas» sociales en los informes anuales de sus empresas. Desde 1977, por ejemplo, la ley francesa exige la creación de este tipo de cuentas. En otros lugares, especialmente en Alemania, estos balances sociales, que se elaboran de forma voluntaria, proporcionan información detallada sobre temas como el empleo, los salarios, las prestaciones adicionales, los gastos de la seguridad social, las condiciones de trabajo, la formación laboral, los programas medioambientales y las actividades relacionadas con la comunidad. Como los altos directivos europeos tienden a equilibrar el crecimiento de la empresa con los beneficios para los empleados y el público en general, pueden mantener buenas relaciones con los sindicatos y los comités de empresa en lugar de actuar como adversarios naturales.

La ley de equilibrio social de Europa, tal como la conocemos hoy en día, no tiene cabida en el mercado anónimo y atomístico imaginado por Adam Smith. Más bien, es la pieza clave de un universo cívico que también funciona en términos económicos. Hace tiempo que entendemos que la falta de vivienda, el analfabetismo y otros males sociales no solo son inaceptables desde el punto de vista moral sino que también son perjudiciales desde el punto de vista económico. A diferencia de la gente en los Estados Unidos, la mayoría de los europeos piensan que viajan en el mismo barco. Además, y en esto nos diferenciamos de Japón, estamos acostumbrados a navegar con una tripulación muy diversa y variada. Dada su homogeneidad e insularidad, Japón aún no se ha enfrentado a las difíciles cuestiones de la inclusión que inevitablemente plantearán el envejecimiento de la población, el aumento de las mujeres y las minorías en la fuerza laboral, las operaciones exteriores y el éxito económico.

Día a día, por supuesto, la comunidad de intereses europea no garantiza la ausencia de tensión entre las diferentes circunscripciones, solo un equilibrio relativamente más eficaz entre ellas. Tomemos como ejemplo las relaciones entre la empresa y el gobierno. Gracias, en parte, a nuestra tradición mercantilista, los europeos saben que los intereses de las empresas privadas y el Estado pueden ir de la mano de forma cómoda. Como señala el historiador Alfred Chandler en su ensayo «El gobierno contra las empresas: un fenómeno estadounidense», el gobierno de Europa alcanzó la madurez mucho antes que las grandes empresas. Por lo tanto, el auge de las organizaciones industriales no representó una amenaza para los burócratas del gobierno encargados de administrar el bienestar público. Sin embargo, en los Estados Unidos, donde las grandes empresas aparecieron antes que el gran gobierno, las relaciones entre los dos estados se han caracterizado por una inquietante sospecha en el mejor de los casos y una abierta hostilidad en el peor.

Sin embargo, la estabilidad de estos acuerdos tiene un precio que, en última instancia, corren a cargo de los europeos individuales, tanto como consumidores como contribuyentes. Durante años, hemos criticado la ineficiencia, los costes excesivos, la lentitud de la innovación y el mal servicio generados por las acogedoras relaciones entre el gobierno y la industria. Recibir una factura debidamente detallada de un servicio telefónico nacional sigue siendo una experiencia que Kafka habría entendido; mientras que el elevado precio de los billetes de tren en Alemania refleja el hecho de que los consejos de supervisión de los ferrocarriles están repletos de proveedores. De hecho, eliminar distorsiones artificiales como estas es uno de los principales objetivos económicos de avanzar hacia un mercado único en 1992 y más allá.

Sin embargo, es un error comparar el desempeño de los sistemas capitalistas competidores únicamente en términos de eficiencia económica. Si se les da a elegir entre mejores beneficios y mayores dividendos, por un lado, y la estabilidad social que representan las altas tasas de empleo, por otro, los europeos suelen elegir la estabilidad. Hasta ahora, hemos estado dispuestos a aceptar los gastos generales que esta elección impone pagando precios más altos y aceptando rentabilidades más bajas de las acciones y tasas de crecimiento anual compuesto más bajas de nuestras empresas. Los resultados económicos, tanto para las empresas como para los particulares, están más «agrupados» que en los Estados Unidos y Japón. Y la mayoría de los europeos sacrificarían la posibilidad de un entorno empresarial sin restricciones que recompense a unos pocos con una riqueza extrema por la realidad de que muchas más personas con ingresos cómodos.

Aun así, la pregunta sigue siendo: ¿Por qué Europa pone tanto énfasis en la estabilidad? En parte, la respuesta está en nuestra historia. Las revoluciones francesa y rusa, la revolución industrial inglesa, Alemania en las décadas de 1920 y 1930, levantamientos en un astillero polaco: hemos aprendido una y otra vez que la dislocación social no se puede contener fácilmente. Eso ayuda a explicar por qué la República Federal de Alemania ha estado tan preparada para absorber los costes de la unificación y por qué los europeos se han dado cuenta con relativa rapidez de la necesidad de ayuda a la Comunidad de Estados Independientes. Para evitar los costes a largo plazo de los graves disturbios, normalmente vale la pena pagar casi cualquier precio a corto plazo.

Sin embargo, además, los europeos valoran mucho la calidad de vida. Los observadores estadounidenses y japoneses comentan habitualmente sobre los placeres de la vida en Europa, desde conciertos asequibles hasta vacaciones más largas y días de trabajo más cortos. Pero lograr una calidad de vida decente para el mayor número de personas es una elección social consciente. Por ejemplo, los cines de Alemania están fuertemente subvencionados: los precios de las entradas solo cubren unos 30% del coste; el gobierno se hace cargo del resto. Nadie quiere que esta generosidad desaparezca. Eso se aplica aún más al sistema universitario completamente gratuito de Alemania y a su generoso sistema de salud.

Si es posible ofrecer estos beneficios y hacer funcionar el motor económico del país de manera más productiva al mismo tiempo, muy bien. Si se pueden hacer que los productos sean aún más competitivos en todo el mundo, aún mejor. Pero si la elección parece estar entre mantener el rendimiento económico o la calidad de vida, la opinión pública se inclinará por lo segundo. Una mayor rentabilidad del capital es abstracto. Las entradas de teatro a precios razonables y una atención médica asequible son tangibles. Y la cohesión social no tiene precio.

Hace aproximadamente una década, estas decisiones y la carga general que implican empezaron a plantear interrogantes fundamentales sobre las perspectivas a largo plazo de Europa. Recuerde la situación de nuestras economías a principios de la década de 1980: las cuotas del mercado mundial se desplomaron industria tras industria; el desempleo rondaba entre 10% y 15%; la inflación estaba aumentando; la caída de Inglaterra parecía incurable; Italia estaba buscando a tientas otro gobierno sin llegar a ninguna conclusión; Francia estaba ocupada sellando sus mercados contra los productos japoneses y sus empresas contra las adquisiciones en el extranjero. El eurocapitalismo se basa en una visión noble, decía el argumento común. Pero es irremediablemente poco realista como base de un sistema industrial moderno.

Lo notable, por supuesto, es la rapidez con la que se ha puesto de cabeza esta preocupación por la parálisis económica de Europa, o «euroesclerosis», como se la llamaba. Con el enfoque real, aunque un poco tardío, de un auténtico mercado único y con la práctica inclusión de los países de la Zona Europea de Libre Comercio en una zona unificada que abarque todo el continente, Europa ya no parece ni remotamente un remanso económico.

Lo que hay detrás de este cambio es el renovado vigor del sector privado, que en muchos países europeos había pasado a un segundo plano frente al gobierno desde 1945. En aquel entonces, no teníamos opción. Con Europa en ruinas, solo el gobierno podía reactivar la economía porque solo el gobierno tenía los recursos. Sector tras sector, la tarea no consistía en explorar las fronteras de la estrategia industrial, sino en producir suficientes bienes y servicios para satisfacer las necesidades básicas de un continente en crisis. Había que producir y distribuir alimentos, suministrar energía, reconstruir los edificios y el transporte, devolver la ropa a las estanterías de las tiendas.

No es de extrañar que la participación del gobierno en el PNB subiera a menudo hasta el 50%% o 60%. Cuando el gobierno no hacía la reconstrucción por sí mismo, a menudo era el único cliente y cliente estable para los que lo eran. En las décadas de 1950 y 1960, cuando se les permitía elegir entre los ciudadanos privados y el gobierno como clientes, las empresas inteligentes eligieron el gobierno.

Además, los propios líderes empresariales eran humildes. En su mayor parte, los industriales de la posguerra eran ingenieros y productores, especialistas funcionales sin ninguna formación empresarial o gerencial formal. Se unieron a sus empresas cuando eran jóvenes y, después, poco a poco y de manera constante, fueron ascendiendo en las filas. No eran figuras públicas visibles, ni estadistas en un escenario más amplio.

Todo el mundo conoce el «milagro» alemán, por ejemplo. Pero casi nadie sabe quién dirigió las empresas que produjeron el milagro. A principios de la década de 1960, trabajé para la Shell Oil Company en Alemania. Ni entonces ni después podría haberle dicho los nombres de los hombres que dirigen la empresa. Si bien los líderes de la industria de posguerra eran muy respetados por lo que lograban, ellos mismos eran prácticamente invisibles.

Luego, hacia finales de la década de 1960, un cambio profundo en las actitudes sociales dio lugar a preguntas preocupantes sobre las empresas y sus gerentes. Las personas que ya no recordaban o no habían sufrido nunca las privaciones de la posguerra empezaron a desafiar el materialismo evidente en Alemania, Francia y otros países de Europa occidental. Como individuos, los líderes industriales no eran más visibles que antes. Pero ahora también se les privó del respeto público.

A mediados de la década de 1970, la veleta de la opinión pública había vuelto a cambiar. A medida que los efectos de la crisis petrolera de la OPEP se extendían por las economías europeas, la gente recurrió al sector privado para apoyar el nivel de vida que los políticos seguían prometiendo. Como una vaca lechera, las empresas lo hicieron, hasta que el lastre para el rendimiento a largo plazo se hizo tan grande que incluso los críticos de la industria no podían dejar de ver los costes para la sociedad en general. La elección de Margaret Thatcher como primera ministra de Gran Bretaña en 1979 confirmó la revocación. Italia, al recordar por fin que estaba arruinada, descubrió que las únicas instituciones que creaban valor y pagaban impuestos eran las empresas. Francia se retiró de su desafortunado experimento de nacionalización total. Alemania expulsó a los socialdemócratas de sus cargos y a los democristianos más conservadores a entrar.

En el centro de un sector privado revitalizado están los nuevos euroemprendedores. Percy Barnevik de ABB, Edzard Reuter de Daimler-Benz, Jérôme Monod de la Société Lynaise des Eaux, Helmut Maucher de Nestlé Floris Maljers de Unilever, Mark Woessner de Bertelsmann, Karlheinz Kaske de Siemens, Carl Hahn de Volkswagen; estos directivos y otros similares representan un punto de inflexión en la industria europea. Enfrentados, en muchos casos, a la necesidad de reactivar las empresas que se han vuelto lentas y burocráticas, han respondido rompiendo con el mundo de la dirección en el que se forjaron sus propias carreras. En particular, son más emprendedores, más cosmopolitas y más francos en público que la generación que los precedió.

Una breve comparación biográfica puede ayudar a poner de relieve esta brecha generacional. Considere y compare a Edzard Reuter y Werner Breitschwerdt. Reuter es presidente del consejo de administración de Daimler-Benz desde 1987 y es el artífice de su transición a la industria aeroespacial y la electrónica; Breitschwerdt fue presidente de 1983 a 1987, justo antes de que Reuter asumiera el cargo. El padre de Werner Breitschwerdt era ingeniero y él mismo estudió ingeniería eléctrica. Pasó toda su carrera en Daimler-Benz, principalmente en el departamento responsable de la construcción de carrocerías de automóviles, y su nombramiento no puso en tela de juicio ninguna de las tradiciones arraigadas de la empresa.

El padre de Edzard Reuter, por otro lado, fue el primer alcalde de Berlín en la posguerra. El joven Reuter creció en Turquía, adonde su familia se mudó en 1933. Sus estudios académicos se centraron en matemáticas, física y derecho, y al principio de su carrera incluyó períodos en otras dos empresas. El ascenso de Reuter a CEO tras ocupar el cargo de director financiero supuso un cambio radical por parte del consejo de administración de Daimler-Benz.

A diferencia de los emprendedores impulsados por el capital riesgo o los ejecutivos estadounidenses dotados de opciones sobre acciones, Reuter y los demás euroemprendedores son gerentes, no propietarios. De hecho, la mayoría tienen contratos de varios años en sus consejos de supervisión. Sin embargo, todos son emprendedores en el mejor sentido schumpeteriano de la palabra: creadores agresivos y que asumen riesgos de un futuro que ellos mismos han imaginado, en lugar de consolidadores de una herencia que otros ya han definido.

Por lo tanto, los euroemprendedores están más cerca en espíritu y logros de visionarios de finales del siglo XIX, como Robert Bosch, Anton Philips, Gottlieb Daimler y Werner von Siemens, que fundaron empresas basadas en nuevas tecnologías y productos innovadores, que de los hombres que reconstruyeron la Europa de la posguerra. Sin embargo, a diferencia de la generación anterior de visionarios, los euroemprendedores no han tenido la oportunidad de construir desde cero. Su sello distintivo ha sido la revitalización de las enormes organizaciones que dan vueltas por el mundo a su cargo.

Parte de lo que hace que esta nueva generación sea tan eficaz es su enfoque distintivo de las tareas de gestión. Responsables de las empresas que se han convertido en «miniestados» por derecho propio, con redes de filiales y embajadas en todo el mundo, los euroemprendedores han tenido que actuar como estadistas industriales, no como agentes tácitos de los gobiernos nacionales mercantilistas. Y eso, a su vez, ha significado llegar a ver al gobierno no como un socio dominante sino como una fuente potencial de ideas y enfoques gerenciales.

No hace mucho, por ejemplo, los directores de las principales empresas europeas anunciaban oficialmente las nuevas políticas a sus colegas solo después de los hechos o si necesitaban ayuda con su implementación. Los gerentes rara vez buscaban una amplia gama de puntos de vista mientras estaban inmersos en el propio proceso de planificación. Mucho más típico era el enfoque del ingeniero jefe de Daimler-Benz: después de comer anunciaba el diseño de un coche nuevo invitando a los miembros del consejo de administración a visitar su taller, donde podían ver el modelo completo.

Los altos directivos actuales no tienen esa opción. Para liderar las organizaciones globales, deben gestionar las reclamaciones de los grupos que compiten entre sí, ya provengan de partes externas, como los clientes, los reguladores y los accionistas, o de las facciones internas de todas las grandes empresas. Los directivos han recurrido al gobierno para obtener lecciones sobre cómo crear las coaliciones necesarias. Y son muy conscientes de la facilidad con la que ampliar la gama de partes interesadas puede empantanar a una empresa en la burocracia y en retrasos exasperantes.

Basta con pensar en la interminable disputa entre los directores de países o divisiones con un territorio que proteger, por un lado, y los directores de producto o los poderosos especialistas en personal, por otro. Sin embargo, los directivos europeos están bien educados para adaptarse a las leyes y costumbres locales, adaptarse a las necesidades y preferencias de los clientes locales y formar y desarrollar a los trabajadores locales. Es característico de nuestra experiencia que a Gessy Lever, la filial de Unilever en Brasil, se la considere una empresa brasileña, no una filial europea.

Los euroemprendedores han aprendido a crear y aprovechar una red de puestos de avanzada en todo el mundo, y qué hacer cuando esos puestos de avanzada se convierten en pararrayos de la animosidad local. A veces, este enfado va dirigido contra la empresa, por ejemplo, cuando atacan las taquillas de los aviones o las sucursales bancarias. Pero con mucha más frecuencia su verdadero objetivo es el gobierno local de la empresa.

Para abordar temas tan complicados, los líderes empresariales europeos han dominado técnicas de resolución de problemas que los funcionarios del gobierno conocen más que los directivos del sector privado: convocar grupos de trabajo o comisiones especiales; presionar para obtener el apoyo bipartidista a las principales decisiones de inversión; distribuir borradores de debate «confidenciales» sobre temas políticos cruciales para poner a prueba las aguas; celebrar conversaciones extraoficiales para analizar las posiciones y la oposición; hablar públicamente sobre temas importantes como una forma de enviar mensajes a sus propias organizaciones. No debería sorprender a nadie esta similitud en la técnica. En los negocios como en el gobierno, los problemas actuales solo se pueden resolver mediante un proceso iterativo de creación de consenso.

Un estilo directivo claramente europeo también caracteriza la forma en que los euroemprendedores tratan con las filiales, especialmente las extranjeras. Desde la distancia, la industria europea parece irremediablemente revuelta: una colcha de participaciones minoritarias, sociedades de responsabilidad limitada, sociedades anónimas y cosas por el estilo. Esto es cierto incluso a nivel empresarial, donde más de cien unidades diferentes pueden depender de un Nestlé o un Daimler-Benz. Pero las apariencias engañan. Hay una lógica clara que recorre todos estos arreglos organizativos, una lógica basada en la autonomía local.

A diferencia de sus homólogos de los Estados Unidos y Japón, los directores ejecutivos europeos suelen poner a los directores de sus sociedades operativas una correa de gestión excepcionalmente larga. Las directrices y los objetivos escritos son pocos y las líneas de información suelen parecer ambiguas. Sin embargo, el desempeño de estas filiales ha sido impresionantemente sólido, a pesar de las dificultades que implica convertir las operaciones locales en sedes de productos mundiales, centros de producción global o centros de competencia para toda la empresa.

Los directivos europeos están dispuestos a confiar en las filiales extranjeras con mucha libertad porque saben que pueden confiar en la cultura profundamente arraigada de su organización (su sentido casi tangible de «la forma en que hacemos las cosas por aquí») para garantizar que se mantenga la calidad. Líneas jerárquicas precisas, límites organizativos estrictos, manuales de políticas y cifras de desempeño minuciosamente detallados: todo esto no viene al caso para los europeos. Lo que realmente importa es el conjunto de principios amplios y abarcadores que mantienen a los directores independientes alineados entre sí y con los objetivos generales de la empresa.

Pensemos en las relaciones entre Siemens y lo que solía ser la División de Sistemas de Transmisión de GTE. Los altos directivos de Siemens no han impuesto sus sistemas de planificación o control a la división ni han depositado expectativas muy detalladas en su alta dirección. Han reconocido que pasarán de tres a cinco años antes de que la nueva organización funcione como debería; e interferir durante ese período sería precisamente eso: interferencia. De la misma manera, Bertelsmann tomó la decisión explícita desde el principio de no injertar su cultura de gestión alemana en Bantam o Doubleday. Así, por ejemplo, si bien Bertelsmann sigue un modelo de liderazgo de equipo en la cúspide en su país, sus operaciones en EE. UU. permanecen bajo el control de un CEO fuerte y «presidencial».

La estructura organizativa que fomenta este enfoque es más orgánica que mecanicista. Y es más probable que crezca mediante una expansión gradual y la inculcación de valores compartidos que mediante adquisiciones importantes impulsadas por relaciones de rendición de cuentas rígidas. De hecho, los europeos intentamos jugar con la estructura en las décadas de 1960 y 1970, cuando muchas de nuestras principales empresas emprendieron amplias reorganizaciones centradas en las divisiones basadas en los modelos estadounidenses. Estos esfuerzos contribuyeron en gran medida a cerrar la brecha de eficiencia percibida entre los niveles de rendimiento estadounidenses y europeos. Pero en varios casos, también crearon un gran malestar organizativo. Como resultado, las principales reorganizaciones de los últimos cinco años (entre ellas Siemens, Daimler-Benz, Hoechst y BASF) han seguido un camino que ha sido mucho menos desgarrador, aunque de igual alcance en efecto.

En lugar de hacer nuevos y enormes ajustes estructurales, los euroemprendedores han optado por garantizar que las áreas de responsabilidad correctas recaigan en las personas adecuadas. Esto rara vez ha llevado a equipos de gestión más grandes. En cambio, los miembros actuales han asumido responsabilidades adicionales, como dirigir los consejos de supervisión de las empresas recién adquiridas o las empresas de nueva creación. Siemens, por ejemplo, tiene ahora 15 grupos de productos independientes en lugar de 6, mientras que en Hoechst, cada miembro del consejo de administración ahora supervisa una unidad empresarial completa en lugar de un sector de productos.

Y el resultado neto: un cuadro directivo superior con responsabilidades funcionales, de producto y geográficas. Este «triple grupo», en palabras de Alfred Herrhausen, el fallecido presidente del Deutsche Bank, recrea las condiciones del emprendimiento clásico sin perder ninguna de las ventajas de ser miembro de una organización grande y compleja.

En última instancia, por supuesto, Europa se mantendrá o caerá en su capacidad de cumplir la promesa de un nivel de vida en continuo aumento para todos. Pero también lo harán los Estados Unidos y Japón. En una economía global, todos los países se enfrentan al desafío de incorporar diversas poblaciones, subculturas y grupos de interés bajo un mismo techo y mejorar la calidad de vida de todos. Para competir, las empresas (y las sociedades) deben contar con trabajadores bien formados que puedan pensar por sí mismos, resolver los problemas de forma creativa y tomar decisiones con prudencia. Gracias a la carga social que Europa ha estado dispuesta a soportar, hemos podido ofrecer prestaciones como una atención médica asequible y una educación de calidad, que ayudan a crear esa fuerza laboral, así como una sensación de estabilidad en general.

Pero esta voluntad puede no durar para siempre y la estabilidad puede ser su peor enemigo. La mayor amenaza para la salud económica de Europa no es nuestra carga social, sino nuestra limitada capacidad de entrar con la suficiente rapidez en nuevos negocios con valor añadido. Ciertos actos de equilibrio forman parte tanto de la mentalidad europea —el individualismo y el colectivismo, el gobierno y las empresas, el orden social y el espíritu empresarial— que la tendencia del conjunto es hacia la continuidad y el desarrollo estable, no hacia el rejuvenecimiento o el cambio radical.

Mientras que la esencia de una empresa es la gestión de proyectos, una ingeniería sólida, la calidad de los productos o la gestión de sistemas, la combinación única de habilidades, trabajadores formados y clientes sofisticados de Europa le sirve de mucho. Pero cuando se trata de pasar de las industrias antiguas a otras nuevas, tenemos la costumbre de quedarnos atrás.

Los semiconductores son un buen ejemplo. Europa va a la zaga en la carrera por desarrollar esta nueva tecnología porque intentamos desarrollar semiconductores de la misma manera que durante generaciones habíamos producido piezas mecánicas. Luego, cuando quedó claro que las viejas costumbres ya no funcionaban (que la calidad y el rendimiento no eran suficientes, por ejemplo), nuestras empresas de alta tecnología no pudieron adaptarse con la suficiente rapidez. Nos preocupa demasiado la calidad, no lo suficiente el coste y apenas el tiempo de comercialización.

También nos enfrentamos a otros problemas potencialmente explosivos. Si millones de refugiados llegan a Europa occidental desde el este o el norte de África, no cabe duda de que se alterará el delicado equilibrio que hemos logrado entre los ciudadanos locales y los extranjeros. Si nuestra pérdida de competitividad en la electrónica perjudica gravemente a otras industrias, como las máquinas-herramienta y los automóviles, podría acabar dejando sin trabajo a millones de personas. Por último, pero no por ello menos importante, si el mismo impulso proteccionista que nos ha llevado a dedicar 70% si el presupuesto de la Comunidad Europea para los programas de apoyo a la agricultura se invoca con respecto a los automóviles, la construcción naval, los textiles, los productos químicos y otras industrias, los efectos competitivos a largo plazo podrían ser desastrosos.

Sin embargo, por abrumador que sea el desafío de la renovación económica, parece menos formidable si se ve en perspectiva. El eurocapitalismo lleva mucho tiempo negociando entre presiones contrapuestas que los Estados Unidos y Japón aún no han sufrido con toda su fuerza. Que lo haya hecho, y mucho menos de una manera que parezca apropiada para la gran mayoría de su gente, no es un logro pequeño.

En general, por lo tanto, soy optimista con respecto al futuro de Europa, especialmente teniendo en cuenta nuestra renovada confianza en nosotros mismos. Hemos vuelto a ocupar una posición de liderazgo en los asuntos internacionales y estamos recuperando rápidamente la confianza en nosotros mismos a la hora de producir nuevas tecnologías en productos químicos, productos respetuosos con el medio ambiente, fibra óptica y muchos otros ámbitos. Además, hemos descubierto que los modelos de gestión estadounidenses no son la panacea y que los modelos de gestión japoneses no se aplican automáticamente fuera de Japón. Por lo tanto, nuestros mayores puntos fuertes siguen siendo los que nos hemos basado durante mucho tiempo: nuestra gente y nuestra tradición de inclusión.

El hecho de que podamos confiar en empleados bien formados y educados en todos los niveles de nuestras empresas es una fuente distinta de ventaja competitiva. Y nuestra tradición de inclusión nos ayuda a aprovechar esa ventaja. Con el tiempo, nos ha enseñado que no existe una forma correcta de gestionar una sola empresa o toda una economía. Más bien, existen una variedad de formas aceptables —de diferentes sistemas capitalistas—, cada una de las cuales puede funcionar mejor en un conjunto de circunstancias determinadas. En un mundo que cambia rápidamente, en el que la importancia de adaptarse a las diversas culturas y estilos corporativos no hará más que aumentar, la tradición europea tiene mucho que ofrecer tanto a la competencia como a los amigos.