La nueva economía es más fuerte de lo que piensa

Chicken Little nos dijo que el cielo se estaba cayendo. Alan Greenspan y sus colegas en la Reserva Federal quieren hacernos creer que podría ser, con la «exuberancia irracional» de los mercados de capitales y su creciente temor de que la inflación salga pronto a la luz. Estoy aquí para asegurarle que Chicken Little y Alan Greenspan tienen mucho en común; se preocupan sin una buena razón. El cielo —es decir, la economía de los Estados Unidos— está bien, gracias. De hecho, nunca ha estado mejor: robusto, resistente y con ganas de crecer. Y seguirá siendo así durante años y años si el gobierno se las arregla para mantenerse alejado de su camino.

La nueva economía es fuerte porque se basa en un sistema empresarial que funciona. Tiene sentido, así de simple. Cualquier sistema empresarial que acabe sin descanso con la ineficiencia, fuerce la reingeniería inteligente de los procesos empresariales y dé a los clientes más de lo que quieren será sostenible. Además de eso, la nueva economía es fuerte porque se basa en varios factores importantes a los que los economistas tradicionales no suelen dar mucho crédito: la admiración de los Estados Unidos por los emprendedores y su tolerancia al fracaso, sin mencionar su fácil acceso al capital. La nueva economía también es fuerte, porque atrae a las mejores y más brillantes mentes del país. Hubo un tiempo en que todos los MBA inteligentes se dedicaban a la consultoría y la banca de inversión. Ahora se están convirtiendo en emprendedores o se van a Silicon Valley para unirse a un equipo existente, donde giran las manivelas y utilizan las palancas que hacen que la nueva economía prospere. Y, por último, la nueva economía es fuerte porque se está extendiendo. Puede que ahora sea principalmente un fenómeno estadounidense, pero en unos pocos años empezará a mostrar sus efectos en todas partes, haciendo que el mundo entero sea más productivo.

No estoy diciendo que la carretera que tiene por delante no tenga baches ni curvas pronunciadas. Es muy posible que algunas de las empresas más rápidas y brillantes de la economía actual se derrumben, y sean grandes, incluso Yahoo! o Microsoft. Es posible que algunas de las nuevas tecnologías más prometedoras que impulsan el crecimiento de la economía, como la telefonía por Internet y el mapeo genético, nunca den resultado del todo o, más probablemente, cambien abruptamente y hagan obsoletas las enormes inversiones. Pero de eso se trata la nueva economía: empresas que atacan el status quo y a los actores arraigados, y que experimentan para encontrar nuevas tecnologías que mejoren o sustituyan a las anteriores. Esta actividad no es motivo de alarma. Los factores económicos, sociales y culturales que sustentan la nueva economía son sólidos como una roca. Todo lo que tenemos que hacer es dejarlos en paz.

El nuevo modelo de negocio

En los viejos tiempos, hasta hace unos 25 años, la economía estadounidense se caracterizaba por empresas relativamente ineficientes e infladas que estaban protegidas por barreras de entrada cuidadosamente construidas. Debido a la financiación limitada, las empresas emergentes eran pocas y distantes entre sí. En 1975, por ejemplo, prácticamente no había dinero de capital riesgo flotando en la economía ni dinero para las ofertas públicas iniciales. Eso no quiere decir que la economía estadounidense fuera mala, simplemente no era particularmente competitiva. Las empresas podrían mantener sus costes altos y sus precios incluirían el viaje.

Todos sabemos lo que pasó después. La competencia extranjera echó agua fría a la fiesta. El suministro de petróleo se agotó y los precios subieron vertiginosamente. La Reserva Federal subió los tipos de interés para contrarrestar la inflación, lo que dificultó y encarece la recaudación de fondos para financiar la inversión. Despidieron a un gran número de personas, pero pocas pudieron crear sus propios negocios porque todavía no había capital riesgo disponible. Las cosas se pusieron feas muy rápido. Y vaya, tenemos suerte.

Los tiempos difíciles de principios de la década de 1970 plantaron las semillas del espíritu empresarial de finales de la década de 1970 y principios de la de 1980. Fue entonces cuando empezaron a surgir pequeñas empresas como People Express, Staples, Dell y Home Depot, con fundadores que dijeron: «Fuimos a trabajar para una gran empresa ‘segura’ y no era nada segura. El sistema actual apesta. Los precios y los costes son demasiado altos. Los clientes no reciben lo que quieren. Vamos a hacer las cosas de otra manera. Si fallamos, al menos no será porque algunos burócratas hayan tomado decisiones estúpidas». Estas empresas empezaron a buscar un nuevo Santo Grial: un modelo de negocio tan eficiente que los costes se reducirían radicalmente, los precios bajarían proporcionalmente y el volumen se dispararía. Y si ese modelo implicaba rediseñar los procesos empresariales de la empresa de principio a fin, decían que que así fuera.

La búsqueda de un nuevo modelo de negocio llegó en el momento perfecto; de hecho, coincidió con cambios críticos en el panorama competitivo estadounidense. La primera, la desregulación en varios mercados grandes, incluidos el transporte y los servicios financieros, se produjo a mediados o finales de la década de 1970. Eso hizo posible que recién llegados, como People Express, entraran al campo. A pesar de que algunas de las empresas nacidas de la desregulación finalmente quebraron, forzaron una importante reestructuración en los sectores en los que ingresaron.

Aproximadamente al mismo tiempo que la desregulación, se desarrollaron el microprocesador y las herramientas de la ingeniería genética. Las principales empresas de la época no adoptaron estas nuevas tecnologías, pero nuevas empresas, como Apple Computer, Microsoft, Amgen y Genzyme, las aprovecharon rápidamente para atacar el status quo.

En medio de esta crisis económica, algunas empresas lograron un éxito inesperadamente rápido. Y no lo hicieron en voz baja. De hecho, muchos vieron con asombro cómo se hacían públicas a lo grande. (Las ofertas públicas iniciales de Apple Computer y Genentech en 1980 son dos ejemplos notables). Los capitalistas de riesgo que habían respaldado a estas empresas prosperaron y otros intentaron replicar su éxito. En poco tiempo, la industria del capital riesgo estaba floreciendo y los inversores ansiosos se dirigían literalmente en busca de pequeñas empresas emergentes para financiarse. Esta financiación llevó a muchas empresas a realizar OPI exitosas, incluidas algunas de las empresas de la nueva economía más importantes de la actualidad. Y así se inició un círculo virtuoso de emprendimiento e inversión.

Entró en Internet, alrededor de 1994. Este avance siguió impulsando la tendencia hacia una economía más empresarial. Si antes las nuevas empresas trabajaban asiduamente para reducir las ineficiencias, Internet hacía que los recortes fueran más profundos y rápidos. También redujo o eliminó las barreras de entrada en docenas de industrias. No lo aburriré con todas las formas en que el comercio electrónico ha reorganizado los negocios hasta ahora; se catalogan a diario en las portadas de los periódicos, portadas de revistas y cosas por el estilo. Solo tiene que encender la radio para enterarse de las últimas ofertas de Internet: desde registros de bodas en línea hasta obituarios en línea.

Lo que es más importante aquí que los detalles es el panorama general. La combinación del emprendimiento e Internet ha permitido a las empresas de la nueva economía lograr los modelos de negocio tan eficientes que buscaban. Los costes bajaron y se ven presionados a la baja cada día. No hace falta decir que los precios también están cayendo. De hecho, la nueva economía ha creado tal presión a la baja sobre los precios que se puede decir con seguridad que la inflación está muerta, muerta como el clavo de una puerta. Es decir, a menos que la Reserva Federal arruine las cosas subiendo los tipos de interés o que otras agencias gubernamentales interfieran en el proceso competitivo. El modelo de negocio de la nueva economía, ya ve, funciona perfectamente por sí solo. Crea un sistema en el que tanto las empresas como sus clientes ganan.

La nueva economía ha creado tal presión a la baja sobre los precios que se puede decir con seguridad que la inflación está muerta, muerta como el clavo de una puerta.

Tomemos el caso de FreeMarkets Online, una empresa con sede en Pittsburgh. FreeMarkets ha desarrollado un software que permite a los grandes compradores industriales organizar subastas en línea para proveedores cualificados de piezas semiestándar, como componentes electrónicos fabricados. En las 48 subastas que FreeMarkets ha realizado hasta la fecha, la mayoría de los participantes han ahorrado más de 15%, algunos de hasta 50%. FreeMarkets crece un 40%% por trimestre. La empresa cree que su tecnología de subastas es aplicable a más de$ Compras industriales por valor de 300 000 millones solo en los Estados Unidos.

Se preguntará por qué los proveedores querrían participar en estas subastas si hacen bajar los precios. Al fin y al cabo, en los viejos tiempos, los proveedores más caros (y caros) todavía podían venir a hurtadillas porque los compradores no conocían las opciones de menor coste o por las relaciones personales entre los agentes de compras y los vendedores. Pero ahora que existen las subastas, los proveedores no tienen más opción que participar; algunos incluso quieren hacerlo. Las subastas permiten a los proveedores reducir sus propios costes; pagar a una fuerza de ventas nacional, con todos sus gastos de viaje y otros gastos, es caro. Las subastas también permiten a los proveedores llegar a clientes que antes eran inaccesibles. ¿Quién no querría eso? Además, no siempre gana el postor más bajo; las empresas pueden seguir cobrando un precio superior por una calidad alta. La gran diferencia ahora es que las empresas sin esas capacidades diferenciadoras no pueden justificar precios más altos.

Los compradores tampoco tienen más remedio que participar en la subasta. Cuando una empresa de un sector comience a comprar en línea, sus costes bajarán. De este modo, puede bajar sus precios al usuario final para hacerse con cuota de mercado, o puede destinar parte de los ahorros a otras áreas, como el marketing, la I+D o ambas. En cualquier caso, las normas han cambiado. Los compradores que jueguen con ellos serán más eficientes y sus clientes más felices. Los que no lo hagan quedarán fuera del juego.

El modelo de subastas de FreeMarkets se está implementando prácticamente en todos los demás sectores de la economía, desde gorros para bebés en eBay.com al arte de acero MetalSite.NET. Una empresa, VerticalNet.com, ha creado sitios de comercio electrónico para 40 sectores y ha anunciado planes para ofrecer servicios de subasta en al menos 15 de esos sectores. Al mismo tiempo, está surgiendo una variación importante del modelo de subastas, en la que los propios consumidores publican lo que están dispuestos a pagar por los productos o servicios. Priceline.com, por ejemplo, permite a los consumidores fijar el precio al que van a comprar un billete de avión. Las compañías aéreas podrán entonces decidir si quieren «hacer la oferta» y tramitar el pedido de un consumidor. Lo harán si los ingresos marginales que reciben superan el coste marginal de suministrar el asiento; es mejor volar un avión lleno que uno medio vacío. La idea de Priceline se ha hecho popular tan rápido que la empresa ha extendido su modelo a las habitaciones de hotel, las hipotecas y los coches.

Los nuevos megamercantes en línea también están expulsando la ineficiencia de la economía, como Amazon.com y eToys, con su capacidad de ofrecer una mayor selección a precios más bajos y, al mismo tiempo, utilizar cantidades de capital drásticamente más bajas. Amazon, por ejemplo, prácticamente no necesita capital para operar su tienda en línea: cuando compra un libro en Amazon, paga inmediatamente. Amazon paga a sus proveedores en un plazo de 50 a 60 días. Amazon invierte poco en plantas y equipos porque tiene inventarios modestos; ha subcontratado muchas funciones de logística e inventario a proveedores como Ingram. Sí, las inversiones recientes de Amazon en almacenes requerirán más inversiones, pero no hay de qué preocuparse. El coste de los almacenes, estimado en varios cientos de millones de dólares, no afectará sustancialmente al modelo de negocio de la empresa en comparación con las tiendas de libros tradicionales. De hecho, los nuevos almacenes acercarán Amazon al cliente al permitir entregas mucho más rápidas, un cambio que probablemente aumentará los ingresos con creces como para compensar los nuevos costes.

Al final del primer trimestre de 1999, Amazon tuvo resultados negativos$ 50 millones en activos operativos para respaldar un$ Más de mil millones de dólares en ingresos; así es, la cifra es negativa debido a los modestos activos y los grandes pasivos operativos actuales. Por el contrario, las operaciones físicas de Barnes and Noble necesitaron casi$ 3000 millones en activos netos (incluidos los arrendamientos capitalizados) para respaldar$ 3000 millones en ventas. Amazon puede poner precios a sus libros más bajos que a Barnes and Noble porque no necesita capital para mantener el negocio. Amazon también tiene costes generales y administrativos más bajos, ya que solo tiene una tienda, no cientos. Actualmente, Amazon pierde dinero porque gasta mucho en ventas y marketing para conseguir clientes. Sin embargo, si observa las cifras detenidamente, descubrirá que Amazon ha invertido menos de$ 80 millones en efectivo neto para adquirir más de 8 millones de clientes, lo que parece una inversión razonable dado el valor probable de por vida de uno de esos clientes. La existencia de Amazon ejerce una intensa presión a la baja sobre los precios de los libros a nivel minorista y mayorista, a medida que aumenta su tamaño y su relativo poder de negociación.

El modelo de Amazon se está extendiendo a toda la economía en sectores que van desde artículos para mascotas hasta productos farmacéuticos y muebles. Sin lugar a dudas, esta nueva ola de competencia aún está en pañales. A medida que gane impulso, la presión sobre las industrias existentes será intensa. Dentro de cinco años, ningún rincón de la economía quedará libre de la presión a la baja de los costes y los precios. Las empresas se verán obligadas a aumentar la productividad, rediseñar los procesos empresariales y, básicamente, deleitar a los clientes de formas cada vez mejores. Si esa no es una fuerza inexorable para una transformación económica positiva, nada lo es.

Podría preguntarse: «¿Qué impedirá que empresas como Amazon suban los precios, especialmente una vez que controlen el mercado?» La respuesta es que hay otros competidores, incluso más nuevos, como Comprar.com, En Sale.com, y ValueAmerica.com que venden productos al precio máximo o cercano. Comprar.com unidad, Buy-Books.com, afirma que venderá libros por 10% por debajo de los precios de Amazon. Su estrategia es ganar dinero con la publicidad. Y su modelo se está replicando en ordenadores, vídeos, música y muchas otras categorías.

Los precios también se mantendrán bajos gracias a la posibilidad de Internet de permitir que la gente compare precios. Servicios como compare.net o MySimon.com busque en la Web el precio más bajo para un artículo determinado. ¡Hable de ir de compras! Ahora los consumidores pueden tomar decisiones de compra como si tuvieran un ejército de ayudantes inteligentes que recorren todas las tiendas del mundo para fijar el precio más bajo. Eso nunca podría suceder en el mundo físico, pero en Internet es relativamente fácil e instantáneo. Y casi siempre hace que los consumidores obtengan un precio cercano al precio.

¿Es «con coste» demasiado alto para usted? Sigue sin ser un problema. Las empresas están empezando a ofrecer artículos de forma gratuita. Hace poco, por ejemplo, FreePC.com regaló un ordenador a los primeros 10 000 clientes que se registraran en su sitio. Más de 1 millón de personas registradas. El modelo de negocio de la empresa se basa en la venta de publicidad en los «ordenadores gratuitos», al igual que los anuncios de sus programas de televisión «gratuitos». También vende la información de sus clientes a otras empresas interesadas. Este mismo modelo básico se está replicando actualmente en servicios como el correo electrónico y el acceso a Internet. Probablemente no pase mucho tiempo antes de que las empresas ofrezcan un servicio de teléfono gratuito, quizás a través de Internet. Hemos recorrido un largo camino, muy rápido.

Con toda probabilidad, no pasará mucho tiempo antes de que las empresas vayan más allá de lo gratuito y comiencen a pagar a la gente por el uso de productos o servicios.

Con toda probabilidad, no pasará mucho tiempo antes de que las empresas vayan un paso más allá de lo gratuito y comiencen a pagar a la gente por el uso de productos o servicios. De hecho, hay un ejemplo temprano de un enfoque de este tipo en All-Advantage.com. La empresa transfiere los pagos de los anunciantes a los consumidores que mantienen un cartel abierto mientras navegan por la Web. La empresa afirma que pagará a los usuarios hasta $ 20 al mes para mantener el escaparate de publicidad abierto todo el tiempo.

¿Hasta dónde llegará?

El afán por la eficiencia que impulsa la nueva economía está muy bien, dicen algunos, pero tiene sus límites. Es decir, algunos sectores de la economía simplemente no pueden transformarse en máquinas de negocios esbeltas y malas. Tomemos el corte de césped, por ejemplo, una «industria» que está destinada a fragmentarse para siempre. ¿Y qué hay de las cafeterías de la esquina? Le aseguro que las alternativas a Internet nunca las reemplazarán ni harán órdenes de magnitud más eficientes, ni lo harán las industrias artesanales que apoyan las excursiones de pesca con mosca y los ranchos de tíos. Pero incluso estos sectores se beneficiarán al proporcionar más información a más clientes mediante las herramientas de la World Wide Web. Además, probablemente haya algún emprendedor emprendedor que crea que hay economías de escala en «impulsar» la industria del corte de césped para ofrecer un mejor servicio a los clientes. De hecho, eso es lo que está sucediendo ahora mismo en la notoriamente fragmentada industria de las tintorerías. Una nueva empresa llamada Zoots está rediseñando el proceso de recoger y limpiar la ropa al permitir a los clientes hacer un seguimiento de los pedidos y cambiar las preferencias de tintorería las 24 horas del día en la Web.

Otros sectores que antes parecían impermeables a la mejora sistemática también están siendo atacados, para mejor. Estudie la educación. Hay literalmente cientos de nuevos competidores en este campo, desde escuelas de extensión electrónica hasta universidades en línea que otorgan títulos. Muchos de estos nuevos participantes ofrecen programas de alta calidad que tienen un precio muy inferior al de sus homólogos tradicionales. Tal vez no pueda replicar una educación de Harvard, Stanford o Wellesley en línea, pero puede obtener una educación bastante buena según sus condiciones y a un coste mucho menor.

¿Qué hay de la atención médica? No voy a intentar abordar todos los complejos efectos de la actividad empresarial en los costes de la atención médica. Sin embargo, vale la pena señalar que la industria biotecnológica se dedica a atacar a la industria farmacéutica mediante la reingeniería del proceso de descubrimiento de fármacos. Empresas como Millennium Pharmaceuticals utilizan los ordenadores para reducir drásticamente el tiempo necesario para encontrar y evaluar nuevos fármacos candidatos, reduciéndolo de años a semanas. A medida que esta tecnología avance, la presión sobre los precios de los medicamentos se intensificará, a pesar de que se mantenga una sólida protección de la propiedad intelectual. Y los nuevos fármacos creados por la industria biotecnológica tienen el potencial de aumentar la calidad de vida y reducir los costes médicos en comparación con las alternativas de tratamiento no farmacológicas, como la cirugía.

Mientras tanto, Internet también puede reducir los costes de la atención médica al poner más información a disposición de los pacientes y los médicos. Los pacientes con enfermedades leves, como espolones óseos o calvicie, pueden utilizar la Web para informarse sobre las alternativas de tratamiento sin tener que ir de un médico a otro y pagar cada uno por el camino. Contarán con la ayuda de empresas como Healtheon, con sede en Silicon Valley, cuya misión declarada es «aprovechar la tecnología avanzada de Internet para conectar a todos los participantes en la atención médica y permitirles comunicarse, intercambiar información y realizar transacciones que atraviesen el laberinto de la atención médica. Esto simplificará la atención médica, reducirá los costes, mejorará el servicio y se traducirá en una atención médica más disponible y de mayor calidad». Por su parte, los médicos contarán con la ayuda de programas basados en Internet que hagan un seguimiento de si sus pacientes han comprado sus medicamentos; no es poca cosa, ya que una de las principales razones por las que la gente llega a hospitales y consultorios médicos en Estados Unidos es la falta de compra ni toma sus medicamentos.

Industrias inelásticas

Cada vez que ensalzo la fortaleza de la nueva economía ante un grupo de economistas, uno de ellos siempre trata de triunfar sobre mí con un argumento sobre los mercados inelásticos, como la energía, la madera y, quizás lo más importante, la mano de obra. ¿Cómo, se pregunta el economista, hará bajar los precios en los sectores en los que no se puede mover la oferta? Esa es una buena pregunta, pero no es una pregunta que rompa casos.

Tomemos como ejemplo la situación en Silicon Valley. Se dice que, de hecho, la zona sufre un desempleo negativo: ¡todo el mundo tiene un trabajo y dos ofertas de trabajo! Obviamente, eso significa que el coste de la mano de obra está aumentando allí, aunque parte de la demanda de salarios más altos se satisface con opciones sobre acciones y no con un aumento de la compensación base. Y una vez más, el sector empresarial ataca las ineficiencias a medida que van surgiendo: un exejecutivo de Microsoft ha creado una empresa, Aditi, que ha contratado y formado a varios cientos de programadores con talento en Bangalore (India), para ofrecer soporte de programación subcontratado a empresas estadounidenses.

O vaya al mercado de camarones. La oferta de camarones disminuyó enormemente a medida que los océanos se contaminaron y se pescaron en exceso. Para 1980, la oferta era tan escasa, de hecho, que costaba una libra de bichos congelados$ 15 (en dólares de 1999). Introduzca un grupo de emprendedores de Ecuador y Tailandia a los que se les ocurrió una forma de «cultivar» camarones en estanques. Hoy la venden por$ 6,99 la libra y, a ese precio, no es de extrañar que los consumidores se la estén tragando. Ahora más de 60% del suministro de camarones de EE. UU. proviene de estanques y no de los océanos.

La mano de obra y los camarones son una cosa, puede decir, pero ¿qué pasa con las cosas difíciles, como el combustible? De nuevo, no es problema; los emprendedores están en el caso. Pensemos, por ejemplo, en una pequeña empresa de Woburn, Massachusetts, llamada Quantum Energy Technologies. Ha descubierto una forma de rediseñar el combustible diésel para aumentar la eficiencia y reducir las emisiones y, por lo tanto, los costes asociados a las mismas. Una empresa llamada Trexel, también con sede en Woburn, Massachusetts, ha inventado un proceso revolucionario para crear plástico espumado duradero con 25% a 50% menos plástico que los métodos tradicionales (la clave es introducir más aire en el plástico sin sacrificar la resistencia).

Los emprendedores incluso han encontrado la manera de reducir las ineficiencias de la operación más débil y mala de la nueva economía, Microsoft. Cuando sus sistemas operativos hacían alarde de precios y beneficios altos, los programadores respondían desarrollando nuevos sistemas operativos, el mejor ejemplo fue Linux. Este sistema operativo se utiliza ahora en más de 12 millones de sistemas y tiene el mejor precio bajo: gratis. Una empresa del mercado del software Linux, Red Hat, salió a bolsa recientemente y rápidamente alcanzó una capitalización bursátil multimillonaria. Red Hat vende software gratuito con un manual muy bueno y un buen servicio de atención al cliente, por el que la gente está dispuesta a pagar. En la nueva economía, los beneficios monopolísticos de una empresa representan una oportunidad de negocio abrumadoramente atractiva para otra empresa.

El papel cambiante de la distribución

Cuando se trata de dudar de la nueva economía, el argumento final suele ser que los distribuidores eventualmente contraatacarán. Bloquearán el avance de la nueva economía hacia la eficiencia total. Bien, es cierto que los fabricantes de todo el mundo han confiado durante mucho tiempo en los distribuidores para prestar servicios valiosos, que van desde el mantenimiento de inventarios hasta el mantenimiento de los productos. Y también es cierto que muchos distribuidores no están contentos con la forma en que Internet los está excluyendo de la ecuación de la cadena de valor. Al fin y al cabo, si todo el mundo empieza a comprar sus armarios por Internet, no es un buen augurio para las empresas de transporte que envían la ropa de la fábrica al almacén y a las tiendas minoristas.

Pero la distribución es cara y las empresas siempre han intentado evitarla o reducir sus costes. La nueva economía lo está haciendo, solo que más rápido y mejor que nunca. Está haciendo que la distribución sea más eficiente: mejor, más barata y con más capacidad de respuesta para el consumidor. Y ahí radican su poder y su sostenibilidad. De hecho, las capacidades de distribución eficientes serán vitales en la nueva economía y se verán recompensadas con justicia.

Un ejemplo de ello es Dell Computer, el gigante de la informática con sede en Texas que se lanzó en 1984, mucho antes de que Internet se convirtiera en una fuerza de la economía. Cuando Michael Dell creó la empresa, tenía un plan sencillo: eliminar a los distribuidores (minoristas como ComputerLand o BusinessLand) del proceso de compra de ordenadores y vender directamente a los consumidores por teléfono. En cuanto al servicio, Dell creó una red nacional de técnicos informáticos que repararían los ordenadores en cuatro horas, un sistema mejor que el que ofrecían las tiendas. Esa fue la primera fase de la historia de Dell. Durante el mismo, Dell pudo competir con éxito con IBM y Compaq, que seguían aferrándose al modelo de venta directa. De hecho, pudo vender ordenadores comparables por 15% menos que Compaq.

En su segunda fase, que comenzó en 1996, Dell volvió a cambiar su enfoque de la distribución, eliminando más ineficiencias. Se deshizo de sus grandes inventarios de piezas y productos terminados y de ordenadores ensamblados después de su pedido. Ese enfoque funcionó muy bien, pero luego Internet entró en escena, lo que permitió a Dell construir un barco aún más ajustado.

En su tercera y actual fase, Dell pasa a Internet con entusiasmo. Ya, unos 30% de los ingresos de Dell, más de$ Se generan 18 millones al día a través de la Web y la empresa tiene la intención de ir aún más lejos. La medida permite a Dell eliminar a muchos representantes de ventas y, al mismo tiempo, ayuda a sus clientes a tomar mejores decisiones sobre qué comprar. Está introduciendo información sobre sus productos y servicios en su sitio web, lo que permite a los compradores personalizar sus pedidos. Además, está creando sitios personalizados para cuentas corporativas que se integran perfectamente con el sistema de compras de cada empresa. En cuanto a la entrega real de los productos a la puerta del cliente, empresas como Federal Express y UPS se encargan de ello con un coste más bajo que nunca para Dell y el cliente. Y cuanto más baratos y rápidos sean los servicios logísticos como los que ofrecen Federal Express y UPS, más posibilidades habrá de que los nuevos modelos de negocio, como los de Dell y Amazon, tengan éxito.

Los cambios de Dell en la distribución tienen un impacto importante y directo en la salud de la nueva economía. Como los ordenadores personales tienen el potencial de hacer que otros sectores de la economía sean más eficientes, los precios más bajos de los ordenadores benefician a la economía en su conjunto. Y con una distribución extremadamente eficiente, Dell puede hacer que sus precios bajen como la basura. Hay otro cambio clave en Dell que es similar al de Amazon. En 1990, Dell vendió$ 546 millones y necesarios$ 126 millones en activos operativos netos (cuentas por cobrar más inventarios más planta y equipo netos menos cuentas por pagar) para administrar el negocio.1 Para el año fiscal 1998, Dell podía generar$ 18 200 millones en ventas utilizando solo$ 493 millones en activos operativos netos. En otras palabras, durante ese tiempo, los activos operativos como porcentaje de las ventas disminuyeron del 23%% a 3%. Si Dell hubiera mantenido la misma relación entre los activos operativos y las ventas en 1998 que en 1990, habría tenido que invertir $ 4.200 millones, casi diez veces más de lo que se ha invertido realmente.

Como Dell tiene un capital modesto en juego, puede cobrar precios más bajos y aun así lograr una rentabilidad del capital razonable. De 1990 a 1998, el margen bruto de Dell disminuyó del 33%% a 23%, aunque los márgenes operativos aumentaron de 8% a 11%. Los márgenes operativos aumentaron porque los gastos de venta, generales y administrativos cayeron desde el 20,9% en 1990 a 9,5% en 1998, una tendencia se aceleró en el período posterior a Internet que comenzó en 1996. La rentabilidad del capital invertido de Dell es enorme: más de 400%, en vez de 36% en 1990.2 Esto ayuda a explicar por qué el valor de mercado de Dell ha pasado de estar por debajo$ 500 millones en 1990 o más$ 100 000 millones a finales de 1998.

El estilo estadounidense

La incesante campaña por la eficiencia en la nueva economía es algo maravilloso y, sin duda, mantendrá bajos los precios y evitará la inflación. Sin embargo, la nueva economía es fuerte y sostenible por otras razones interrelacionadas. Vamos a echarles un vistazo.

La primera es bastante sencilla. Pero tiene implicaciones importantes. A los estadounidenses les encantan los emprendedores. Son héroes en nuestra sociedad; los ejemplos van desde Sam Walton en Wal-Mart hasta Sandra Kurtzig en ASK Computer Systems y Jeff Bezos en Amazon. Son noticia dondequiera que vayan. Los emprendedores escriben los libros más vendidos y se escriben libros sobre ellos. Entre los autores emprendedores más vendidos de los últimos tiempos se encuentran Howard Schultz en Starbucks, Michael Dell y Bill Gates.

La nueva economía se mantendrá porque a los estadounidenses les encantan los emprendedores. Son héroes en nuestra sociedad.

La historia de amor estadounidense con los emprendedores no podría tener lugar si no tuviéramos una tolerancia tan alta al fracaso. Los estadounidenses admiran a la gente solo por esforzarse, cuanto más, mejor. Encontramos algo honorable —incluso valiente— en que un empresario cree una empresa tras otra hasta que lo hace bien. Muchos de nuestros héroes empresariales estuvieron peligrosamente cerca del fracaso (como Fred Smith de Federal Express) o, de hecho, fracasaron, como Jerry Kaplan, exdirector ejecutivo de Go (que «se fue») y actual director ejecutivo de la empresa de Internet OnSale. De hecho, el fracaso tiene tan poco estigma en Silicon Valley que simplemente es sinónimo de experiencia (siempre y cuando no se deba a un comportamiento poco ético).

Como los emprendedores son unos héroes en Estados Unidos, están sucediendo dos cosas; de hecho, ahora más que nunca. La primera es que el espíritu empresarial atrae a las mejores y más brillantes mentes de los Estados Unidos. Considere algunas estadísticas de mi patio trasero, de la Escuela de Negocios de Harvard. En el año académico que terminó en junio de 1999, la asombrosa cifra de 35% de los graduados fueron a trabajar en empresas de la nueva economía y en las firmas de capital riesgo que las apoyan. Durante el año escolar, había al menos 100 equipos de estudiantes trabajando en planes de negocios, la mayoría centrados en Internet, y un plan con muchas probabilidades de éxito destinado a construir salones de uñas en los aeropuertos de todo el mundo. Durante el año, más de 30 equipos crearon negocios y recaudaron capital en cantidades que oscilaron entre unos cientos de miles y decenas de millones. Los estudiantes solían tomar caminos más conservadores al graduarse (a consultoras y bancos de inversión), pero ya no perciben un gran riesgo al subirse al tren empresarial al principio de sus carreras. De hecho, consideran que el riesgo real es perder la mayor ola de oportunidades de la historia. Como resultado, estos jóvenes y ambiciosos emprendedores dirigen la nueva economía.

El segundo impacto de la historia de amor de los Estados Unidos con los emprendedores es que el dinero llega a ellos con enorme facilidad. De hecho, los Estados Unidos tienen los mercados de capitales más favorables a los emprendedores del mundo. El año pasado, un notable$ 26 000 millones los invirtieron capitalistas de riesgo profesionales, una cuarta parte de los cuales se destinó a nuevas empresas de comercio electrónico. Los mercados públicos de capitales también se han mostrado muy receptivos a las nuevas emisiones. Una empresa como Amazon ha podido recaudar más$ Mil millones en los mercados de capitales a pesar de haber registrado grandes pérdidas. En su apogeo, el mercado asignó un valor a Amazon de más de$ 30 000 millones, significativamente más que la capitalización bursátil de un minorista tradicional como Sears. FedEx también pudo atraer millones de dólares en financiación en su oferta pública inicial, a pesar de haberla pedido con quizás el prospecto más aterrador que haya leído en la vida. Catalogó los desafíos operativos de la empresa, sus episodios de casi quiebra y ciertas tácticas muy inusuales de financiación para ahorrar empresas que ampliaban más que un poco las normas. Al parecer, los inversores encontraron encantadora esta historia de no decir morir, y gracias a Dios.

El dinero en este país se destina a grandes sueños. A Louis Borders, a un hombre sin absolutamente ninguna experiencia en la industria alimentaria —creó la cadena de librerías— se le ocurrió hace poco la idea de crear un servicio de entrega de alimentos el mismo día. En cuestión de meses, los inversores le habían dado$ 600 millones para lanzar Webvan. (Necesita$ 400 millones más para ponerse en marcha, dice.) O tomemos a Bill McGowan, famoso por MCI. Entre 1972 y 1982, antes del decreto de consentimiento del Departamento de Justicia con AT&T, pudo recaudar casi$ 500 millones para liberar a los consumidores de la tiranía de AT&T. Nantucket Nectars era una pequeña empresa dirigida por dos amigos que vendían sus productos en la parte trasera de un barco. Un emprendedor se enamoró de su plan de negocios y le dio varios millones para expandir el negocio antes de que Ocean Spray lo comprara por casi$ 100 millones. Y tres jóvenes compañeros de clase de la Escuela de Negocios de Harvard, David Thompson, Bruce Ferguson y Scott Webster, pudieron recaudar millones para lanzar un satélite comercial al espacio. Su empresa, Orbital Sciences, cotiza ahora en la Bolsa de Valores de Nueva York con ingresos de cientos de millones. Los estadounidenses creen en los sueños de los emprendedores, al parecer, porque muy a menudo se hacen realidad.

La economía mundial

La nueva economía es en gran medida un fenómeno estadounidense en este momento, pero parte de su punto fuerte es que se está extendiendo. ¿Qué me hace decirlo? La primera respuesta es totalmente anecdótica. En el pasado, mis alumnos extranjeros hicieron su MBA y se quedaron aquí, uniéndose a empresas estadounidenses con gran entusiasmo. Hoy en día, la mayoría obtiene su MBA y se va a casa para crear sus propias versiones locales de nuestras exitosas empresas en la nueva economía. Un buen ejemplo es AsiaMail, una empresa que pretende ofrecer correo electrónico y otros servicios de comercio electrónico gratuitos a los usuarios de toda Asia. El equipo, dirigido por dos recientes JD-MBA de la Escuela de Negocios de Harvard, ha recaudado más de$ 20 millones para financiar su plan. Otro equipo de MBA nacidos en el extranjero está creando una empresa para rediseñar el sistema de administración de medicamentos en Europa, siguiendo el mismo modelo que el utilizado por Drugstore.com y PlanetRx.

Sin duda, también están surgiendo nuevos modelos de negocio económicos en el extranjero sin la ayuda de los MBA con formación en los Estados Unidos, y con un gran fervor y promesas. Dos emprendedores de 26 años han creado OfficeNet en Argentina, una versión latinoamericana de Staples a la que parece que le va muy bien. Otro ejemplo es Patagon.com, una empresa con sede en Buenos Aires que intenta ofrecer negociación electrónica de valores financieros en Latinoamérica. Una vez más, los fundadores son dos jóvenes emprendedores nativos que han podido atraer cantidades significativas de capital riesgo.

Estos ejemplos no pretenden demostrar una oleada de cambios. La globalización de la nueva economía sigue siendo una ola. Pero el mundo actual está tan conectado por los medios de comunicación, el correo electrónico e Internet que solo es cuestión de tiempo. Cuando algo funciona tan bien como la nueva economía, todo el mundo quiere una parte. De hecho, el espíritu empresarial seguirá prosperando a medida que las ineficiencias (y, por lo tanto, las oportunidades) en los mercados mundiales atraigan más capital humano y financiero.

La Edad de Oro

Los detractores de la nueva economía sostienen que el mercado de valores se ha vuelto loco y que la perdición se avecina. Sin embargo, desde una perspectiva diferente, la «exuberancia irracional» del mercado de valores ha desempeñado un papel importante en el aumento de la productividad y la disminución de la inflación. ¿Por qué? Cuanto más dinero se destine a las empresas disruptivas de la nueva economía, mejor funcionará el modelo de la nueva economía, que rompe la ineficiencia y aplasta la inflación. A medida que las empresas de la nueva economía se hacen más fuertes, ejercen una mayor presión competitiva sobre las empresas existentes, lo que hace que los precios y los costes bajen, bajen. La verdadera amenaza para la economía en este momento no es el crecimiento, sino que el gobierno lo detenga artificialmente subiendo los tipos de interés.

La verdadera amenaza para la economía en este momento no es el crecimiento, sino que el gobierno lo detenga artificialmente subiendo los tipos de interés.

La nueva economía es fuerte y resiliente. Al mismo tiempo, estamos experimentando un crecimiento espectacular, estamos sufriendo presiones deflacionarias. Por supuesto, el camino que tenemos por delante no será fácil para los ejecutivos de negocios. Eso es un hecho. Al fin y al cabo, las empresas nuevas y antiguas serán objeto de ataques constantes, tendrán que reinventarse o quitarse del camino. Los héroes de los medios de comunicación de hoy bien podrían ser las cabras de mañana. Y los trabajadores también pagarán un precio. Muchos trabajadores tendrán que aprender nuevas habilidades o encontrar nuevos trabajos por completo. Como en todas las revoluciones, no todos se beneficiarán por igual ni el dolor se repartirá de manera uniforme. Pero dentro de unos años, recordaremos esta época como una época dorada. Es decir, si los responsables políticos no lo convierten en líder.

1. Dell opera en un año fiscal de febrero; de hecho, el año de 1990 finalizó el 2 de febrero de 1991.

2. La rentabilidad del capital invertido se define como los ingresos de explotación divididos entre los activos operativos netos.