El New Deal en la cima

Los altos ejecutivos de las empresas exitosas suelen tener una idea muy clara de sus funciones y responsabilidades y de cómo se relacionan entre sí. Saben cómo trabajar juntos de forma eficaz y el resultado es una operación bien engrasada. Si no se entiende, es posible que acaben peleando por el territorio y centrando su atención en la política del poder corporativo más que en la misión conjunta de crear valor.

Como muchos contratos, este acuerdo tácito se revisa periódicamente. Pero si se hace un nuevo trato, a menudo se diferencia del anterior solo en términos de quién dirigirá qué parte del negocio. El CEO sigue fijando objetivos estratégicos y hace que los directores de las principales unidades o funciones de negocio rindan cuentas por su logro. Los jefes de unidad actúan como barones feudales semiautónomos y utilizan una discreción considerable para lograr sus objetivos. No es sorprendente que este modelo de liderazgo delegado sea tan duradero. La mayoría de los ejecutivos disfrutan de ser sus propios jefes y han llegado a esperar que la autonomía sea una ventaja de un alto cargo.

Eso no es problema para las empresas de sectores estables, donde las fuentes de valor están claras para todos. Sin embargo, para muchas empresas, las principales oportunidades de crecimiento se extienden a ambos lados de los dominios del mercado tradicional y desafían los límites organizativos internos. La convergencia digital ha creado nuevas oportunidades para mercados hasta ahora separados y alimenta el creciente deseo de los consumidores de soluciones y servicios integrados. Esto exige el desarrollo de estrategias y acciones integradas (o al menos orquestadas de forma común) en todas las unidades de negocio. La preferencia de los inversores por las empresas con una clara ventaja estratégica y el creciente escepticismo de los gestores de fondos con respecto a las sociedades en cartera aumentan la presión. Pero cumplir con una estrategia integrada es prácticamente imposible cuando las unidades de negocio funcionan como feudos. Las empresas que se enfrentan a desafíos relacionados con la convergencia y las cambiantes demandas de los clientes necesitan desesperadamente un tipo de acuerdo completamente nuevo en la cúspide.

Durante los últimos tres años, hemos realizado estudios de casos exhaustivos sobre la estrategia y el liderazgo de una docena de grandes empresas de todo el mundo, incluidas Canon, Cisco, Hewlett-Packard, IBM, Nokia y SAP, que querían encontrar una manera de integrar la creación de valor sin perder los beneficios de las iniciativas de crecimiento empresarial. Nuestro objetivo era entender qué hace que una empresa sea estratégicamente ágil, capaz de cambiar sus estrategias y modelos de negocio rápidamente en respuesta a los cambios importantes en su espacio de mercado, y hacerlo repetidamente sin grandes traumas. Una de nuestras principales conclusiones es que las empresas estratégicamente ágiles han forjado un nuevo modelo de liderazgo en la cúspide.

Como veremos en las páginas siguientes, los altos ejecutivos de las nuevas empresas asumen la responsabilidad colectiva, no individual, por los resultados. Lo hacen creando interdependencias entre las distintas partes de su organización, motivándose a sí mismos a interactuar unos con otros en lugar de trabajar de forma espléndida de forma aislada. Para garantizar que la colaboración se materialice, gestionan sus operaciones con cuidado. La colaboración en los nuevos acuerdos se caracteriza por la frecuencia, la intensidad, la informalidad, la apertura y el enfoque en los temas compartidos y a largo plazo. Se fomentan los desafíos al pensamiento convencional, al igual que los desafíos y las críticas de personas ajenas a las filas del mejor equipo, para que la dinámica del grupo no separe a sus miembros del resto de la empresa. Empecemos por analizar con más detalle en qué se diferencia la nueva oferta de la anterior.

Qué es el New Deal y por qué es difícil de conseguir

Pregunte a los expertos en gestión del cambio sobre cómo liderar el cambio y casi siempre responderán en términos de ingeniería organizacional y social: piden nuevas caras, recomiendan que se redistribuya el poder (desde, por ejemplo, la fabricación hasta el marketing) e, inevitablemente, aconsejan que se revisen los sistemas de medición y recompensas de la empresa para redirigir las prioridades. Realice estos cambios, le dirán los expertos, y le seguirá una redirección estratégica. No discutimos esta opinión popular; la mayoría de las empresas que se están transformando tendrán que implementar todos estos cambios. Sin embargo, nuestra experiencia nos dice que solo son una parte de la solución. En las empresas más exitosas que estudiamos (aquellas que no solo salían de problemas sino que también se quedaban fuera), el comportamiento de los altos ejecutivos había cambiado radicalmente. La exposición «Lo viejo y lo nuevo» resume las principales diferencias entre los equipos antes y después del cambio.

El viejo acuerdo y el nuevo The Old Deal Responsabilidad individual por el desempeño de las unidades Las unidades independientes persiguen estrategias empresariales separadas Medidas y controles financieros; delegación de elecciones estratégicas Experiencia funcional y específica de la unidad Orientada a los resultados: énfasis en el control de los resultados La responsabilidad colectiva del New Deal por el desempeño corporativo Los directores de las unidades interdependientes integran la estrategia corporativa y la creación de valor Medidas transparentes que demuestran cómo las interdependencias mejoran el rendimiento; diálogo estratégico sustantivo del equipo superior Experiencia superpuesta y Orientado a los valores de responsabilidad: énfasis en el control normativo (promover reglas de comportamiento internalizadas)

Según el antiguo acuerdo, los jefes de unidad o división solían asumir la responsabilidad de entregar los resultados de sus unidades. Sin duda, normalmente tienen una gran participación financiera en el desempeño de la empresa en su conjunto (al fin y al cabo, tienen opciones sobre acciones), pero se perciben a sí mismos como una especie de equipo de béisbol, en el que cada jugador desempeña un papel diferente. Si un jugador no cumple las expectativas de forma constante, el entrenador seleccionará a un sustituto. Sin embargo, en una empresa nueva, cada director de unidad es responsable del rendimiento de las demás unidades y del suyo propio y busca activamente formas de ayudarlas a cumplir. Si una división tiene dificultades, sus problemas no se atribuyen necesariamente al jefe de la división, ni resolverlos se considera únicamente su deber. El equipo en su conjunto hace una lluvia de ideas para llegar a una solución. Por supuesto, el jefe de la división en apuros implementará la estrategia acordada; la responsabilidad colectiva por la estrategia no significa responsabilidad colectiva por cada decisión.

Un equipo que tiene la responsabilidad colectiva de la estrategia tiene interés en aprovechar las interdependencias. Claus Heinrich, miembro del consejo ejecutivo de SAP y director de recursos humanos globales, lo expresa así: «Si veo a Léo [Apotheker, un miembro del consejo de administración y director de operaciones de clientes] haciendo un gran trabajo, digo: ‘¡Vaya, genial!’ Estoy dispuesto a subordinar algunas de mis propias prioridades para ayudarlo a lograr el objetivo común».

En el modelo de equipos de béisbol está implícita la suposición de que un buen equipo es esencialmente un grupo de especialistas de alto rendimiento. Por lo tanto, la capacidad de los miembros del equipo para ayudarse unos a otros es obviamente limitada, lo que debilita cualquier sentido de responsabilidad mutua. Cuando un lanzador está fuera de forma, no espera que su bateador designado le sirva de mucha ayuda. Probablemente esa sea la razón por la que los altos ejecutivos de las empresas de nueva creación tienden a ser polifacéticos; es probable que cada director de unidad tenga experiencia personal con los tipos de problemas a los que se enfrentan sus colegas. Por lo tanto, todos los miembros del equipo pueden dar y recibir consejos, lo que a su vez facilita la aceptación de la responsabilidad colectiva.

Por atractivo que suene el nuevo negocio, conseguir nunca es fácil, porque requiere comportamientos muy diferentes a los que la mayoría de los ejecutivos se sienten cómodos. Por eso muchas empresas nunca van más allá de tomar la resolución de cambiar. Como lo describe el CEO de una gran empresa química estadounidense: «En el comité ejecutivo tenemos estos intercambios educados, todos están de acuerdo públicamente y nos vamos con una cálida sensación de consenso. No pasa nada y luego me enteré de que, tan pronto como regresaron a sus oficinas, algunos vicepresidentes del grupo empezaron a quejarse de decisiones corporativas equivocadas y, en esencia, desalentaron a sus propios subordinados de cualquier implementación sincera. Es un caso de consentimiento público pero de disidencia privada».

Analicemos más de cerca la dinámica. El proceso de selección más bien darwiniano en los escalafones corporativos de la mayoría de las firmas favorece a los tipos independientes con una profunda necesidad de poder y autonomía. En ausencia de un sistema de valores sólido y una cultura de colaboración que atenúen esta necesidad, esas personas tenderán naturalmente a forjarse territorios en los que puedan disfrutar de un alto grado de autonomía y una responsabilidad clara. Por lo general, prefieren tener subordinados directos en funciones especializadas que se reúnan con ellos cara a cara. Esto es más sencillo para ellos y, según el viejo principio de divide y vencerás, les permite proteger su base de poder. A medida que ascienden en la jerarquía corporativa, llevan consigo la preferencia y la refuerzan; como jefes de unidad, están acostumbrados a que el CEO trate con ellos como personas responsables de sus unidades en particular. Sus comunicaciones con el CEO se llevan a cabo de forma privada.

De todos los ejecutivos del equipo más importante, el CEO es quizás el que más tenga que hacer al llegar a un nuevo acuerdo. A los directores ejecutivos autorizados les resulta particularmente difícil, porque el nuevo acuerdo les exige aceptar abiertamente (incluso fomentar) los desafíos a su forma de pensar.

A los directores ejecutivos autorizados les resulta particularmente difícil el nuevo acuerdo, porque les exige aceptar abiertamente (incluso fomentar) los desafíos a su forma de pensar.

El efecto más evidente del antiguo estilo de liderazgo en el proceso de toma de decisiones es que las reuniones del equipo ejecutivo se ritualizan mucho y se dedica poco tiempo a un intercambio fluido. El respeto por la especialización, según el cual cada miembro del grupo tiene su propia área de especialización y cede a otros en otras áreas, acaba con cualquier posibilidad de un verdadero diálogo. Las reglas básicas implícitas son del tipo «No pise mi territorio y no pisaré el suyo». En otras palabras, las reuniones se basan en las conductas de evitación. El desacuerdo se expresa en privado o de forma pasivo-agresiva, lo que erosiona cualquier sentido real de pertenencia a un equipo. Por supuesto, personas de diferentes partes de una gran empresa diversificada siempre tienen que colaborar hasta cierto punto. Sin embargo, los principales equipos de las firmas antiguas tienden a gestionar esas colaboraciones no desarrollando compromisos compartidos, sino negociando individualmente acuerdos paralelos privados antes de las reuniones de equipo. Las reuniones en sí mismas se convierten en eventos con un guion ajustado que no hacen más que sellar los acuerdos preexistentes.

Las reuniones antiguas se basan en las conductas de evitación. El desacuerdo es privado o pasivo-agresivo, lo que erosiona cualquier sentido real de pertenencia a un equipo.

Para salir de este modo predeterminado, los altos ejecutivos deben reconocer la necesidad de colaboración y también comprometerse con ella. Esto implica desarrollar y articular una lógica de creación de valor corporativo, o modelo de negocio, que todos puedan suscribir. A veces, las empresas pueden lograrlo planteando el nuevo acuerdo como «volver a nuestras verdaderas raíces»; la visión de Lou Gerstner de IBM como integrador de servicios, que se remonta al apogeo de los mainframes, es un buen ejemplo. Hewlett-Packard hizo varios intentos para definir su razón de ser antes de decidirse por la idea de ser —en palabras del CEO Mark Hurd— «la principal empresa de infraestructuras de TI del mundo», sirviendo Fortuna 100 empresas, hogares y personas en movimiento. Esta declaración de propósito es un marco integrador para las diversas actividades de HP. Por supuesto, cuanto más centrada esté la empresa, más fácil será desarrollar y comunicar la misión.

Fomentar la dependencia mutua

Más allá de la comprensión intelectual de un nuevo modelo de negocio e incluso del compromiso emocional con él, cambiar del negocio antiguo al nuevo casi siempre requiere un cambio enorme en la cultura, los valores y las normas de interacción de la empresa. Todas las empresas de nuestra muestra que hicieron el cambio con éxito introdujeron cambios organizativos en la cúpula que establecieron un grado de dependencia mutua entre las partes de la empresa que antes eran independientes. Al hacerlo, obligaron a los jefes de las unidades a volver a interactuar entre sí, lo que con el tiempo creó una sensación de misión compartida y respeto por las contribuciones de las demás unidades. Al hacer el cambio, la mayoría de los que adoptaron la nueva oferta que estudiamos adoptaron uno de los tres enfoques.

Cadena de valor o enfoque funcional.

Las empresas con carteras de negocio relativamente centradas pueden fomentar la participación de los altos ejecutivos simplemente abandonando la unidad independiente como principio organizador del mejor equipo. Pueden dar a los ejecutivos la responsabilidad formal no de una unidad de negocio sino de las diferentes etapas o eslabones de la cadena de valor de la empresa. SAP lo hizo como parte de su reintegración en 2005 en una organización unificada. Cada alto ejecutivo asumió la responsabilidad de un solo paso de la cadena de valor; ahora todo el equipo sénior tiene que colaborar estrechamente en el desarrollo e implementación de la estrategia general. Por definición, las unidades no pueden funcionar por sí solas a nivel de comité ejecutivo.

Esta dependencia mutua ha mejorado la calidad de las reuniones de alto nivel de SAP, en las que las conversaciones siguen siendo notablemente informales y francas, a pesar del tamaño y la complejidad de la empresa. Claus Heinrich dice: «Cuando me uní a la junta, me impresionó lo abiertos que fueron los debates allí. Para crear apertura y colaboración, no se trata de los accesorios, las herramientas, los almuerzos, etc. La verdadera receta es debatir primero en equipo en la cúpula. Nos gustamos, pero somos muy duros el uno con el otro en las discusiones. Trabajamos en equipo en todos los asuntos, no con la actitud, por ejemplo, de «soy RRHH, así que debo mantenerme al margen del desarrollo de productos». Si no estoy de acuerdo, tengo algo que decir, sin importar de dónde venga o de qué esté a cargo».

Cisco ha ido en la misma dirección al organizar su mejor equipo según líneas puramente funcionales. El director de I+D de Cisco es responsable de todas las líneas de productos y tecnologías comunes; el director de ventas y marketing es propietario de todas las regiones e industrias; el director de atención al cliente dirige los negocios de atención y servicios; y el jefe de operaciones se encarga de todos los procesos interfuncionales, como la logística y el abastecimiento. Al igual que SAP, Cisco ha registrado bolsas de mayor calidad en la cima desde que adoptó este modelo.

Grupos empresariales y recursos compartidos.

Las empresas cuyas carteras de negocios están menos centradas que las de Cisco o SAP no siempre pueden ir tan lejos. Adoptan un enfoque más ligero de la integración y la colaboración. Estas empresas tal vez descubran que organizarse en una matriz, con unidades empresariales y funcionales entrecruzadas (todas representadas en el equipo superior), tiene más sentido. Nokia adoptó ese enfoque en su reorganización de 2004. La empresa se dividió en cuatro grupos empresariales: teléfonos móviles, multimedia, soluciones empresariales y redes, cada uno con una responsabilidad global de pérdidas y ganancias. Estos grupos verticales estaban atendidos por dos grupos horizontales (operaciones de clientes y mercado y plataformas tecnológicas) y varias otras funciones y procesos de apoyo corporativo comunes. Los grupos y funciones horizontales, con su conocimiento de toda la empresa sobre las necesidades de los activos, tenían el mandato de investigar y desafiar, así como de apoyar a las unidades verticales. El grupo de operaciones de clientes y mercados, por ejemplo, desarrolló una estructura de gestión de cuentas común para todos los Nokia.

Como cualquier matriz, la nueva estructura de Nokia implica ciertos gastos burocráticos, pero esto se ve más que compensado por la colaboración de alto nivel que ha generado. Los directores de las unidades de negocio se dan cuenta de que dependen del apoyo y las contribuciones de los directores de las unidades horizontales, y esto produce un flujo de ideas saludable entre los dos grupos. Nokia también asigna a los directores de unidades individuales la responsabilidad corporativa de activos como la marca, los principales clientes mundiales y las relaciones con los socios estratégicos. La calidad del diálogo en los altos cargos se ha visto afectada notablemente, ya que los principales directivos desempeñan ahora una función corporativa en todas las reuniones del consejo ejecutivo. (Las agendas de sus unidades específicas se discuten principalmente en los consejos de administración de los grupos empresariales).

Modelos de negocio comunes.

Es probable que las empresas que parecen muy diversas hagan hincapié en las oportunidades de aprendizaje compartido que ofrecen los modelos de negocio comunes en las diferentes empresas. EasyGroup, por ejemplo, puede parecer al principio un conglomerado de viajes y ocio, con una aerolínea, cruceros, hoteles económicos, alquiler de coches, etc. Para su fundador, Stelios Haji-Ioannou, es cualquier cosa menos un conglomerado: se trata de un modelo de negocio único, que incluye servicios baratos de naturaleza regular y, por lo tanto, perecedera; bajos costes logrados mediante prácticas particularmente eficaces de gestión dinámica de precios y rendimientos; distribución por Internet; y activos móviles y reutilizables, que se aprovechan en toda una gama de oportunidades. El aprendizaje común sobre estos elementos, en particular los precios dinámicos, la gestión del rendimiento y los enfoques innovadores de reducción de costes, proporciona la base de un modelo de negocio corporativo. Como reflejo físico de este modelo, la oficina de la empresa es una enorme sala redonda (de hecho, una antigua estación de trenes) llamada Rotunda, en el norte de Londres, donde los principales ejecutivos y sus respectivos equipos de negocio se sientan juntos, con Stelios y su personal en el centro. Al final de cada jornada laboral, el grupo lleva a cabo una revisión conjunta de todos los negocios en la sala de reuniones de al lado. Sin embargo, una advertencia con este enfoque es que las empresas deben tener cuidado de no pasar por alto las características específicas de cada empresa ni ignorar la comprensión más profunda necesaria para gestionarla con éxito. Este escollo puede haber hecho caer a EasyGroup, que se ha enfrentado a dificultades. Sin embargo, la lógica detrás del énfasis de EasyGroup en los procesos de gestión compartidos sigue siendo sólida.

Estos tres enfoques no son las únicas formas de promover la dependencia mutua, aunque son los más comunes según nuestra experiencia. Sea cual sea el enfoque que adopte, haría bien en compensar a los altos ejecutivos por cualquier pérdida de autonomía dándoles la responsabilidad empresarial por la función, el modelo de negocio, la actividad u otra cuestión de la que se ocupen. La reasignación de responsabilidades también permite al CEO diseñar un cambio de poder organizacional. Asignar una responsabilidad corporativa importante al director de la unidad de negocio más pequeña, por ejemplo, puede ayudar a neutralizar las ventajas de energía que se acumulan naturalmente para los directores de las unidades más grandes.

Trabajando juntos

Adoptar un modelo integrador para el mejor equipo es solo una parte de hacer que la nueva oferta funcione. Puede crear interdependencias organizacionales, pero a menos que ponga en marcha los procesos y prácticas correctos, las interacciones en la cúpula rápidamente resultarán disfuncionales. Como han demostrado muchos expertos, incluido Michael Mankins, autor de «Deje de perder un tiempo valioso» (HBR, septiembre de 2004), es muy fácil que los mejores equipos desperdicien el tiempo que pasan juntos. En la década de 1980, IBM dejó de explotar sus interdependencias, en parte porque había perdido la capacidad de gestionarlas.

Concluiremos analizando cómo las empresas se aseguran de que los mejores equipos de los nuevos modelos funcionen bien.

Centrarse en los asuntos corporativos.

Los directores ejecutivos de las empresas que estudiamos eran muy exigentes con respecto a lo que figuraba en la agenda de las reuniones del equipo ejecutivo. El comité ejecutivo corporativo de IBM, creado por Lou Gerstner en 1993, no permitía que las unidades de negocio delegaran la resolución de problemas en adelante. Sus miembros tampoco asistieron a las presentaciones ni tomaron decisiones en modo de revisión para las unidades de negocio. Se centró únicamente en cuestiones políticas que afectan a varias empresas. Del mismo modo, el personal de desarrollo de estrategias de Nokia tiene la tarea de crear y mantener colectivamente una lista de las diez o más cuestiones estratégicas corporativas más importantes para presentarla a la reunión mensual del panel de estrategia. Eso ayuda a los altos ejecutivos a conocer los problemas estratégicos emergentes y a responder a ellos de manera proactiva y, lo que es más importante, colectiva. Jarkko Sairanen, director de estrategia corporativa de Nokia, explica: «Tener una agenda para toda la empresa hace que los principales miembros del equipo se centren en los desafíos comunes en lugar de en las agendas específicas de las subunidades».

Mantenga el diálogo informal.

Los altos ejecutivos de las empresas de nueva creación de éxito se sienten cómodos con el diálogo directo e informal. HP e IBM colocaron a los mejores miembros de su equipo en una planta en un diseño prácticamente abierto, con el mismo espíritu que en EasyGroup, para garantizar un contacto frecuente e informal. En Canon, el CEO Fujio Mitarai celebra una reunión de 8:00 a 9:00 todas las mañanas. Estas reuniones no tienen una agenda real, pero en ellas se comparte mucha información y varias decisiones se toman, al menos de forma implícita. «No es una reunión a la que los ejecutivos decidan faltar», afirma Kunio Watanabe, director de desarrollo de planificación corporativa de Canon. Incluso las reuniones formales en estas empresas tienen un tono deliberadamente informal.

Tómese un tiempo para reflexionar.

Inevitablemente, los mejores miembros del equipo dedican gran parte de su tiempo a las reuniones habituales a discutir temas e iniciativas actuales. Pero son sus discusiones estratégicas especulativas las que más valoran para la empresa, razón por la cual los mejores equipos de las nuevas ofertas suelen asistir juntos a las reuniones fuera de las instalaciones. Henning Kagermann, el CEO de SAP, se empeña en celebrar reuniones trimestrales fuera de las instalaciones con su junta ejecutiva. En las reuniones externas de Nokia, los altos ejecutivos hablan sobre sus objetivos corporativos, lo que ayuda a garantizar el entendimiento mutuo y el respeto de los esfuerzos, las contribuciones, los motivos y las ambiciones de todos los miembros del grupo. Las interacciones informales y espontáneas a lo largo del tiempo también son esenciales.

Mantenga una perspectiva nueva.

En muchas empresas nuevas y exitosas, los altos ejecutivos llevan cadena perpetua, lo que genera confianza y reduce la territorialidad, pero puede significar que todos los ejecutivos piensen igual. SAP ha abierto sus filas ejecutivas a personas ajenas durante los últimos seis años y reduce la territorialidad mediante el uso del Grupo de Estrategia Corporativa, un sólido equipo de consultoría interna, para preparar los temas de decisión y presentar nuevas ideas que desafíen la forma de pensar del equipo superior. Kagermann sostiene que los consultores proporcionan el desapego y el rigor necesarios para una mejora continua en las decisiones del consejo ejecutivo. Hace que rindan cuentas directamente a él para preservar su neutralidad con respecto a los altos ejecutivos.

Ponga al CEO en una función subordinada.

A menudo existe el riesgo de que los altos directivos cedan al CEO, especialmente si es fuerte. Para evitarlo, algunos directores ejecutivos asumen deliberadamente un papel subordinado. El CEO de IBM, Sam Palmisano, sustituyó el comité ejecutivo corporativo de la empresa por tres equipos: uno de estrategia, otro de operaciones y otro de tecnología. Para sacar lo mejor de estos equipos, tuvo que aprender a desempeñar varios papeles en la misma reunión. No preside ninguno de los equipos, sino que actúa como un participante común, para no sofocar el debate en sus reuniones, especialmente en las que se centran en la planificación a largo plazo. A veces Palmisano desempeña el papel de un intelectual igual en un diálogo; a veces, a regañadientes, es el primero entre iguales cuando se toman las decisiones. A medida que otros altos ejecutivos se acostumbren a asumir más el liderazgo del equipo superior, el CEO puede dar un paso atrás en los asuntos del día a día para pensar en dónde está el futuro a largo plazo de la empresa.

Establezca una medición transparente de la contabilidad y el rendimiento.

Las relaciones de colaboración interdependientes suelen ser complejas. En el peor de los casos, esto permite a la gente de arriba jugar juegos políticos. En el mejor de los casos, suscita el escepticismo organizacional: los miembros del equipo ejecutivo se involucran tanto en sus interrelaciones y en la elaboración de estrategias que sus subalternos pierden el interés por las nuevas iniciativas, lo que garantiza el fracaso. Para evitarlo, los mejores equipos tienen que establecer sistemas transparentes de contabilidad y medición del rendimiento que demuestren exactamente en qué medida su interdependencia contribuye al rendimiento. Al mismo tiempo, deben mitigar el riesgo de que se vuelva al juego político mediante la creación de frenos y contrapesos, con enfoques de integración horizontal, como los recursos y la infraestructura compartidos de Nokia. La exposición personal que conlleva las reuniones frecuentes y fuera de las instalaciones, los espacios abiertos como la Rotonda de EasyGroup y las agendas compartidas e interdependientes también reducen las agendas ocultas y el comportamiento de las camarillas.• • •

Cuando las personas desafían los modelos de liderazgo delegado, se las critica rápidamente por abogar por el control centralizado. Lo que proponemos aquí es cualquier cosa menos eso. Las organizaciones centralizadas tienen líderes autoritarios que probablemente busquen consejos ajenos a la empresa y esperen que la dirección simplemente ejecute cualquier visión nueva. El pensamiento grupal es un objetivo, no un problema, para las organizaciones centralizadas. Tienen pocos mecanismos para expresar la disidencia o las nuevas ideas a nivel interno; desde luego, nada se parece a los tres equipos de IBM. Sin embargo, los directores ejecutivos de New Deal no son autoritarios. Y las empresas de nueva creación valoran la diversidad y el debate, no solo en la cúspide sino en toda la organización. Lejos de tratar de disminuir la autoridad de los altos ejecutivos, tratan de extenderla a toda la empresa. El modelo no es fácil de aplicar, pero las empresas que puedan hacerlo tendrán muchas más probabilidades que sus antiguas rivales de sobrevivir a las vicisitudes de la nueva economía.