La nueva filantropía corporativa

La reducción de personal ha transformado la gestión de la filantropía empresarial en los Estados Unidos. Obligados a explicar por qué las empresas deberían regalar dinero y despedir a trabajadores, los gestores de contribuciones de cientos de empresas, incluidas AT&T, IBM y Levi Strauss, han ideado un enfoque que vincula directamente las donaciones corporativas con la estrategia. En esas y otras empresas, las unidades filantrópicas y de negocio han unido sus fuerzas para desarrollar estrategias de donación que aumenten el reconocimiento de su nombre entre los consumidores, aumenten la productividad de los empleados, reduzcan los costes de I+D, superen los obstáculos reglamentarios y fomenten la sinergia entre las unidades de negocio. En resumen, el uso estratégico de la filantropía ha empezado a dar a las empresas una poderosa ventaja competitiva.

El resultado de este nuevo modelo no es, como muchos temían, una serie de programas que beneficien únicamente a las empresas. Es cierto que no faltan iniciativas filantrópicas egoístas que se prestan a oportunidades fotográficas sin provocar un cambio real. Sin embargo, el nuevo paradigma alienta a las empresas a desempeñar un papel de liderazgo en la resolución de los problemas sociales mediante la financiación de iniciativas a largo plazo, como la reforma escolar y la sensibilización sobre el sida, que incorporan las mejores ideas de los gobiernos y las instituciones sin fines de lucro. (Consulte el inserto «Cómo la filantropía empresarial promueve las causas»). Por primera vez, las empresas respaldan las iniciativas filantrópicas con una verdadera fuerza corporativa. Además de dinero, ofrecen a las organizaciones sin fines de lucro asesoramiento gerencial, apoyo tecnológico y de comunicación y equipos de empleados voluntarios. Y están financiando esas iniciativas no solo con los presupuestos de filantropía, sino también con unidades de negocio, como marketing y recursos humanos. En el proceso, las empresas forman alianzas estratégicas con organizaciones sin fines de lucro y se perfilan como socios importantes en los movimientos a favor del cambio social, a la vez que promueven sus objetivos empresariales.

Cómo la filantropía empresarial promueve las causas

Ahora que las empresas estadounidenses están adoptando la filantropía estratégica, están adoptando una postura activista en materia social. Como resultado, muchas causas

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En otras palabras, estas empresas se han convertido en ciudadanos corporativos. Al igual que los ciudadanos en el sentido clásico, los ciudadanos corporativos cultivan una visión amplia de sus propios intereses y, al mismo tiempo, buscan instintivamente formas de alinear el interés propio con el bien común. Es decir, buscan conciliar las estrategias de obtención de beneficios de sus empresas con el bienestar de la sociedad y buscan formas de llevar a todos los sectores de la empresa por un camino de compromiso social. Hasta ahora, los programas filantrópicos se han revisado en este sentido en muchas grandes empresas, como Eastman Kodak, Allstate, Chrysler, Whirlpool, Citicorp, Reebok, Johnson & Johnson, Philip Morris, Merck, DuPont y Coca-Cola, por nombrar solo algunas.

Al igual que los ciudadanos en el sentido clásico, los ciudadanos corporativos buscan formas de alinear el interés propio con el bien general de la sociedad.

La ciudadanía corporativa, que ya es poderosa en los Estados Unidos, promete llevar aún más éxito a las empresas estadounidenses a nivel internacional, especialmente en los mercados emergentes como Taiwán, Brasil y Hungría. En esos países, que aún están despejados de iniciativas sociales, incluso los programas de subvenciones pequeños y bien concebidos pueden tener un gran impacto. Dada su experiencia en filantropía estratégica en su país, las empresas estadounidenses son las que están en mejores condiciones para cosechar las recompensas en el extranjero. Pero puede que estén saboteando su propia posición. Tras observar que las empresas estadounidenses donan más que sus rivales extranjeros, muchos directores ejecutivos están recortando sus presupuestos filantrópicos y reduciendo su personal justo cuando sus empresas están a punto de exportar filantropía a filiales extranjeras. Por lo tanto, las empresas no estadounidenses podrían, en última instancia, obtener una ventaja competitiva. Japón ya está estudiando el nuevo paradigma de la filantropía empresarial, y Corea y Taiwán están tomando buenas notas. Las empresas estadounidenses deben actuar ahora o se arriesgan a perderse las ventajas del modelo que han desarrollado.

La evolución de la filantropía empresarial estadounidense

Durante siglos, la filantropía ha sido una preocupación estadounidense. Desde el siglo XVII, los líderes empresariales han estado entre los primeros donantes de los Estados Unidos. Pero esos obsequios solo los hacían personas destacadas, no sus empresas, y nunca tuvieron la intención de tener fines comerciales. Durante la mayor parte de la historia de los Estados Unidos, las restricciones legales y los códigos no escritos impidieron a las empresas entrometerse en los asuntos sociales. No fue hasta la década de 1950 que una decisión del Tribunal Supremo eliminó el último de estos obstáculos.

En la década de 1960, presionadas para demostrar su responsabilidad social, la mayoría de las empresas estadounidenses habían creado sus propias fundaciones internas. Pronto, regalando mucho dinero, hasta 5% de los ingresos antes de impuestos para las empresas más progresistas, como Dayton Hudson, Levi Strauss y Cummins Engine, se había convertido en la forma de la industria de cumplir su parte de un pacto social.

Según una ética tácita, la sociedad estaba bien servida cuando a cada uno de sus tres sectores (empresa, gobierno y organizaciones sin fines de lucro) se le permitía hacer lo que mejor sabía hacer sin entrometerse en los asuntos de los demás. En este modelo de filantropía de la era industrial, cada sector mantuvo su propia versión de la máxima de no me pise. El sector de las organizaciones sin fines de lucro se describió a sí mismo como «independiente», en una afirmación paradójica de su derecho a recibir infusiones de dinero sin condiciones de las empresas y el gobierno. Del mismo modo, el gobierno insistió en mantenerse a distancia de los otros dos sectores en lugar de establecer las asociaciones comunes en las socialdemócratas europeas. Para mantener los sectores separados, las empresas estadounidenses hacían donaciones en efectivo a organizaciones sin fines de lucro en lugar de paquetes de productos, consejos empresariales y voluntarios de la empresa, lo que habría acercado demasiado a esas instituciones al proceso empresarial.

A la hora de seleccionar las causas, los donantes corporativos eligieron las menos asociadas a su línea de negocio. Los banqueros, por ejemplo, donaban a las artes y los industriales a los niños enfermos. Pero al final, pocas empresas concentraron sus donaciones en un área. La mayoría de las empresas donaban a través de fondos unidos, de los que United Way era una de muchas. Los líderes empresariales anteriores a la era de la información rara vez afirmaban ser expertos en asuntos de resolución de problemas sociales; estaban encantados de pasar a un segundo plano ante fundaciones privadas dotadas, como la Fundación Rockefeller, que eran muy admiradas como benefactores privados «objetivos», muy alejadas del mundo empresarial actual.

La Fundación de Educación de Exxon era particularmente admirada tanto dentro como fuera del mundo empresarial por estar completamente aislada de las políticas corporativas de Exxon. Los programas financiados por la fundación no tenían relación con la principal línea de negocio de Exxon. De hecho, con directores externos y una amplia dotación, la fundación llevó a cabo su programa de donaciones sin tener en cuenta los intereses de la empresa, como la necesidad de formar alianzas estratégicas con grupos ecologistas y mejorar la imagen de la empresa entre los consumidores.

No fue hasta el Exxon Valdez derrame de petróleo en 1989 que pusieron de manifiesto plenamente las deficiencias de ese estilo de filantropía. Sin vínculos con los líderes medioambientales promovidos por la fundación, el presidente de Exxon, Lawrence G. Rawl, no tenía adónde acudir en busca de consejos sobre la gestión de la crisis. No tuvo más remedio que adoptar una postura reactiva con los ambientalistas, convirtiendo así a Exxon en un blanco fácil para su ira. En efecto, la fundación había aislado la cultura corporativa de Exxon al detener el flujo de comentarios importantes del mundo exterior.

Sin vínculos con los líderes medioambientales, Exxon no tuvo adónde acudir en busca de consejo tras el derrame de petróleo.

Mientras tanto, Arco, uno de los competidores de Exxon, utilizaba la filantropía de forma estratégica desde 1971, cuando comenzó a financiar y formar alianzas con grupos ecologistas. Las asociaciones resultantes y la educación ambiental informal enseñaron a los ejecutivos de Arco a responder rápida y abiertamente cuando se producían accidentes. A su vez, los grupos ecologistas dependían de Arco para testificar en apoyo de la legislación, como la Ley de Aire Limpio de California, que abordaba los problemas empresariales y ambientales.

A algunos críticos les preocupaba que la relación entre compañías petroleras como Arco y los grupos ecologistas se hiciera demasiado acogedora. Sin embargo, sus relaciones han sido a menudo reñidas, con acaloradas discusiones sobre las prioridades ambientales y empresariales antes de cualquier compromiso. Al final, estas alianzas estratégicas —parte integral del nuevo paradigma de la filantropía empresarial— pueden evitar controversias públicas que podrían dañar irreparablemente la reputación de la empresa y sus negocios.

Ciudadanía corporativa en AT&T

Con las debilidades de Exxon expuestas, los expertos en filantropía empezaron a buscar un nuevo modelo de donaciones corporativas, que encontraron en AT&T. La empresa no fue la primera en hablar del interés propio en la filantropía, pero la Fundación AT&T, de diez años, fue la primera en articular los principios de un paradigma de filantropía totalmente nuevo, diseñado tanto para reformar la empresa como para reformar la sociedad.

Tras la ruptura de Ma Bell en 1984, los ejecutivos de AT&T dieron el inusual paso de ir más allá de su propio entorno y pedirle a un descarado forastero, Reynold Levy, que diseñara y dirigiera la nueva fundación. La filantropía de la empresa no estaría en manos del CEO, como en la mayoría de las empresas, ni se centraría en los proyectos favoritos del director ejecutivo.

En esa época, Levy había llamado mucho la atención en la ciudad de Nueva York al convertir la calle 92 Y, una organización comunitaria, en un centro cultural vanguardista y con solidez fiscal. Muchos supusieron que, dada su experiencia, crearía una fundación corporativa que serviría de mecenas sin condiciones, una especie de Medici moderno. De hecho, Levy hizo justo lo contrario.

En su informe a la junta directiva de AT&T, Levy insistió en que la fundación, que tenía sus propios fondos de dotación, no debía ser «algo aparte» de los negocios. Más bien, las iniciativas de la fundación deberían estar vinculadas a las funciones empresariales. Las iniciativas filantrópicas deberían ayudar a promover los intereses empresariales mediante alianzas estratégicas con las funciones de marketing, asuntos gubernamentales, investigación y desarrollo y recursos humanos. A cambio, Levy hizo hincapié en que esas unidades de negocio deberían apoyar las actividades filantrópicas con todos sus recursos, desde los conocimientos de gestión y la experiencia tecnológica hasta los empleados voluntarios, produciendo así iniciativas que beneficien a la comunidad en la medida de lo posible. Además, argumentó Levy, un programa de donaciones de este tipo aumentaría la capacidad de respuesta de la empresa ante su entorno social y ayudaría a los ejecutivos a tomar decisiones que se basarían en la experiencia del mundo de las organizaciones sin fines de lucro.

La clave del éxito sería empoderar a los profesionales de la filantropía que dirigirían la fundación. Tendrían la oportunidad de exponer sus argumentos a los altos directivos y de sentarse a la mesa en las sesiones de estrategia corporativa. Servirían no solo de embajadores de la empresa, sino también de ojos y oídos. Levy sostuvo que el personal de la fundación debería tener «cara de Janus»: una cara al servicio de la comunidad y la otra al servicio de las unidades de negocio de AT&T.

Levy insistió en que la Fundación AT&T tuviera «cara de Janus»: una cara al servicio de la sociedad y la otra al servicio de las empresas.

El objetivo era establecer una relación dinámica entre la filantropía y los negocios en la que ninguna de las dos se llevara la delantera, una estrategia que pasó a conocerse en los círculos filantrópicos como «la calle de doble sentido». La primera prueba de esta idea en AT&T la dio el departamento de marketing, que habitualmente donaba ordenadores a las universidades como una forma de promocionarlos para su argumento de venta. Levy se negó rotundamente a continuar con esta práctica con el argumento de que esas donaciones no contribuían en nada a mejorar las relaciones a largo plazo de la empresa con esos posibles clientes.

Sin embargo, Levy sugirió que la fundación podría ayudar a los vendedores ayudándolos a convertirse en patrocinadores de las artes. El éxito de AT&T en el ferozmente competitivo mercado de las telecomunicaciones dependía de la imagen de la empresa como innovadora y de su capacidad para atraer a los consumidores exclusivos, los principales usuarios del servicio de telefonía de larga distancia. El trabajo de los vendedores consistía en reemplazar la aburrida imagen de AT&T por una lo suficientemente fuerte como para atraer a esos consumidores, y apoyar las artes era el vehículo perfecto. El personal de marketing sabía que al mostrar el logotipo de AT&T sobre el título en eventos de artes escénicas o exposiciones en museos, podían lograr ese objetivo mucho mejor que si confiaran únicamente en la publicidad. Pero qué tipo de arte se puede vender: El lago de los cisnes ¿o Twyla Tharp? La mayoría de los patrocinadores corporativos, guiados por antiguos estudios de mercado, tendían a quedarse con El lago de los cisnes. Pero al exponer a los vendedores a las últimas tendencias del mundo del arte, la fundación esperaba abrir la forma de pensar de los vendedores y crear locales con más atractivo.

Eso es exactamente lo que pasó. El especialista en arte del personal de la fundación se reunió con su homólogo del departamento de marketing para explicarle lo que pretendían lograr. Al observar una superposición considerable, unieron sus fuerzas en un experimento de artes escénicas. Los costes de producción y el apoyo operativo para los productores sin fines de lucro provendrían de la fundación; el apoyo a la publicidad y la promoción provendría del marketing. Los especialistas en arte de la fundación utilizarían su experiencia para seleccionar producciones con obras de nuevos artistas pioneros que atraerían a los críticos más duros y a los clientes potenciales más atractivos. El programa resultante, llamado AT&T: OnStage, que ya cumple su sexto año, ha tenido tanto éxito a la hora de mejorar la imagen de la empresa como innovadora que AT&T ha podido confiar menos en las campañas de publicidad.

La fundación tuvo éxito con el personal de asuntos gubernamentales corporativos. En muchas empresas, la filantropía sale perdiendo cuando está vinculada a los esfuerzos de cabildeo, ya que los grupos de presión suelen utilizar los fondos de la fundación de su empresa para donar a las causas favoritas de los políticos y los burócratas. Pero la Fundación AT&T estaba interesada en un tipo diferente de relación con la oficina de cabildeo de la empresa en Washington, una en la que el personal de la fundación recibiera ayuda y la diera.

Además de apoyar las artes y otras causas, la fundación quería ser líder en los «temas de los niños», en particular en la salud y el bienestar de los niños empobrecidos que no podrían triunfar en la escuela o, más adelante, en el lugar de trabajo. A finales de la década de 1980, todas las principales empresas estadounidenses sentían la presión de distinguirse como líderes en un esfuerzo por preparar a la futura fuerza laboral del país. Como parte de su propio trabajo con este fin, la Fundación AT&T decidió adoptar una postura para promover la financiación total del Programa Especial de Alimentos Suplementarios para Mujeres, Bebés y Niños (WIC), un programa que se reducirá durante la presidencia de Bush.

Así que la fundación propuso una compensación con el personal de asuntos gubernamentales de AT&T. En 1991, con la ayuda de los grupos de presión, la fundación organizó que el CEO de AT&T, Robert Allen, se uniera a un grupo de otros directores ejecutivos que hicieron campaña con éxito en apoyo de la financiación total del WIC, una medida inusual para los ejecutivos, que normalmente se presentan en el Capitolio solo para hablar de política económica. Pero, ¿cómo podría la fundación de AT&T ayudar a cambio al personal de asuntos gubernamentales de la empresa? Más que nada, el personal de asuntos gubernamentales quería que AT&T liderara los debates sobre políticas públicas en relación con la «autopista de la información», un concepto promovido enérgicamente por la campaña de Clinton-Gore.

Resultó que el trabajo de la fundación en temas relacionados con la infancia ayudó a Allen a desempeñar un papel protagonista en la cumbre económica postelectoral en Little Rock, Arkansas. Tras recibir asesoramiento de la fundación sobre temas relacionados con la infancia, Allen pudo comentar la relación entre el desempeño económico y el bienestar de los niños. Entonces, como para dar las gracias a Allen por abordar un tema crucial de la agenda política, el presidente Clinton pidió a Allen que hablara sobre la autopista de la información. Ante el país, el CEO de AT&T pudo hacer una observación crucial para la estrategia de relaciones gubernamentales de la empresa: la autopista debería ser una iniciativa privada y no pública.

En lo que respecta a los problemas de los niños, la fundación también tuvo un impacto en la empresa al trabajar con el departamento de servicios humanos. A finales de la década de 1980, la fuerza laboral sindicalizada de AT&T, mayoritariamente femenina, exigió que la empresa incluyera el cuidado familiar como parte de su paquete flexible de prestaciones. Pero los empleados de las comunidades en las que operaba AT&T no disponían de suficientes plazas en guarderías y guarderías. A instancias de la fundación, el personal de servicios humanos creó un fondo especial de cuidado familiar, gobernado por un comité de dirección sindical, que apoyaba los esfuerzos liderados por los empleados para crear más guarderías en sus vecindarios. Los empleados abrieron guarderías, ayudaron a los centros existentes a obtener la acreditación y apoyaron programas para capacitar a más proveedores. La cantidad y la calidad de las guarderías han mejorado drásticamente para los trabajadores de AT&T, y la iniciativa se ha presentado como modelo para resolver otros conflictos entre el sindicato y la dirección.

La iniciativa de cuidado familiar de AT&T se ha presentado como modelo para resolver otros conflictos entre la dirección de los sindicatos.

Al mismo tiempo, la fundación ha creado sus propios programas de promoción de guarderías ajenos a la empresa. Por ejemplo, AT&T encabeza un esfuerzo nacional para desarrollar estándares de acreditación, una condición previa para resolver la escasez de guarderías en todo el país. Con iniciativas internas y externas, AT&T puede presumir, con razón, de un puesto de liderazgo en la guardería.

Así, función por función, la Fundación AT&T demostró su valía al dar y recibir con los gerentes de varias unidades de negocio. Aunque la fundación no tenía un plan general, encontró oportunidades para enseñar a las unidades de negocio cómo forjar sus propias relaciones con las organizaciones sin fines de lucro, aun cuando se empeñó en complementar las estrategias empresariales. Ahora la fundación busca otras formas de ayudar a la empresa. Por ejemplo, la fundación está considerando la forma de extender su filantropía a los países que son fundamentales para el futuro de AT&T, como México y China. La fundación también utiliza técnicas de gestión de la calidad total para determinar con mayor precisión cómo podría atender a las unidades de negocio de la empresa como «clientes internos» sin disminuir el apoyo a los «clientes externos»: las organizaciones sin fines de lucro que reciben financiación.

La fundación no se atribuye el hecho de que AT&T haya podido conservar una parte sustancial del mercado de larga distancia a pesar de cobrar precios más altos que sus competidores. Sin embargo, la fundación ha ayudado a la empresa a conservar su aura de servicio cuasipúblico más de una década después de la desregulación del sistema telefónico. La fundación también se ha ganado el respeto de las unidades de negocio de AT&T, como lo demuestra su capacidad de aumentar su presupuesto a aproximadamente$ 38 millones en 1994, a pesar de que la empresa ha anunciado su intención de despedir a casi 20 000 empleados.

AT&T es una de las compañías de primera línea, incluidas General Motors, Eastman Kodak y Coca-Cola, que se basan en el prestigio de sus productos y que han asumido mayores gastos filantrópicos que sus competidores magros, medios y con precios más bajos. Obligadas a reducir los precios, estas empresas también se han visto tentadas a reducir su nivel de participación comunitaria. Pero dentro de cada una de estas empresas, los defensores internos se opusieron con éxito a los drásticos recortes de la filantropía con el argumento de que competir por precio y la ciudadanía corporativa es una estrategia más inteligente que competir únicamente por el precio.

Competir en precio y la ciudadanía corporativa es más inteligente que competir solo por el precio.

La Fundación AT&T, sin duda, sigue siendo una obra en progreso. Tras su primera década, aún no tiene la influencia necesaria para mantenerse firme ante el desafío de los altos ejecutivos de AT&T. Hace tres años, por ejemplo, la fundación cedió a las demandas de la Coalición Cristiana de denegar la financiación a Planned Parenthood. Al enfrentarse a un desafío similar, otras fundaciones corporativas pudieron persuadir a sus partes interesadas para que apoyaran Planned Parenthood, aunque eso significara soportar un boicot prolongado. Puede que su elección haya resultado ser la correcta desde el punto de vista empresarial. Planned Parenthood protestó por la decisión de AT&T publicando anuncios de página completa en el New York Times, que fueron una bendición para la recaudación de fondos por correo directo de Planned Parenthood y, sin duda, una costosa vergüenza para AT&T. Aun así, AT&T está en camino de perfeccionar el paradigma de la ciudadanía corporativa y no está sola.

Poner en práctica la nueva filantropía corporativa

Si bien pocas empresas han integrado plenamente la filantropía en sus estrategias corporativas generales, la mayoría reconoce su importancia estratégica. A mediados de la década de 1980, cada uno de los Baby Bells había producido su propia versión de la Fundación AT&T. A finales de la década de 1980, el principal donante del mundo, IBM, había vinculado su filantropía y su voluntariado de forma explícita a sus estrategias de recursos humanos. IBM encontró varias formas de involucrar a sus empleados en actividades filantrópicas mediante más voluntariado en equipo, opciones más amplias en las donaciones en el lugar de trabajo, más información de los empleados sobre la elección de las causas y más apoyo financiero a las organizaciones sin fines de lucro en las que los empleados trabajan como voluntarios. Esas iniciativas suavizaron los efectos de la dolorosa reducción de personal y la reestructuración de IBM a principios de la década de 1990. En 1991, incluso Exxon comenzó a tomar medidas para alinear la Exxon Education Foundation con las estrategias de la empresa.

Los patrocinios con organizaciones sin fines de lucro se han convertido en la parte de los presupuestos de marketing que más rápido crece, pasando de$ 200 millones en 1984 frente a una proyección$ 2 mil millones en 1994. Aunque los patrocinios se centraban originalmente en la financiación de eventos deportivos, los patrocinadores descubrieron que podían lograr mejores resultados si vinculaban su marketing a causas sociales que atrajeran a los mercados objetivo codiciados por los anunciantes. Hoy porque marketing, que incluye promociones en las que una parte del precio de compra se dona a organizaciones sin fines de lucro, es el tipo de marketing que más rápido crece.

Además de cambiar el enfoque de la empresa en materia de marketing y relaciones públicas, el nuevo paradigma de la filantropía también ha cambiado las estrategias corporativas de recursos humanos. Al donar equipos y conceder becas a los programas académicos en los que contratan, las empresas añaden valor a sus esfuerzos por atraer a nuevos empleados; al utilizar la filantropía para crear nuevas opciones de guarderías y cuidados para ancianos en las comunidades vegetales, las empresas alivian la carga de los empleados en el cuidado de la dependencia; y al crear equipos de trabajadores y gerentes para aliviar la carga de los empleados despedidos, las empresas mejoran sus relaciones sindicales. En un estudio encargado por Chivas Regal, 53 años% de los empleados dicen que su lealtad a sus empleadores se fortalece cuando participan en los programas filantrópicos de las empresas.

Las prácticas tradicionales de cabildeo también se han transformado; ahora pasan a un segundo plano ante política de marketing, en el que los fondos de los grupos de presión se mezclan con las donaciones para generar el apoyo popular a diversas causas sociales. Binney & Smith, el fabricante de crayones Crayola, aboga por la financiación estatal de las artes en la educación; los fabricantes de bicicletas donan a organizaciones sin fines de lucro que promueven senderos para bicicletas. Esas iniciativas parecen inocuas, pero muchas alianzas filantrópicas y de cabildeo seguro que sorprenderán. Algunos productos farmacéuticos utilizan sus fondos caritativos para apoyar la investigación bioética sobre la alteración de la composición genética de las plantas, los animales y los seres humanos; y algunas aseguradoras hacen donaciones a coaliciones de interés público en nombre de propuestas de reforma del sistema de salud que omitirían los controles industriales exigidos en las propuestas competidoras. Los méritos relativos de las iniciativas individuales de cabildeo están sujetos a opinión, pero como todos los aspectos de la filantropía estratégica, deben ajustarse a la visión social de la empresa. Es probable que las iniciativas que benefician a las empresas y perjudican a la sociedad se consideren cínicos intentos de manipulación, que pueden dañar la reputación de la empresa.

Si bien los programas de donaciones pueden ayudar a la comunidad, la filantropía también es eficaz cuando se utiliza para unificar las funciones comerciales de una empresa. Cuando las empresas se reestructuran en divisiones semiautónomas, la participación en proyectos filantrópicos puede unir a los miembros de los centros de beneficio individuales como empleados unidos por valores compartidos. La visionaria «Human Rights Now» de Reebok la gira de conciertos con Sting y Bruce Springsteen a finales de la década de 1980 es un buen ejemplo. El$ 15 millones que la empresa de calzado pagó para patrocinar el evento probablemente no vendieran zapatos. Pero como los conciertos se celebraron en un momento crítico en Europa Central y en los regímenes autoritarios del Tercer Mundo, tuvieron un enorme impacto político que inspiró la imaginación de los empleados, proveedores y franquiciados de Reebok que participaron en el proyecto. Al llevar a la empresa a las filas de liderazgo del movimiento mundial de derechos humanos, los conciertos dieron a las jóvenes partes interesadas de la empresa un motivo para sentirse orgullosos de lo que hacen.

«¡Derechos humanos ahora!» de Reebok Puede que la gira de conciertos no haya vendido ningún zapato, pero reunió a los empleados.

Pero quizás el ejemplo más desarrollado y exitoso de un proyecto filantrópico corporativo que ofrece un punto de encuentro para las partes interesadas sea el programa Ronald McDonald House. El proyecto, que comenzó hace 20 años en Pensilvania, ahora incluye 154 casas en varios países. Los hogares, que suelen estar adscritos a hospitales sin fines de lucro, albergan a familias rurales que llevan a niños gravemente enfermos a hospitales urbanos para recibir atención ambulatoria. En los Estados Unidos y Canadá, ya son un elemento importante del sistema de prestación de servicios de salud, y se les elogia tanto por controlar los costos de la atención como por reducir los traumas de los niños.

Pero los beneficios probablemente sean aún mayores para McDonald’s Corporation, que reúne a todas las partes de la empresa en apoyo del proyecto. La sede central limita su función a proporcionar financiación inicial para cada uno de los hogares y a hacer el trabajo preliminar necesario para alentar a los franquiciados a ser campeones locales. Los franquiciados suelen ser miembros del consejo de administración de las casas y son los principales iniciadores de los eventos de recaudación de fondos. La mayor parte del dinero para cada casa, aproximadamente$ 7 millones en fondos de capital inicial en promedio, los recaudan los clientes de los restaurantes McDonald’s que participan en campañas de marketing relacionadas con una causa dirigida por los franquiciados. Los proveedores, como las embotelladoras de Coca-Cola, son colaboradores corporativos. Esta participación generalizada evita las tensiones que, de otro modo, se desarrollarían entre las sedes corporativas, los franquiciados y los proveedores.

Los Estados Unidos llevan la filantropía al extranjero

Si bien es muy eficaz en los Estados Unidos, la ciudadanía corporativa está destinada a tener su mayor impacto en el extranjero, donde las empresas que hayan dominado el nuevo paradigma deberían tener una ventaja competitiva. El mercado estadounidense está tan inundado de iniciativas sociales que puede resultar difícil para las empresas distinguirse por sus programas filantrópicos. Sin embargo, en las nuevas economías emergentes, incluso las pequeñas subvenciones pueden provocar oleadas de cambios.

Según el Centro de Relaciones Comunitarias Corporativas del Boston College, más de la mitad de Fortuna «500» empresas están creando o aumentando sus donaciones en el extranjero. Ahora que la mayoría de sus beneficios se obtienen en el extranjero, esas empresas consideran que la filantropía es la mejor forma de entablar amistades con los líderes gubernamentales, superar los obstáculos reglamentarios, captar la imaginación de las clases medias emergentes y entablar un diálogo con las comunidades de acogida sobre cómo las empresas pueden satisfacer sus necesidades. Levi Strauss ha promovido las relaciones con la comunidad en el extranjero mediante la promoción de «equipos de participación comunitaria» a nivel de planta, en los que los empleados recorren la comunidad, evalúan las necesidades locales e implementan proyectos de base, como campañas educativas sobre el SIDA.

Estos equipos y otras iniciativas filantrópicas también pueden ayudar a las empresas a atraer publicidad gratuita. Los medios de comunicación de países como Corea del Sur, Brasil, Malasia, México, Argentina, Hungría y Polonia —especialmente los periódicos recién privatizados, deseosos de afirmar su independencia, ganada con tanto esfuerzo— suelen estar encantados de dedicar tiempo de emisión a historias de interés humano sobre las donaciones corporativas. La participación filantrópica de los empleados en filiales extranjeras sigue siendo tan inusual que puede distinguir a una empresa a los ojos de los posibles reclutas y consumidores. Por ejemplo, Hewlett-Packard en Taiwán inspiró la imaginación de la clase media taiwanesa después de la Noticias diarias de China publicó artículos que elogiaban los esfuerzos de la empresa por utilizar voluntarios para limpiar las sucias playas de Taiwán.

Los consumidores de todo el mundo están acogiendo con satisfacción el activismo del sector privado como nunca antes. Un estudio respaldado por IBM descubrió que las expectativas de los ciudadanos en materia de responsabilidad corporativa son tan altas en las ciudades de Corea y Malasia como en las ciudades de los Estados Unidos. Por supuesto, existe el peligro de que las empresas hagan un mal uso del nuevo paradigma para ganarse a los ciudadanos con iniciativas sociales muy publicitadas, solo para desviar su atención de las prácticas corporativas injustas, como pagar menos a los trabajadores o exponerlos a condiciones inseguras. Pero repito, cuando las iniciativas sociales se integran con éxito en las funciones empresariales de la empresa y cuentan con el apoyo de un CEO con talento, la ciudadanía corporativa puede complementar las iniciativas patrocinadas por el gobierno para el cambio social.

Los consumidores de todo el mundo están acogiendo con satisfacción el activismo del sector privado como nunca antes.

Hasta ahora, el actor más impresionante de la filantropía internacional ha sido IBM, la empresa que demostró que no hay que ser grosero y egoísta para vincular la filantropía con los resultados de los mercados mundiales. En Japón, un país que nunca ha sido conocido por adaptarse a las necesidades de las minorías desfavorecidas, IBM creó un equipo independiente de desarrollo de productos para crear dispositivos que permitieran a las personas discapacitadas vivir de forma más independiente y un centro de beneficios que vende hardware y software especializados para discapacitados. La empresa también donó dinero a organizaciones de derechos de las personas con discapacidad en Japón y animó a los empleados a ser voluntarios en esos grupos. Además, IBM creó un programa de contratación para discapacitados que introdujo prácticas empresariales que se han aceptado en todo el país. En parte como resultado, IBM se ha convertido en una de las empresas más prestigiosas de Japón, respetada por el gobierno, la comunidad empresarial y los consumidores. Sus líderes tienen acceso a los santuarios interiores de los negocios japoneses de los que disfrutan pocos ejecutivos estadounidenses. En una encuesta reciente entre ciudadanos japoneses, IBM ocupó el segundo lugar después de Sony en cuanto a la responsabilidad social.

Además de mejorar su reputación mediante el uso estratégico de la filantropía, las empresas patrocinan iniciativas sociales para abrir nuevos mercados. En Vietnam, por ejemplo, varias empresas estadounidenses ayudaron a preparar el levantamiento del embargo utilizando sus donaciones en gestos de creación de amistades que impresionaron a los funcionarios del gobierno de Hanoi. Motorola, por ejemplo, donó equipos de comunicaciones de alta tecnología para conectar los centros de salud rurales con los hospitales urbanos. Los emprendedores de Hong Kong están creando universidades en China para forjar fuertes lazos con los gobiernos de las florecientes provincias del sur del país.

American Express, pionera en el nuevo paradigma filantrópico en los Estados Unidos, ha exportado el paradigma a sus filiales extranjeras. Poco después de que American Express abriera una tienda en Budapest a finales de 1991, la empresa intervino para ofrecer al gobierno poscomunista la ayuda para establecer una industria turística. Un ejecutivo cedido por los Estados Unidos trabajó con funcionarios de turismo húngaros; la Fundación American Express patrocinó una investigación en una universidad local para explorar cómo los museos locales podían atraer turistas; y financió un programa educativo en 23 escuelas secundarias. Siguiendo el modelo de una iniciativa estadounidense, el programa prepara actualmente a 500 jóvenes, muchos de ellos de zonas económicamente deprimidas, para carreras en las incipientes industrias del turismo y los viajes del país. Para asesorar y obtener financiación adicional para el proyecto, American Express contrató a funcionarios gubernamentales y líderes empresariales de compañías aéreas, hoteles y restaurantes. Programas como ese tienen un valor incalculable en un país que lucha por convertirse en un imán para los visitantes occidentales; también son una bendición para los directores de American Express en Budapest, que ahora están bien conectados con los principales actores públicos y privados de la industria del turismo.

Si bien las empresas estadounidenses están a punto de utilizar la filantropía como ventaja estratégica en rincones remotos del mundo, su capacidad para hacerlo podría verse socavada por los recortes presupuestarios en la sede. Las cifras publicadas en octubre de 1993 muestran que las donaciones de 1992 cayeron un 1%% a$ 5.900 millones, la primera disminución de las donaciones desde la Gran Depresión. Las estimaciones para 1993 y 1994 parecen peores. Incluso los mecenas corporativos más visibles, como Boeing y Hallmark, que han mantenido el nivel general de la filantropía en sus comunidades con sedes centrales, están recortando sus presupuestos filantrópicos. Se podrían descartar esas señales como los efectos de la recesión de principios de la década de 1990 al ponerse al día con los donantes. Pero el problema va más allá: el nivel de donaciones como porcentaje del beneficio antes de impuestos ha estado disminuyendo lentamente durante cinco años. Incluso en los años buenos, las empresas aumentan sus donaciones menos que el aumento de los beneficios.

¿A qué se debe la caída? Los directores ejecutivos ya no están dispuestos a ser los defensores de la función de donar. Irónicamente, el nuevo paradigma elimina gran parte del control del CEO sobre las decisiones de toma. (Consulte el prospecto «¿Qué deben hacer los directores ejecutivos?») Con menos autoridad sobre los procesos de donación de sus empresas, los directores ejecutivos dedican menos tiempo y es menos probable que luchen contra los recortes. Además, no quieren gastar más que sus competidores extranjeros, que desembolsan mucho menos en filantropía empresarial y se han apoderado de la cuota de mercado de las empresas estadounidenses.

¿Qué explica la disminución de las donaciones corporativas? Los directores ejecutivos ya no están dispuestos a defender la filantropía.

¿Qué deben hacer los directores ejecutivos?

Como el nuevo paradigma de la filantropía corporativa implica entregar las riendas de los programas de donaciones de la empresa a los directores profesionales, muchos directores

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En línea con esa tendencia, las organizaciones de liderazgo empresarial ya no están reuniendo a las empresas para que den más. La Mesa Redonda de Negocios, la Asociación Nacional de Fabricantes, la Cámara de Comercio de los Estados Unidos, el Club Rotario, la Junta de Conferencias e incluso el Comité de Desarrollo Económico ya no exhortan a sus miembros a aumentar las donaciones. En cambio, la mayoría ignora por completo el tema de la filantropía con el argumento de que la competitividad ha sustituido a la responsabilidad social como tema principal.

Justo cuando las empresas estadounidenses han perfeccionado un modelo para mejorar su competitividad en el extranjero, están a punto de tirarlo por la borda.

En esas circunstancias, es posible que la internacionalización de la filantropía empresarial no reciba el apoyo que se merece. La mayoría de la financiación tendrá que provenir de beneficios en el extranjero, y los gestores de contribuciones estadounidenses tendrán dificultades para persuadir al personal de operaciones extranjero de que gasten sus recursos en actividades filantrópicas. Por lo tanto, justo cuando las empresas estadounidenses han perfeccionado un modelo para mejorar su competitividad en el extranjero, están a punto de desperdiciarlo.

¿Eclipsado por la competencia?

A medida que el liderazgo de los Estados Unidos en materia de ciudadanía corporativa disminuya, las empresas estadounidenses se sorprenderán al enterarse de que las empresas europeas y asiáticas pueden superarlas en armamento. Los japoneses han estado estudiando con ahínco el nuevo paradigma. Hasta ahora, más de 200 empresas japonesas han establecido programas formales de donaciones en los Estados Unidos. Si bien es posible que estos programas tuvieran por objeto aplacar la preocupación por el alto nivel de inversión japonesa en los Estados Unidos, también sirven como laboratorios para ayudar a los japoneses a entender cómo utilizar la filantropía para obtener una ventaja competitiva en sus operaciones mundiales. Los japoneses también han organizado misiones de estudio —según un recuento, 136 de ellas— para examinar las prácticas de «buena ciudadanía» y conocer los modelos más progresistas de donaciones corporativas estadounidenses.

Empresas como Hitachi, Sony, Matsushita y Toyota ya han creado una infraestructura filantrópica considerable en los Estados Unidos con sus propios gurús de la filantropía. Hitachi ha contratado a un profesional de vanguardia, Delwin Roy, exdirector de programas de la Fundación Ford y presidente de la Fundación Hitachi, con sede en Washington, D.C., para que lo ayude con su estrategia de donaciones mundiales. La filantropía de Sony aún no se ha globalizado, pero la empresa está analizando formas de aprovechar los recursos de sus divisiones de entretenimiento y electrónica de consumo para iniciativas filantrópicas. Un enfoque tan integrado, que organiza un amplio espectro de filiales de Sony en los Estados Unidos, probablemente se convierta en un enfoque global en unos años.

En Japón, los círculos empresariales están repletos de noticias de que los beneficios nacionales y la productividad de los empleados aumentaron en 1993 en cinco empresas (Asahi Beer, Canon, Fuji Xerox, Omron y Shiseido), después de que esas empresas aumentaran su participación en la comunidad. Los bancos japoneses se perfilan como líderes en el movimiento de deuda a cambio de desarrollo para convertir la deuda incobrable del Tercer Mundo en iniciativas de desarrollo económico sin fines de lucro. Dos de esos bancos, el Banco Industrial de Japón y el Banco de Crédito a Largo Plazo de Japón, transfieren conocimientos financieros a los países subdesarrollados mediante la organización de seminarios para funcionarios prometedores del Tercer Mundo. Las empresas coreanas, taiwanesas y mexicanas con inversiones importantes en los Estados Unidos están empezando a seguir el ejemplo de Japón y hacen donaciones en los Estados Unidos y Canadá antes de contribuir en el país. Encuestas distintas realizadas en Canadá, el Reino Unido, Australia, Francia, Alemania, España y Japón muestran que las donaciones corporativas aumentaron considerablemente a pesar de que cada uno de estos países estaba sumido en una recesión.

Un desafío aún mayor para las empresas estadounidenses que desean competir a nivel internacional son las empresas locales que han adoptado el nuevo paradigma en su propio territorio. Entre los ejemplos más dramáticos está King Kar, un fabricante taiwanés de refrescos. Languideciendo en tercer lugar a finales de la década de 1980, King Kar se propuso distinguirse como más «chino» y, por lo tanto, como un calmante de la sed más merecedor que sus rivales extranjeros, que gastaban mucho, Coca-Cola y Pepsi.

Para llevar a cabo esta estrategia, Morgan Sun, director ejecutivo de la nueva fundación caritativa del rey Kar, quería patrocinar una campaña para ayudar a las víctimas de una devastadora inundación en 1992 en el este de China continental, la tierra natal ancestral de muchos chinos en Taipéi. En lugar de simplemente enviar ayuda, pensó, ¿por qué no movilizar al público en nombre de la causa? Se acercó a una monja budista, Shen Yen, una especie de Madre Teresa china venerada por los taiwaneses por su servicio a los indigentes, y le propuso que el rey Kar lanzara una campaña de ayuda ante las inundaciones, que Shen Yen supervisaría.

La iniciativa, que pedía a los taiwaneses que renunciaran a las festividades de Año Nuevo en honor a las víctimas de las inundaciones, despertó la imaginación de la clase media taiwanesa, que nunca había tenido la oportunidad de expresar su buena voluntad como ciudadanos chinos del mundo. Pronto más de 10% de los 22 millones de habitantes de la isla prometidos mensual donaciones a la obra misional de Shen Yen y más de 10 000 voluntarios se inscribieron para recaudar el dinero. Ahora el esfuerzo de ayuda se ha centrado en Somalia. En solo tres años, más de$ Se han recaudado 100 millones, lo que hace que la campaña sea comparable a la de Unicef y a uno de los mayores sistemas privados de ayuda internacional del mundo. El rey Kar también se benefició. Gracias al uso juicioso de su logotipo en la campaña, la empresa superó a Pepsi como el refresco número dos.

Campañas tan sofisticadas siguen siendo poco frecuentes en la mayor parte del mundo, y la internacionalización de la filantropía empresarial sigue en una etapa primitiva en la mayoría de los países. Gracias a su experiencia, las empresas estadounidenses que operan a nivel mundial tienen las herramientas para dar forma a iniciativas sociales innovadoras que les permitan convertirse en líderes del cambio social en todo el mundo y lograr una ventaja competitiva. La ventana de oportunidades sigue abierta, pero las empresas estadounidenses que ahora recortan sus presupuestos filantrópicos pueden renunciar a las ventajas de un paradigma que ayudaron a crear.