La nueva oficina administrativa se centra en el servicio de atención al cliente

En 1970, los servicios de Citibank tuvieron una mala calificación en comparación con los de otros bancos. En respuesta, la dirección ordenó una reforma del área de servicios y contrató a gerentes con experiencia en entornos de fabricación para hacer que los servicios fueran más eficientes. Ese programa logró garantizar una nueva eficiencia de procesamiento y un control de gestión; sin embargo, no fue lo suficientemente lejos en términos de servicio de atención al cliente personalizado. Más bien, el programa tendía a tratar un servicio como si se tratara de un producto de fabricación, restando así importancia a su gran punto fuerte, su singularidad. Así que Citibank tomó una nueva dirección, esta vez rediseñándola para aquellos que apreciaran la solidez de los servicios: el mercado individual y las propias áreas de clientes. Un cambio llevó a otro: con este programa de descentralización llegó la tecnología descentralizada, así como nuevos puestos de trabajo y un nuevo entorno de trabajo. El autor, que desempeñó un papel decisivo en el segundo programa de diseño, describe la historia del cambio. Utilizando la operación de cartas de crédito como estudio de caso, también describe cómo se llevó a cabo el cambio y la filosofía de gestión de servicios que lo guió.

Es junio de 1975. Llega una solicitud para emitir una carta de crédito a la sala de correo de la sede de operaciones de Citibank en Wall Street, Nueva York. La solicitud es de un banco corresponsal de Citibank en Lyon (Francia), en nombre de una empresa local que necesita financiar un envío de máquinas-herramienta comprada a una empresa de Michigan.

Los empleados de clasificación de la sala de correo comprueban el contenido del sobre y envían el artículo al departamento de cartas de crédito del banco, en la planta 24 del edificio. El artículo llega al escritorio de un empleado de preprocesamiento que determina el origen del artículo, ya sea de una sucursal de Citibank, un banco corresponsal o una agencia gubernamental. El empleado desvía el artículo a la sección de bancos corresponsales. Ahí, otro empleado tiene que determinar si el artículo solicita que se emita, modifique o pague una carta de crédito, o si se trata de una consulta de un cliente. El empleado envía el artículo de Lyons a la unidad de emisión.

Tres días después, se emite el crédito del envío de la empresa Lyons. Al menos 14 personas: un mecanógrafo, un empleado de inicio de sesión, un preparador, un empleado de control de firmas, dos cajeros, el director del departamento, un empleado central de pasivos en la sede corporativa del banco, un oficial de marketing que aprueba el crédito (también de la zona alta), el departamento de contabilidad, la unidad de archivos y el empleado de servicio al cliente, han actuado en consecuencia.

Se ha leído, releído, comprobado y vuelto a comprobar el documento fuente original del corresponsal en Lyon. Lo han arrugado, recortado, grapado, sin grapar, con bandas elásticas en paquetes de tarjetas y billetes, metido en sobres, copiado, copiado, anotado y conservado en una carpeta de cartón.

La tramitación de la emisión de créditos ha generado una pila de documentos guardados en unos seis archivos. Un billete de oferta ha ido a parar a los pasivos centrales y al oficial de marketing, con una copia para el archivo; se ha mecanografiado, dividido y sus pliegues se han dispersado por varios destinos; se han perforado, enrollado y entregado cintas de contabilidad, cintas de prueba y cintas MIS por todo el banco; se han anotado debidamente instrucciones especiales y grabadas por duplicado, una sobre el cliente de Lyons y la otra sobre el beneficiario en Michigan..

Los expedientes de Diebold están abarrotados y el departamento solicita formularios y sujetapapeles adicionales. Sin embargo, una semana después de la emisión del crédito, el cliente solicita que se modifique y se vuelve a iniciar el mismo proceso.

Cuando llegue el momento del pago, los documentos correspondientes se presentarán en el departamento de cartas de crédito, la sección de bancos corresponsales y la unidad de pagos. Se comprueban los archivos de Tickler, se extraen los documentos de crédito, los examinadores examinan, los comprobadores comprueban, los mecanógrafos escriben (esta vez un pliegue en abanico de nueve partes), los verificadores verifican los apuntes, un empleado de comprobantes guarda los billetes en un casillero sobre un escritorio enrollable para que actúen al final del día, y se hace un cheque y se envía por correo, cinco días después de la presentación de los documentos de pago.

Ahora estamos en octubre de 1976, un año y medio después; la misma empresa solicita un crédito similar a través del mismo corresponsal en Lyon. En la sala de correo de Citibank, un empleado envía el artículo a: Carta de crédito, planta 21, División de Europa. En el mostrador de preprocesamiento de la división, un empleado anota el origen del artículo y lo coloca en una ranura que dice «Francia» de un carrito de entrega automático, un «robot» de correo. A medida que el robot se mueve por el pasillo, una persona sentada en una estación de trabajo ordenada, similar a una cabina, saca el objeto de su ranura, donde escribe en el teclado de un terminal CRT. Al pulsar la última tecla, una impresora cercana imprime una carta de crédito formal. Se envía por correo ese día. Pone inmediatamente la solicitud y las instrucciones originales del cliente en una microficha y las guarda en un archivador pequeño en la parte superior plana de la estación de trabajo, a su derecha.

Mientras que antes se necesitaban días, más de 30 pasos de procesamiento diferentes, 14 personas y una variedad de formularios, billetes y carpetas de archivos para procesar una sola carta de crédito, ahora se necesita una persona en menos de un día para recibir, emitir y enviar por correo una carta de crédito, todo ello a través de una terminal que está totalmente en línea a un sistema basado en un miniordenador.

Parte del cambio es dramáticamente evidente. Fue un salto tecnológico: desde empleados, papeles, formularios, sujetapapeles, gomas elásticas y carpetas de archivos hasta profesionales de estaciones de trabajo, terminales CRT conectados a un miniordenador y micrográficos para llevar registros. Pero parte del cambio se basa en la función básica del departamento de prestar servicios financieros a los clientes corporativos internacionales y es menos obvio. Se trata de un cambio en el enfoque mismo de la gestión de los servicios, un cambio en la estructura organizativa para reflejar ese enfoque, un cambio en los procesos de trabajo y un cambio en los propios puestos. Un poco de historia puede poner el cambio en perspectiva.

Primer programa de gestión: modelo de producción, 1970 a 1975

En 1970, una encuesta de Opinion Research Corporation entre los principales bancos calificó a Citibank con una calificación bastante baja en términos de servicio al cliente. Esta triste conclusión se hizo intolerable por el hecho de que, durante el período de 11 años comprendido entre 1960 y 1970, los costes de operaciones internas del banco aumentaron alrededor de un 15%% un año.

Cuando el volumen se disparó durante el auge económico de las décadas de 1950 y 1960, la dirección contrató más personal de oficina en un intento de mantener la relación individual con el cliente que había caracterizado una era bancaria más tranquila. Al mismo tiempo, los grandes ordenadores centralizados de principios de la década de 1960 aumentaron la capacidad de transacciones del banco, lo que a su vez aumentó la necesidad de más personal de oficina para gestionar el papeleo.

En nuestro punto álgido de ineficiencia, las operaciones de Citibank estaban protagonizadas por miles de personas que barajaron el papel que era la base de nuestro «sistema» de procesamiento de transacciones. Estas personas solo se ocupaban de una parte del todo, de una sola tarea una y otra vez. La repetitividad de su trabajo y el hecho de que no tuvieran ni idea de que lo habían completado impidieron una actuación constante y sin errores. De hecho, por la monotonía o la falta de atención, nuestros empleados solían cometer errores en el flujo de procesamiento. En un momento de 1970, se acumuló una acumulación de unos 36 000 artículos de consultas de clientes. Los problemas con las pruebas y las discrepancias en nuestro registro no eran infrecuentes.

La alta dirección de la institución decidió efectuar algunos cambios fundamentales en la oficina administrativa, la sede del procesamiento de las transacciones financieras del banco. La dirección dejó clara la dirección de ese cambio al incorporar un nuevo equipo directivo reclutado en las industrias manufactureras y en otros entornos claramente no bancarios. Los nuevos directores, que estudiaban análisis cuantitativos y métodos de producción, descubrieron que la situación estaba casi fuera de control.

La oficina administrativa como fábrica

Desde el punto de vista industrial de los nuevos directivos, la causa subyacente dominante del problema de Citibank era la organización. En ese momento, la organización de operaciones estaba en funcionamiento. Todas nuestras transacciones, sin importar el origen o el cliente de origen, se realizaban por el mismo proceso y se procesaban de forma conjunta. Era cuestión de primero en llegar, primero en ser servido.

En esta organización, un gerente solo era responsable de una función determinada que, normalmente, abarcaba toda la cartera. Por ejemplo, alguien gestionaba la función de preparación de datos; otra persona se encargaba de la entrada de datos; una tercera persona gestionaba la función de clasificación de los elementos. Era la gestión horizontal clásica, una estructura en la que la capacidad de cada gerente para realizar su trabajo dependía del desempeño de la función que precedía a la suya en la secuencia. Y si el oleoducto se rompía en algún punto del flujo, corría el riesgo de que todo se detuviera.

En respuesta a este problema, el equipo directivo creó una herramienta de gestión de la producción, la línea de montaje. Empezó desglosando los artículos por fuente: de la Reserva Federal, de nuestros corresponsales, de nuestras sucursales. Se crearon organizaciones de procesamiento independientes para cada una de estas distinciones principales.

Dentro de ellas, las mejoras se realizaron según el tipo de transacción, es decir, por línea de productos. Se estableció un «canal» independiente para cada producto y en el canal se incluyeron todas las funciones necesarias para procesar ese producto. Teníamos, entonces, una gestión vertical completa: una persona que gestionaba un canal ahora tenía el control del total de la transacción desde el momento en que entraba en el banco hasta que se informaba al cliente de su finalización.

El control fue el punto central de este cambio organizacional, el tipo de control que garantizan las disciplinas de gestión de la producción que se aplican en las empresas de fabricación. De hecho, la reestructuración en sí misma se basó en una diferencia conceptual fundamental: que la oficina administrativa era en realidad una fábrica, no una operación de oficina. Desde este punto de partida, las técnicas de gestión de la producción se adaptaron a las realidades especiales de nuestros productos y al tipo de trabajo que implicaba su producción.

Para implementar una versión de servicios de los sistemas de control de calidad que funcionan en la fabricación, diseñamos indicadores que medían tanto la puntualidad del procesamiento como el grado en que la salida de un canal estaba libre de errores. Para lograr el control financiero, establecimos sistemas de análisis y previsión e instituimos la presupuestación y la fijación de objetivos de arriba hacia abajo. El objetivo era mantener los costes de procesamiento estables durante dos años y, luego, permitir un aumento anual del 6% si, y solo si, el volumen está justificado.

En este marco, abordamos la cuestión clave del procesamiento de las transacciones financieras y también en campos relacionados: la intensidad de mano de obra de la propia empresa. En el pasado, simplemente contratábamos gente para promocionar el periódico. Durante la década de 1960, el hardware y el software representaban solo unos 10% de nuestros costes totales de procesamiento; todos los demás gastos representan el 90%%; la mano de obra por sí sola representó un total de 70% del total. Por su propia naturaleza, esta ratio constituía una cuestión de productividad.

En pocas palabras, la cuestión era invertir la ratio por completo, mantenerla boca abajo hasta que la mano de obra y otros costes de operación constituyeran solo el 30%%, mientras que el hardware y el software constituían el resto. El programa de gestión de controles, previsiones y responsabilidad que tomamos prestado de la dirección de producción formó parte de la respuesta. La incorporación esencial era la tecnología.

En cierto sentido, el reconocimiento de que se necesitaba una nueva tecnología también lo tomaron prestado las industrias manufactureras. Las disciplinas de gestión de la producción que garantizan el buen funcionamiento de las plantas de producción en masa nacieron junto con la introducción de las máquinas-herramienta que podían producir más a un coste menor. En la revolución industrial, la maquinaria y el desarrollo de técnicas de gestión modernas eran dos hilos del mismo hilo conductor. Sin embargo, en la banca, el equivalente a la máquina-herramienta es el ordenador.

Cuando los ordenadores se adaptaron por primera vez a fines comerciales, se adoptaron prácticamente de la misma manera que lo último de moda, y con una falta de preocupación similar. Simplemente eran algo que todas las grandes empresas tenían que tener. Todos sabíamos que iban a cambiar radicalmente la forma en que se hacían las cosas y, aunque no sabíamos con precisión cuál sería su impacto, todos querían participar en el cambio.

Al principio, la oficina administrativa del banco cayó bajo el hechizo del deslumbrante potencial de la tecnología y atacó las operaciones que requerían mucha mano de obra con nuevos sistemas automatizados. Compramos máquinas para rellenar, clasificar, sellar, direccionar, enviar y archivar. Poco a poco, función por función, reducimos las costosas rutinas manuales propensas a errores. Finalmente, redujimos la relación entre el coste del hardware/software y la mano de obra y otros a las 23:77, un avance significativo con respecto a las 10:90.

Los resultados del programa

Un indicador importante de nuestros resultados fue la reducción cuantificable de los gastos operativos totales. De 1970 a 1975, a medida que se gestionaban los niveles totales de personal (mediante la deserción y la colocación) ante las tendencias inflacionarias, nuestros gastos de procesamiento se mantuvieron estables. Si los costes del período hubieran seguido en la espiral alcista de la década de 1960, la pérdida del beneficio neto final de Citicorp habría sido sustancial. Por lo tanto, nuestro programa total de operaciones (el nuevo enfoque de gestión y la introducción de nuevas tecnologías) había supuesto una gran diferencia para la institución.

En 1975, Citibank volvió a participar en una encuesta sobre la percepción que nuestros clientes tenían de nuestros servicios. Habíamos mejorado un poco en los cinco años transcurridos desde 1970: en términos de precisión, donde estuvimos por última vez en 1970, en 1975 nos ubicamos aproximadamente en la mitad inferior. En cuanto a rapidez y capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes, nos valoraron justo por encima de la media y al borde del tercio superior de los 30 bancos encuestados.

Si bien estos resultados, en parte, eran motivos para pensar que las mejoras internas que habíamos realizado habían afectado positivamente a nuestra base de clientes, también señalaron una nueva dirección para la administración. La encuesta de 1975 mostró no solo que la eficiencia de nuestro proceso de producción y la altísima calidad de nuestro producto habían tenido un impacto en nuestros clientes, sino que el impacto no había llegado lo suficientemente lejos ni había sido lo suficientemente profundo. ¿Por qué?

Al seguir el ejemplo de las disciplinas de gestión de la producción de las empresas de fabricación (un primer paso necesario, sin duda), tendíamos a difuminar la diferencia entre lo que un cliente espera de un producto fabricado y lo que se presta. Para obtener el control necesario para lograr la eficiencia de la producción, homogeneizamos forzosamente los servicios que procesábamos. Al imponer una especie de uniformidad de los productos a nuestro procesamiento, habíamos sacrificado lo que es la esencia misma de un servicio de transacciones financieras: su singularidad.

Había un segundo mensaje en los resultados de la encuesta. Nos dijeron que se había devaluado otra premisa del servicio: la asistencia personal al cliente. Obviamente, no podríamos volver a la era «anterior al boom», de reducir el volumen y un ritmo más lento. Pero, igual de obvio, era necesario encontrar la manera de incorporar el tipo de servicio personalizado que nuestros clientes seguían encontrando en otros bancos, especialmente, como dejó claro la encuesta, en los más pequeños.

Segundo programa: Gestión de servicios, de 1975 a la actualidad

Los programas llevados a cabo entre 1970 y 1975 tenían como objetivo lograr la eficiencia de la producción. Para 1975, se podría decir que teníamos una muy buena operación de procesamiento. Pero lo que queríamos era dirigir una empresa de servicios financieros, una que estuviera orientada a ofrecer servicios personales a diversos clientes en una variedad de mercados.

Un cliente que compra un producto disponible en una estantería elige uno de los muchos productos idénticos. Un cliente que compra un servicio solicita una actividad específica que satisfaga una necesidad específica. Está claro que tendríamos que ir más allá de las soluciones de gestión de la producción y adoptar un modelo posindustrial de gestión de servicios. Esta dimensión adicional requirió ampliar nuestra visión para mirar fuera de nuestro taller de procesamiento hasta donde estaba sentado el cliente y, luego, mirar hacia atrás desde su punto de vista.

Diseñamos un nuevo programa que tiene tres componentes básicos: primero, una reorganización según los segmentos del mercado; segundo, el establecimiento de la base tecnológica adecuada para satisfacer las necesidades de producción de esta estructura impulsada por el mercado; tercero, el rediseño de los puestos de trabajo y los procesos.

Descentralización en segmentos de mercado

Básicamente, el nuevo programa adoptó un enfoque descentralizado de la organización, la función informática y las tareas de gestión y procesamiento. Tal como lo percibimos, solo mediante la descentralización podríamos personalizar el servicio. Para el cliente, al fin y al cabo, la ventana que da a su banco debería ser un punto de entrada único, inclinado hacia su mercado. El procesamiento real de su transacción debería ser invisible para él, pero rápido y preciso. El servicio que se le preste debe provenir de un ser humano receptivo que, al familiarizarse con el cliente y su negocio, se convierta en algo más que una voz incorpórea en un teléfono o un número en un formulario de consulta.

Las exposiciones muestran la evolución de la organización hacia una estructura descentralizada impulsada por el mercado. En 1974, nuestros servicios corporativos se prestaban en canales que se adaptaban al programa de gestión iniciado en 1970 (consulte el anexo I). Todas las funciones de procesamiento de un producto estaban integradas verticalmente en un solo director responsable. Sin embargo, las funciones de marketing, procesamiento de cheques de consumo y procesamiento de datos las gestionaban divisiones distintas. Ese año, se llevó a cabo el recorte inicial con la nueva realineación de la organización.

Prueba I Operaciones 1974: La primera reorganización

En primer lugar, el procesamiento de consumo (el procesamiento de grandes volúmenes de cheques de artículos de sucursales minoristas) se transfirió a un grupo institucional recién creado, el Grupo de Servicios al Consumidor. Dentro de la base de clientes corporativos, cada canal tenía sus propios recursos de marketing y sus propios especialistas en desarrollo de sistemas y programación de aplicaciones. El único elemento que siguió centralizado tras esta reestructuración fue el resto de la organización del centro de datos, principalmente los sistemas de contabilidad e información.

En 1975, ampliamos el concepto al reorganizarnos en divisiones de gestión de servicios correspondientes a los segmentos de mercado representados por nuestros grupos de banca corporativa (consulte el gráfico II). Estos grupos bancarios, sedes de los funcionarios de cuentas de la entidad, incluían:

Anexo II Gestión de servicios 1975

• Un grupo bancario nacional, que presta servicios a nuestro diverso y extenso mercado nacional de bancos corporativos y corresponsales.

• Un grupo empresarial mundial que presta servicios a las principales empresas multinacionales.

• Un grupo bancario internacional, cuyo mercado consiste en nuestra red de sucursales en el extranjero, corresponsales en el extranjero y clientes corporativos extranjeros.

La lógica de las nuevas divisiones operativas que se formaron era, principalmente, el segmento de mercado y, en segundo lugar, los productos que se ofrecían a ese segmento. Como resultado de este cambio, el número de unidades totalmente responsables dedicadas a las necesidades de un conjunto de clientes segmentado se duplicó con creces.

En 1976, refinamos aún más esta divisionalización. En primer lugar, la división de servicios correspondiente al Grupo Bancario Nacional se dividió en tres formas para reflejar los principales segmentos de mercado de ese grupo: clientes comerciales e industriales, instituciones financieras y servicios de valores. Tanto el Grupo Mundial de Corporaciones como el Grupo Bancario Internacional estaban organizados en torno a áreas geográficas o segmentos de mercado, y nuestras divisiones de operaciones orientadas a estos grupos se dividieron siguiendo un patrón que reflejaba estas regiones (consulte el gráfico III).

Prueba III Gestión de servicios 1976

Hoy en día, seguimos perfeccionando la organización; en un segmento de mercado, el procesamiento se vuelve a segmentar para atender a grupos de clientes discretos o, cuando el volumen lo justifica, incluso a un solo cliente importante.

Red de procesamiento distribuido

La base tecnológica para ser paralela a esta nueva organización también tuvo que estar descentralizada. En 1975, tomamos la importante decisión de pasar de los maxiordenadores «grandes» a los miniordenadores y microordenadores descentralizados en una red distribuida. Fue una decisión clave con implicaciones importantes. Para entender perfectamente las razones imperiosas de la decisión, es útil revisar brevemente parte de la historia de los ordenadores en la banca, una historia, en su mayor parte, del fracaso de la dirección a la hora de entender los ordenadores. El hecho es que durante las dos o más décadas que los ordenadores han estado en los bancos, en realidad no han resuelto los problemas empresariales, sino que se han opuesto a las tareas del sistema o a los problemas de producción.

En la década de 1950, los primeros ordenadores realizaban trabajos de rutina, como la clasificación, la impresión de cheques y la producción de declaraciones, donde el volumen era un problema. Sustituyeron las calculadoras eléctricas y las máquinas de contabilidad electromecánicas para realizar cálculos de nóminas, contabilidad de valores, actualización de préstamos a plazos, contabilidad fiduciaria, etc. Simplemente hacían más rápido y con mayor precisión lo que antes hacían a mano, y los «gestionaban» con la misma mentalidad de registro unitario que había dirigido esas operaciones manuales en el pasado.

En la década de 1960, el panorama cambió un poco, pero la dirección siguió desperdiciando todas las ventajas de los ordenadores, sobre todo al seguir sin entender de qué se tratan los ordenadores y, por lo tanto, renunciando a la responsabilidad por su uso. Fue la era de los departamentos de EDP y de la introducción en las finanzas y otras actividades del analista de sistemas y el tecnólogo. Estos especialistas, con su mentalidad de flujo continuo y su amor absoluto por la máquina, tendían a ignorar los requisitos de la empresa (que en realidad no se les había pedido que entendieran en primer lugar).

También fue la era del ordenador a gran escala. Los sistemas informáticos de multiprogramación y multiprocesamiento, con su capacidad para gestionar varios elementos no relacionados simultáneamente, proporcionaban economías de escala y se anunciaron como rentables. Comprábamos equipo, no resolvíamos problemas empresariales. Y comprábamos en un mercado dominado por los vendedores que, por su parte, desarrollaban la tecnología por sí sola.

En un sentido muy real, el enfoque de un centro de datos grande y centralizado agotó nuestra capacidad de ofrecer los servicios personalizados y exclusivos que exigían nuestros clientes. Es precisamente esa habilidad la que hacen posible el procesamiento distribuido y el uso de ordenadores pequeños. La red distribuida responde a nuestras negocios necesitar.

Donde antes había un centro de datos centralizado para toda la institución, ahora hay muchos centros de miniordenadores, cada uno de los cuales cumple con los requisitos específicos del segmento de mercado al que se dedica. Esta descentralización nos permite ser considerablemente más flexibles en los servicios que prestamos a los clientes. Promete ser mucho menos costoso a largo plazo. Y garantiza la plena responsabilidad de la dirección ante los clientes atendidos.

Rediseño de tareas y procesos

La descentralización de la organización y el procesamiento exigió un rediseño fundamental del entorno laboral y los procesos laborales. El canal de la línea de montaje, en el que cada trabajador era responsable de una sola función o parte del flujo total, estaba obsoleto en una organización orientada a los mercados, los clientes y los servicios personalizados. La idea era hacer que el empleado individual fuera responsable de todo el procesamiento y el servicio de atención al cliente de un grupo pequeño de clientes. Esto implicaría hacer que nuestra fuerza laboral fuera más profesional, redefinir y rediseñar los puestos, cambiar y aumentar los estándares de productividad y establecer al empleado que procesa transacciones como punto de contacto para el cliente.

Para nosotros, este concepto de ofrecer servicios a bancos pequeños con la eficiencia, los conocimientos y los recursos de los grandes bancos era emocionante y poderoso.

Carta de crédito: estudio de caso

La mejor forma de entender la forma en que promovimos el concepto es analizar en detalle una de nuestras operaciones de procesamiento, la actividad de cartas de crédito. El estudio de caso demuestra los elementos de nuestro enfoque del modelo de gestión de servicios: la reorganización según las líneas del mercado, la introducción del procesamiento distribuido basado en miniordenadores y el rediseño de los puestos de trabajo y del propio lugar de trabajo para crear un entorno profesional.

Una carta de crédito es un documento en el que se indica una garantía del banco de que pagará una obligación de su cliente con un tercero, normalmente cuando se cumplan determinadas condiciones establecidas. La carta de crédito otorga al comprador de bienes el prestigio y el respaldo financiero del banco emisor. Y la aceptación por parte del banco de los giros girados en virtud de la carta de crédito satisface al tercero y a su banco en la gestión de la transacción. Se trata de un instrumento muy utilizado en la financiación de los envíos de mercancías en el comercio internacional. Debido a la variedad de términos y condiciones posibles, puede ser un instrumento financiero muy complejo.

En una operación de carta de crédito, los pasos básicos son la emisión de una carta, la modificación de la carta y el pago. El último paso consiste en que el banco reciba y examine los documentos de envío del tercero una vez entregada la mercancía para su envío, a fin de garantizar que se cumplen las condiciones de la carta.

El proceso en su conjunto implica la preparación de la propia carta de crédito, la comprobación del crédito y las condiciones, el examen de los documentos y las actividades contables. Además, hay una función de servicio de atención al cliente: responder a las consultas por escrito y por teléfono, asesorar y solucionar problemas.

Desde finales de la década de 1960, cuando empezamos nuestro enfoque de gestión de la producción, la dirección del banco estaba pensando en cómo automatizar el proceso. Todos los intentos habían sido cortados de raíz por ser totalmente insatisfactorios e inviables. Un conjunto de especificaciones, por ejemplo, consistía en cinco carpetas de hojas sueltas de cinco pulgadas y era tan complicado que habría necesitado un ingeniero en lugar de un empleado para trabajar en el sistema. El problema subyacente a todos los fallos era que la propia operación de procesamiento se había vuelto engorrosa y demasiado compleja, y automatizar el caos nos habría beneficiado poco.

Lo que sigue es una descripción de lo que hicimos con los tres componentes básicos del nuevo programa.

Descentralizar según las líneas del mercado

En 1975, como parte de la reorganización general de todos los servicios, la mayor parte de las operaciones de cartas de crédito se dedicaron a la división que presta servicios al Grupo Bancario Internacional (IBG), cuya base de clientes es la que más operaciones de cartas de crédito realiza. Si bien el departamento de cartas de crédito de la División de Gestión de Servicios de IBG trabajaba solo para la base de clientes de IBG, lo hacía de forma funcional, en una línea de montaje, con unidades separadas para el examen de pagos, el procesamiento de pagos, los archivos, la emisión/modificación, el servicio de atención al cliente y la contabilidad. Todas las cartas de crédito, sin importar su procedencia o el tipo de cliente al que atendieran, entraban en la tienda y pasaban de una unidad funcional a otra.

Nuestro primer paso fue realinear el canal en torno a los tipos de clientes que ofrecen nuestro negocio de cartas de crédito: gobiernos, bancos corresponsales y nuestras sucursales. Esto hizo que la operación de cartas de crédito pasara del eje estrictamente orientado a la producción a una orientación más impulsada por el mercado. En cierto sentido, este cambio reflejó el cambio más amplio que se estaba llevando a cabo en la propia base de operaciones: el cambio de una organización de productos a una organización por segmentos de clientes. Sin embargo, dentro de cada corte de cliente recién alineado, el flujo de trabajo funcional de la línea de montaje se mantuvo.

Más adelante, la reorganización se orientaría totalmente al mercado y, dentro de los mercados, estaría orientada al cliente. Sin embargo, primero era necesario entender el proceso lo suficiente como para poder centrar nuestro esfuerzo de automatización en un diseño eficaz para el cliente.

Adopción de la red de procesamiento

Para construir la base tecnológica que respalde la descentralización, necesitábamos entender realmente lo que ocurre cuando se procesa una carta de crédito. Esa comprensión era esencial si se quería acortar el proceso (integrar sus funciones) de modo que un solo empleado que manejara un solo miniordenador pudiera realizarlo.

Existían manuales de procesamiento. En tres niveles de detalle, describieron exactamente cómo realizar cada tarea en cada paso del camino. Pero el equipo directivo sospechó, o incluso supuso, que los empleados habían ideado sus propias metodologías incidentales o que algunas tareas se habían vuelto tan automáticas que ya no podía identificarlas como pasos que debía incluir el sistema automatizado. Los directores supusieron, en resumen, que las cosas del manual no se estaban haciendo de hecho y que las cosas que se estaban haciendo no estaban de hecho en el manual. Decidieron averiguar qué estaba pasando exactamente. ¿Cómo?

Por un lado, los directores simplemente recorrieron el departamento analizando la operación, observando a la gente trabajando, comprobando lo que veían con los manuales. Luego, llamaron a los empleados a una sala de conferencias y les preguntaron con precisión cómo hacían su trabajo y preguntaron a los supervisores cómo pensaban que los empleados hacían su trabajo. Por último, cada mañana a las 7:00, el equipo de gestión de cartas de crédito se reunía para repasar lo aprendido el día anterior y compararlo con el manual.

El producto final de este análisis fue un libro en el que se describía la operación de cartas de crédito en su totalidad. En este libro, el equipo de dirección trazó y describió para cada paso del procesamiento (1) las entradas del paso, (2) los archivos necesarios y (3) las tareas de procesamiento.

Luego, esta guía fue examinada y declarada sospechosa, no como un análisis de lo que decían los trabajadores y los supervisores, sino más bien como un espejo de lo que realmente estaba sucediendo.

Carlos Palomares, vicepresidente y director de operaciones de cartas de crédito en esa época, lo expresó así: «Si estuviéramos hablando con el supervisor, no teníamos 100 años% seguro que lo que dijo fue realmente la forma en que el empleado hacía el procesamiento. Si estuviéramos hablando con el empleado, no teníamos 100 años% seguro de que incluía todos los formularios posibles. Así que decidimos que la única manera de llegar al más mínimo detalle era en condiciones controladas en un entorno similar al de un laboratorio».

El equipo directivo creó la «Sala Blanca», que era una zona independiente y amurallada en el departamento de cartas de crédito, y puso en ella todo el equipo necesario para procesar una carta de crédito: máquina de escribir, máquina sumadora, sellos de goma y formularios. Los gerentes seleccionaron a Betty Matos, una veterana de siete años en diversas funciones del departamento de cartas de crédito, y la asignaron a la Sala Blanca.

El análisis del proceso comenzó con los tipos más simples de transacciones con carta de crédito. Como dijo Palomares:

«Los diferentes tipos de cartas de crédito tienen diferentes niveles de complejidad. Queríamos poder analizar la carta de crédito más simple y procesarla primero para entender completamente el flujo de procesamiento más básico antes de pasar a analizar los tipos más complejos.

«Buscábamos los tipos más simples y los llevábamos a la Sala Blanca y hacíamos que Betty intentara procesarlos, teniendo en cuenta los pasos que se habían identificado en el análisis que habíamos realizado, es decir, los requisitos de los archivos, los requisitos de los formularios, los requisitos de sellado, todo lo que habíamos aprendido en nuestras 7:00 a.m. análisis».

En efecto, al crear la Sala Blanca, los directores ponían a prueba la veracidad de sus propios análisis. Lo hicieron, sencillamente, parándose junto a una Betty Matos sentada mientras tramitaba una carta de crédito paso a paso.

Durante este juicio en la Sala Blanca se aprendieron varias lecciones importantes. Por ejemplo, algunos empleados guardaban archivos redundantes, mientras que otros utilizaban formularios que nunca se mencionaron durante el análisis inicial. Un empleado incluso usó un sello de goma que había sido descatalogado en 1970.

La Habitación Blanca era un campo de pruebas para algo más que la diferencia entre lo que estaba escrito y lo que era real. Era un escenario para experimentar con lo que debería ser. Mientras estaban ahí, viendo a Betty Matos (y más tarde, a una fuerza de trabajadores en expansión), los directivos jugaban con las ideas y se preguntaban unos a otros y a los empleados: «¿Y si combinamos estas dos formas o estas cinco formas? ¿Y si eliminamos este paso por completo?»

En los tres meses de existencia de la Sala Blanca, sin introducir ninguna nueva automatización, los directores redujeron el departamento de cartas de crédito de 142 a 100 personas y el número de pasos necesarios para llevar a cabo el procesamiento total a la mitad. Sin embargo, las cifras solo reflejaban el logro más significativo de una operación limpia y eficiente que estuviera lista para automatizarse.

Gracias a la ardua tarea de cuestionar cada tarea, paso y flujo, la necesidad de cada hoja de papel y sello de goma, la dirección logró simplificar por completo las operaciones en la Sala Blanca. Lo que quedaba era un procesamiento básico de cartas de crédito; la jerga que lo utilizaba en el departamento era «simple y simple». Esta era la base sobre la que se podía construir el cambio. Para los directivos, conseguir este tipo de comprensión y control detallados era como aprender a caminar. Permitió ejecutar y, por lo tanto, automatizar la operación de manera significativa.

Definición del proceso.

La idea central del proceso de diseño era cumplir con el concepto orientado al mercado e impulsado por los servicios que habíamos definido como nuestro objetivo de gestión. Contratamos una empresa de software que había sido contratada por uno de los vendedores de hardware, que anteriormente había intentado, sin éxito, automatizar el proceso de la carta de crédito. Elegimos esta empresa para diseñar el nuevo sistema automatizado, LOCAS (sistema automatizado de cartas de crédito), precisamente porque tenía un conocimiento detallado del producto, aunque su experiencia con el equipo que habíamos elegido era mínima. El equipo directivo estableció las cinco directrices básicas siguientes para el diseño:

En primer lugar, el sistema sería modular. Es decir, el equipo quería automatizar paso a paso para poder probar y utilizar cada módulo tal como estaba diseñado. Además, el equipo quería seguir la experiencia de la Sala Blanca para ir de lo simple a lo complejo. La vainilla simple tenía que automatizarse primero; e incluso la vainilla simple (la transacción más simple) tenía que automatizarse pieza por pieza, primero la emisión, luego la modificación y, por último, el pago. De esta manera, los pasos más complejos de la automatización podrían considerarse mejoras en un proceso básico y simplificado.

En segundo lugar, el sistema debe estar totalmente en línea y actualizar en tiempo real los archivos de las cartas de crédito. Todos los datos tenían que validarse en el momento en que entraran en el sistema.

En tercer lugar, el sistema debería enriquecer cada elemento de datos. Es decir, los directivos querían una función que permitiera a un empleado introducir un número de cliente en el sistema y recuperar también todos los demás datos del cliente.

En cuarto lugar, los formularios del sistema debían diseñarse de acuerdo con las necesidades del archivo informático; se eliminarían todos los formularios para usos especiales. El propio sistema proporcionaría los párrafos estandarizados correspondientes para una transacción en particular.

Por último, y quizás lo más importante, el sistema debería ajustarse al concepto de los gerentes de estación de trabajo única. Una sola persona procesaría toda la transacción de la carta de crédito mediante el sistema automatizado. Por lo tanto, el sistema tendría que integrar las funciones de tal manera que fuera posible. Además, la estación de trabajo contendría todo lo que la persona necesitara para procesar la transacción.

Con la conexión al miniordenador, esas necesidades ahora eran sencillas: un CRT, un visor de microfichas, una caja para archivos de microfichas, ranuras para guardar las (ahora) pocas hojas de papel necesarias y un teléfono para atender las consultas de los clientes.

Diseño de las estaciones de trabajo

Se designó un área completamente nueva en una planta nueva, la 21, para ser el nuevo departamento de cartas de crédito. Llamamos a una empresa de planificación de espacios y le pedimos que consultara con los empleados sobre el diseño de las estaciones de trabajo y el entorno. Los diseñadores preguntaron a los empleados sobre su alcance y les pidieron que probaran varios tipos de sillas y que eligieran los colores por orden de preferencia. Elegimos la planificación de espacios abiertos, con muebles modulares y tabiques móviles, para garantizar el llamado «factor shmooze», la capacidad de los trabajadores de socializar cuando trabajan juntos.1 Los tabiques garantizarían a cada empleado una sensación de privacidad y proporcionarían un área en la que pudieran concentrarse.

Mientras se diseñaban el sistema y la nueva planta, la reorganización avanzaba a buen ritmo. De la estructura básicamente funcional de junio de 1975, el departamento pasó a ser una organización provisional, en la que se mantuvieron las tres secciones básicas orientadas al cliente. Sin embargo, dentro de cada uno de ellos, los «clústeres» orientados al mercado sustituyeron a las líneas de montaje funcionales. Por lo tanto, la sección de bancos corresponsales se organizó en cuatro unidades divisionales, cada una de las cuales prestaba servicio a su propio mercado regional específico.

Esta reorganización significó que los puestos de trabajo estaban cambiando. Las personas que antes eran comprobadores o archivadores ahora pasarían a ser procesadores completos de cartas de crédito para los clientes de una de las divisiones. Se necesitaban dos tipos de formación: la primera sería sobre los nuevos y ampliados tipos de procesamiento de cartas de crédito, la segunda sobre cómo interactuar con el ordenador.

El método para enseñar el nuevo procesamiento consistía en la formación cruzada. La primera fase fue vertical: dentro de un área de productos, las personas se formaban unas a otras en funciones específicas.

La persona que sabía la emisión del gobierno trabajaba con la persona que conocía la enmienda gubernamental. Ambos desempeñaron ambos trabajos hasta que cada uno conoció el del otro. Solo después de que los empleados completaran la formación cruzada, comenzaron la segunda fase del programa: la formación en todos los productos. Este entrenamiento transversal horizontal siguió el mismo patrón: una persona que conocía el área de la sucursal trabajaba con otra que conocía el área correspondiente hasta que ambas conocieran ambas.

El esfuerzo de formación cruzada se llevó a cabo durante el horario de trabajo normal, mientras los empleados realizaban sus operaciones diarias habituales. Este no fue el caso de la formación en habilidades de interfaz de ordenador. Enseñar a los empleados a leer los mensajes de las distintas pantallas, a rellenar los campos e incluso a trabajar con el teclado, se necesitaba una situación de aula. Estas sesiones se celebraban fuera del horario de trabajo.

Desde el principio, la dirección tuvo cuidado de comunicar a la fuerza laboral exactamente lo que estaba en juego. A los empleados se les dijo que su entorno, las herramientas de su oficio y sus trabajos cambiarían. La dirección intentó representar el cambio como una oportunidad de crecimiento y progreso para quienes se esforzaban, lo que, por suerte para todos, resultó ser.

Quince meses después de la presentación del plan original, el sistema estaba listo, el suelo recién decorado estaba listo y los empleados con formación cruzada estaban listos. Se estableció la estructura final del departamento de cartas de crédito.

Ahora dependen de un director cuatro jefes de operaciones, uno para cada una de las divisiones 1, 2, 3 y 4. Cada división se compone de un grupo de estaciones de trabajo. La persona del puesto de trabajo procesa por completo las cartas de crédito de los clientes de «sus» países. Las oficinas abiertas de los gerentes están ubicadas en la periferia de la zona de la estación de trabajo. El ruido de la oficina consiste principalmente en toques ligeros en el teclado CRT, conversaciones y, ocasionalmente, el timbre discreto de un nuevo sistema de telefonía. La oficina administrativa cuenta con todos los servicios de la oficina principal.

Eso es en gran medida el meollo de la cuestión. Los servicios de transacciones financieras son cada vez más importantes para los clientes corporativos. Puede que no esté muy lejos en las instituciones bancarias en que los servicios sean tan importantes como el crédito. La persona que antes era empleado con una sombra de ojos verde es ahora, en Citibank, un profesional de servicio de primera línea. Su puesto de trabajo, con todas las herramientas de su oficio único al alcance de la mano, es un microcosmos de la razón de ser de la institución y su trabajo equivale a la misión de la institución. Los empleados que alguna vez fueron empleados se prepararon para esta misión al ser tratados como profesionales en un programa de formación y práctica cuidadosamente gestionado. Un viernes por la noche, todos se fueron a su casa recordándose que tenían que ir a la nueva planta el lunes por la mañana. Durante el fin de semana, se colocaron los muebles nuevos en el nuevo piso y se colocaron las placas con los nombres de los trabajadores en las estaciones de trabajo. Ese lunes por la mañana, los directores llegaron temprano para que, cuando llegaran los empleados, pudieran «acompañarlos» a sus puestos de trabajo.

Este cambio en el contenido y el entorno laboral ha tenido un enorme impacto en nuestros empleados. Ya no son engranajes de la rueda de una línea de montaje; son proveedores de servicios para clientes reales. Atrás quedaron los efectos agobiantes en la energía y la motivación humanas que a menudo causa la especialización de la mano de obra. Las personas son plenamente responsables de un servicio identificable que prestan personalmente a clientes individuales y conocidos.

Los profesionales de las estaciones de trabajo han respondido visiblemente. Tienen una participación exclusiva tanto en «sus clientes como en el conocimiento que tienen sobre esos clientes, las transacciones y la tecnología que ‘poseen’». Un hombre puso las banderas de todos los países en los que opera en lo alto de su terminal de CRT. La gente tiende a sentirse desplazada y a ponerse nerviosa si alguien más necesita usar «su» equipo durante un minuto. Los empleados vuelven a hablar con los clientes, como en los viejos tiempos. Responden a las preguntas y gestionan los problemas relacionados con las transacciones que ellos mismos han procesado, y reciben comentarios instantáneos sobre su propio desempeño de las personas que realizan para.

En 1969, tras el instituto y una temporada en el servicio militar, Jim Mayer, de 30 años, llegó al Citibank. Desde entonces ha trabajado en el departamento de cartas de crédito. Cuando llegó la automatización, Mayer se alegró. «Me imagino que la automatización podría ayudar a facilitar el trabajo. Tal vez la automatización deja a algunas personas sin trabajo, pero solo las deja sin trabajos aburridos. Me ha dado un trabajo mejor, más responsable».

El trabajo es mejor porque sus partes más tediosas ahora las maneja la máquina. Es más responsable porque, como dijo Mayer, «Siente que tiene el control total del artículo desde que entra hasta que sale». Mayer también cree que el trabajo rediseñado en el nuevo sistema reconoce el nivel de conocimiento que los trabajadores siempre tuvieron: «Antes, tenía que pedir una decisión al supervisor por cualquier problema que surgiera. Pero el supervisor en realidad no estaba haciendo el trabajo. Así que no estaba familiarizado con eso. Así que tenía que discutirlo todo y él decía: bueno, ¿qué le parece? Así que resolvería el asunto usted mismo, pero no tenía la responsabilidad. Y llevó tiempo. Bien, usted tiene la responsabilidad. Sabe lo que hay que hacer porque ha procesado todo el artículo».

Otro aspecto de esta nueva responsabilidad es la responsabilidad por el desempeño. No asusta a Mayer: «El banco intenta confiar en usted. Me doy cuenta de lo que hago. No estoy nerviosa. Mire, la obra puede corregirse antes de que se publique. Cada pantalla de la terminal le muestra exactamente lo que ha introducido. Todo lo que tiene que hacer es mirarlo».

Para el cliente, el entorno de la estación de trabajo significa el restablecimiento del servicio de persona a persona. Una consulta ya no se responde con la respuesta: «Solo sé la emisión; no puedo ayudarlo a modificarla».

El entorno de procesamiento de las estaciones de trabajo se ha traducido en ahorros de costes, aumento de la productividad y mejora de la calidad del servicio. También ha empezado a crear un nuevo tipo de gerente de negocios en la oficina administrativa. El alcance de control de esta nueva generación de gerentes es limitado: unas tres o cuatro estaciones de trabajo. Sin embargo, la profundidad de su participación con los clientes ha aumentado considerablemente, una evolución que afecta claramente a la postura de marketing del banco. La flexibilidad del nuevo entorno y su enfoque centrado en el cliente permiten al banco mejorar los productos o adaptarlos según sea necesario para cumplir o anticipar las necesidades de los clientes.

El resultado final

Es ampliamente reconocido que los primeros esfuerzos de automatización, tanto en la industria manufacturera como en la de servicios, a menudo no prestaban la debida atención al factor humano. El resultado fue un grave problema de moral para muchas empresas y una alienación de los trabajadores que hoy en día persiste en muchos lugares como escepticismo o miedo ante los planes de automatización de la dirección. En Citibank, nuestros primeros esfuerzos por automatizar varias áreas de operaciones siguieron este patrón, pero aprendimos de estas experiencias. De hecho, a principios de 1973, los recursos humanos se habían convertido en una función clave del personal del área de operaciones y se instituyó «el factor humano» como uno de los cinco indicadores de desempeño con los que se evaluaba a los gerentes.

Al emprender la automatización de las operaciones de cartas de crédito en 1975, la forma en que respondieran las personas era de suma importancia y figuró en la planificación desde las primeras etapas. El equipo directivo que implementó la automatización de las cartas de crédito también estableció programas precisos para lo siguiente:

• Comunicar los próximos cambios a los trabajadores.

• Llevar a cabo el entrenamiento cruzado.

• Efectuar los cambios de calificación que corresponderían a los puestos enriquecidos y a una mayor responsabilidad.

• Diseñar trayectorias profesionales para los nuevos profesionales de estaciones de trabajo con cartas de crédito.

• Transferir al personal al que no se le pida que siga adelante con la carta de crédito, la automatización y el enriquecimiento laboral o a los que ellos mismos hayan pedido que se les transfiera.

De hecho, a los trabajadores que fueron trasladados fuera de la operación, a petición suya o por decisión de la dirección, se les volvió a capacitar y se los reasignó a otros puestos en la empresa. Nadie perdió su trabajo.

La reubicación de todo el personal de cartas de crédito a puestos iguales o mejores llevó poco menos de un año. A algunas de estas personas se les asignaron tareas que les parecen desafiantes y gratificantes; otras sin duda piensan que sus nuevos trabajos son inadecuados, pero todas tienen trabajos seguros y han recibido el apoyo y la formación que necesitaban a expensas de la empresa.

Los trabajadores que se embarcaron en el programa de formación cruzada para convertirse en profesionales de estaciones de trabajo han pasado de trabajos de oficina con una sola función a tareas profesionales y calificadas, con la correspondiente mejora de la compensación. Las personas que habían sido contratadas como empleados para realizar una sola tarea por la que recibían un salario semanal son consideradas hoy en día por la empresa como profesionales en los que la empresa ha realizado felizmente una importante inversión.

Muchos de estos exempleados son ahora funcionarios del banco; todos los puestos en el departamento de cartas de crédito actuales tienen el potencial de convertirse en funcionarios, y existen trayectorias profesionales formalizadas para todo el personal de la zona. La gama salarial de estos profesionales es al menos el doble de lo que era cuando eran empleados, y el potencial de crecimiento es, por supuesto, enorme.

Sin embargo, nuestro éxito con la estación de trabajo no ha sido rotundo. Gracias a las sesiones periódicas de comentarios que Citibank organiza para los empleados y a través de entrevistas complementarias específicas con el personal de cartas de crédito, nos enteramos de que la estación de trabajo de un solo producto puede haber hecho girar el péndulo demasiado atrás. Si bien a los trabajadores les gusta la responsabilidad y el contenido de sus trabajos «de principio a fin», también hay una cierta sensación de aislamiento. Los trabajadores todavía se ayudan unos a otros —en una especie de formación continua— y son capaces de socializar bien y con libertad. Sin embargo, lo que falta es un verdadero sentido del trabajo en equipo, así como el apoyo y la mayor confianza que el trabajo en equipo puede infundir.

Esperamos que nuestro concepto del siguiente paso, el centro de trabajo multiproducto (en cierto sentido, la máxima orientación al cliente para los servicios de procesamiento) resuelva este problema. El centro de trabajo multiproducto estará dirigido a un grupo de clientes o incluso, si el volumen lo justifica, a un solo cliente, pero gestionará todos los servicios de transacciones financieras que los clientes utilizan o necesitan.

La configuración real del centro de trabajo aún se está planificando, pero se puede describir un perfil general. Hoy en día existe, por ejemplo, un centro de gestión de servicios (SMC) para los bancos suizos. Se encarga de todas las transacciones que requieren las relaciones importantes de correspondencia. Las personas que trabajan en el centro se están haciendo expertas en el «estilo» de banca que practican estos clientes; están conociendo el personal, los procedimientos y los procesos de los bancos suizos para poder responder a las necesidades de los clientes y anticiparse a ellas.

Se ha creado otro centro de gestión de servicios para los clientes de la región de Oriente Medio y el Norte de África. Lo llamamos «SMC de MENA». Ha sido extremadamente innovador (y tiene mucho éxito) en el diseño de procedimientos especiales y nuevos productos para satisfacer las necesidades únicas de los clientes de esta región del mundo.

Tanto el SMC suizo como el SMC de MENA sirven como prototipos estilísticos para el próximo centro de trabajo multiproducto. Lo que se necesita ahora es la integración tecnológica de las capacidades funcionales, el desarrollo y la implementación de los sistemas adecuados para gestionar y ofrecer el perfil completo de los servicios de transacciones para los distintos segmentos de clientes y el desarrollo de programas de formación sólidos para crear el profesional de centros de trabajo multiproducto. Ninguno de estos elementos está tan lejos de hacerse realidad.

En resumen, entonces, hemos realizado y tenemos la intención de hacer cambios más importantes. Sin embargo, más importante que la magnitud de los cambios es su dirección. Utilizamos la tecnología para crear un entorno en el que los servicios se adapten a las necesidades de los clientes y los entregue de manera eficiente un personal profesional; ese es el verdadero mensaje de nuestras acciones.

La operación actual de cartas de crédito de Citibank es, en nuestra opinión, un modelo de procesamiento de servicios de transacciones financieras. Al hacer de nuestra oficina administrativa una imagen reflejada de nuestra oficina principal, ofrecemos el servicio personalizado de los «viejos tiempos» a través de la sofisticada tecnología y el pensamiento de gestión actuales.

La necesidad de estímulos

Crear autómatas educados es inaceptable si ve a las personas como adultos que pueden desarrollarse en

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1. Robert Schrank, Diez mil días hábiles (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1978).