La nueva aritmética de la colaboración

El gigante farmacéutico Pfizer anunció recientemente una asociación de 350 millones de dólares con Biocon, una de las principales compañías biotecnológicas de Asia. El acuerdo otorga a Pfizer los derechos exclusivos para comercializar las versiones biosimilares de la insulina de Biocon. (Para una información completa: el Dr. Prasad Kaipa, uno de los autores, dirigió la célula Biocon de Gestión de la Innovación en la Escuela de Negocios de la India hasta abril de 2010)

Pfizer corre contrarreloj. Muchos de sus éxitos de taquilla actuales dejarán de ser patentes pronto y, a pesar de gastar casi 8 000 millones de dólares al año en el desarrollo de fármacos, no cuenta con una cartera repleta de moléculas prometedoras. Además, la creciente presión en una economía en recesión para hacer que la atención médica sea asequible para más estadounidenses (50 millones de los cuales aún carecen de seguro médico) está obligando a Pfizer a adoptar una estrategia de innovación que CK Prahalad y llame el Dr. RA Mashelkar» más con menos por más», es decir, ofrecer más valor (sanitario) a un coste menor para más personas.

Sin embargo, Pfizer reconoció que implementar más con menos por más requiere una colaboración inteligente. Al asociarse con Biocon, Pfizer planea combinar las capacidades de la ágil empresa biotecnológica de «más con menos» (la capacidad de desarrollar y fabricar medicamentos de alta calidad a precios bajos) con su propia capacidad de marketing para ofrecer los medicamentos asequibles de Biocon a «más» personas en todo el mundo.

Al combinar sus respectivas competencias principales, Pfizer y Biocon esperan primero dar forma a un mercado mundial completamente nuevo de productos de insulina biosimilares y, luego, aprovechar conjuntamente las oportunidades resultantes con la creencia de que la subida de la marea levantará todos los barcos, sí, incluso los de la competencia. Creemos que la asociación entre Pfizer-Biocon tiene el potencial de alcanzar el más alto nivel de colaboración entre empresas, que se puede describir con la fórmula de «1+1 = 11». Vamos a dar más detalles.

Las firmas que participan en asociaciones de cualquier tipo, ya sea en una empresa conjunta, una alianza o incluso una fusión, intentan ascender en una «escala de colaboración» compuesta por cuatro peldaños. La perspectiva, las expectativas y el comportamiento de las firmas asociadas determinan hasta qué punto pueden ascender realmente en este escalafón. Examinemos por qué algunas asociaciones permanecen estancadas en los peldaños más bajos, mientras que otras llegan hasta la cima.

Peldaño 1: Acoplamiento accidental (1+1 < 2). Cada compañero trata de empujar al otro fuera de la escalera y ambos acaban cayendo de la escalera incluso antes de llegar al segundo peldaño. Esta colaboración es como una unión de conveniencia en la que ambas partes participan en una asociación «simulada» como forma de adelantarse a las medidas de la competencia, cumplir con las normas gubernamentales o aprovechar las oportunidades a corto plazo. Por ejemplo, algunas empresas establecen asociaciones «volando de noche» para crear el Factor FUD (miedo, incertidumbre y duda), es decir, para disuadir a los clientes de comprar un producto de la competencia. Del mismo modo, las sociedades extranjeras están obligadas por ley a formar una empresa conjunta con una empresa local cuando entran en algunos mercados emergentes. Lamentablemente, desprovistas de valor intrínseco, estas asociaciones tienden a derrumbarse en poco tiempo.

Paso 2: Cooperación transaccional (1+1 = 2). Ambos miembros de la pareja se turnan para subir la escalera sin ayudarse mutuamente. Tras haber llegado al segundo peldaño y haber satisfecho sus necesidades a corto plazo, se contentan con quedarse ahí, sin darse cuenta de la oportunidad de subir el siguiente peldaño. Cooperan, pero rara vez cocrear. Muchas empresas conjuntas entran en esta categoría: están perfectamente estructuradas (gracias a los abogados corporativos) y las funciones y responsabilidades de todas las partes están claramente definidas. Ambos socios sentirían cierta satisfacción siempre y cuando recuperen el dinero que invirtieron en la operación. Sin embargo, la colaboración es «seca» y carece de chispa, ya que los socios juegan en una zona segura cuyos límites nunca se exploran.

Paso 3: Cocreación intencional (1+1 = 3). Cada compañero ayuda al otro a subir más rápido para que ambos puedan llegar a la cima en menos tiempo y con menos esfuerzo. Cada miembro de la pareja es muy consciente de los puntos fuertes y débiles del otro y cada uno busca amplificar los puntos fuertes del otro por su bien colectivo. Empiezan a cocrear nuevas ofertas combinando sus capacidades complementarias, como los músicos de jazz individuales que se unen para improvisar música, cada uno con sus propios puntos fuertes y para crear algo más grande y único de lo que podrían hacerlo individualmente. Sin embargo, como ambos socios corporativos están demasiado ocupados colaborando por su propio bien, no prestan suficiente atención a promover el bien general del sector o de la sociedad en general.

Paso 4: Asociación integral (1+1 = 11). Ambos miembros de la pareja ayudan a otros a subir este escalafón y, en el proceso de ayudar a los demás, se elevan hasta lo más alto de la escala. Están creando conscientemente un nuevo camino que crea sinergias para ellos y, al mismo tiempo, dejan un rastro para que otros lo sigan. La intención de la colaboración no es solo su propio éxito, sino también el de la comunidad en general.

Todos conocemos muchas asociaciones que funcionan en los escalones 1 y 2. Vemos que la asociación entre Pfizer y Biocon comienza en Rung 3. Sin embargo, en nuestra opinión, muy pocas empresas han dominado el arte de la colaboración y operan con éxito en la cuarta ronda. Dos firmas que se nos vienen a la mente y que están avanzando hacia el nivel 4 son Infosys y Tata Group.

Cuando Infosys se convirtió en el primer proveedor de software de la India en alcanzar el más alto nivel de CMMI Con la certificación (Capability Maturity Model Integration) de la Universidad Carnegie Mellon, Infosys compartió su experiencia y su aprendizaje del proceso de certificación con todos sus competidores indios y los ayudó a obtener la certificación del mismo nivel, lo que hizo que todo el sector de TI de la India fuera competitivo a nivel mundial. Actualmente, Infosys está considerando asociarse con rivales como Wipro y TCS para introducir las mejores prácticas de sostenibilidad en su sector.

Tata Sons es una organización filantrópica que posee la mayoría de las acciones del Grupo Tata, una multinacional india diversificada con 67 000 millones de dólares en ingresos. Las empresas de Tata, que producen de todo, desde automóviles hasta productos químicos y servicios de TI, operan como corporaciones con fines de lucro y, sin embargo, un gran porcentaje de sus beneficios se destina a Tata Sons para iniciativas sin fines de lucro.

En el caso de Pfizer y Biocon, creemos que se están embarcando en su asociación con la clara intención de llevar el éxito a la comunidad en general y a ellos mismos. Ambas compañías tienen una larga y exitosa trayectoria en innovación policéntrica. Pfizer tiene una larga tradición de innovación de código abierto de ágiles firmas biotecnológicas de todo el mundo. Del mismo modo, Biocon cocrea moléculas con socios de países en desarrollo, como los países con sede en Cuba Centro de Inmunología Molecular. Biocon también comparte las mejores prácticas con la competencia a través de asociaciones comerciales como ABLE India e incluso ha creado una célula de investigación en la Escuela de Negocios de la India para impulsar la investigación en torno a la innovación asequible y crear módulos educativos sobre la gestión de la innovación. Como resultado, tanto Pfizer como Biocon tienen el potencial de operar al más alto nivel de la escala de colaboración.

En un mundo cada vez más complejo e interdependiente, las asociaciones desempeñan un papel importante. Para que estas asociaciones tengan éxito se requiere una perspectiva a largo plazo, claridad de funciones, un marco de toma de decisiones y una motivación clara.

¿Se le ocurre alguna asociación que cree sinergias y funcione pensando en 1+1 = 11? ¿Dónde está su propia organización en esta escala de colaboración? ¿Qué necesitaría su organización para dominar las matemáticas de la colaboración?
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Navi Radjou es directora ejecutiva del Centro para la India y los Negocios Globales (CIGB) de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, donde el Dr. Jaideep Prabhu es el profesor Jawaharlal Nehru de Negocios y Empresas de la India. El Dr. Prasad Kaipa es entrenador de directores ejecutivos e investigador sénior en el Centro de Liderazgo, Innovación y Cambio de la Escuela de Negocios de la India. La Dra. Simone Ahuja es la fundadora de Blood Orange Media._