El necesario arte de la persuasión

Si alguna vez hubo un momento para que los empresarios aprendieran el arte de la persuasión, es ahora. Atrás quedaron los días de mando y control de los ejecutivos que gestionaban por decreto. Hoy en día, las empresas están dirigidas en gran medida por equipos interfuncionales de pares y pobladas por baby boomers y sus hijos de la Generación X, que muestran poca tolerancia ante la autoridad incuestionable. La comunicación electrónica y la globalización han erosionado aún más la jerarquía tradicional, ya que las ideas y las personas fluyen con más libertad que nunca en torno a las organizaciones y las decisiones se toman más cerca de los mercados. Estos cambios fundamentales, que se están gestando más de una década, pero que ahora forman parte firme del panorama económico, se reducen esencialmente a esto: el trabajo actual se realiza en un entorno en el que la gente no solo pregunta_¿Qué debo hacer?_ pero_¿Por qué debo hacerlo?_

Responder a la pregunta del por qué de manera eficaz es persuadir. Sin embargo, muchos empresarios malinterpretan la persuasión y son más los que la infrautilizan. ¿El motivo? La persuasión es ampliamente percibida como una habilidad reservada para vender productos y cerrar negocios. También se ve comúnmente como otra forma de manipulación, astuta y que debe evitarse. Sin duda, la persuasión se puede utilizar en situaciones de venta y cierre de acuerdos, y se puede utilizar indebidamente para manipular a la gente. Pero si se ejerce de forma constructiva y en todo su potencial, la persuasión supera a las ventas y es todo lo contrario al engaño. La persuasión eficaz se convierte en un proceso de negociación y aprendizaje mediante el cual el persuasor lleva a sus colegas a la solución compartida de un problema. De hecho, la persuasión implica llevar a las personas a un puesto que no ocupan actualmente, pero no mendigando o engañando. En cambio, implica una preparación cuidadosa, la formulación adecuada de los argumentos, la presentación de pruebas de apoyo vívidas y el esfuerzo por encontrar la combinación emocional correcta con su público.

Doce años viendo y escuchando

Las ideas detrás de este artículo provienen de tres líneas de investigación.

Durante los últimos 12 años, como académico y consultor, he estado estudiando a 23 líderes empresariales de alto nivel que han demostrado ser agentes de cambio eficaces. En concreto, he investigado cómo estas personas utilizan el lenguaje para motivar a sus empleados, articular su visión y su estrategia y movilizar a sus organizaciones para que se adapten a los desafiantes entornos empresariales.

Hace cuatro años, empecé una segunda línea de investigación para explorar las capacidades y características de los líderes de equipos interfuncionales exitosos. El núcleo de mi base de datos comprendía entrevistas y observaciones de 18 personas que trabajaban en una serie de empresas estadounidenses y canadienses. No eran altos directivos como en mis estudios anteriores, sino directivos de nivel bajo y medio. Además de entrevistar a los compañeros de estas personas, también comparé sus habilidades con las de otros líderes de equipo, en particular, con los líderes de equipos interfuncionales menos exitosos que participan en iniciativas similares en las mismas empresas. De nuevo, me centré en el idioma, pero también estudié la influencia de las habilidades interpersonales.

Las similitudes en las habilidades de persuasión que poseen tanto los líderes de los agentes de cambio como los líderes de equipo eficaces me llevaron a explorar la literatura académica sobre la persuasión y la retórica, así como sobre el arte de predicar el Evangelio. Mientras tanto, para saber cómo la mayoría de los directivos abordan el proceso de persuasión, observé a varias docenas de directivos en las reuniones de la empresa y realicé simulaciones en los programas de formación ejecutiva de la empresa en los que grupos de directivos tenían que persuadirse unos a otros sobre hipotéticos objetivos empresariales. Por último, seleccioné un grupo de 14 directivos conocidos por sus sobresalientes habilidades de persuasión constructiva. Durante varios meses, los entrevisté a ellos y a sus colegas y los observé en situaciones laborales reales.

La persuasión eficaz es una propuesta difícil y que lleva mucho tiempo, pero también puede que sea más poderosa que el modelo de gestión de mando y control al que se aplica. Como dijo recientemente el CEO de AlliedSignal, Lawrence Bossidy: «El día en que podía gritar y gritar y golpear a la gente para que tuviera una buena actuación ha terminado. Hoy tiene que apelar a ellos ayudándoles a ver cómo pueden ir de aquí para allá, estableciendo algo de credibilidad y dándoles alguna razón y ayuda para lograrlo. Haga todas esas cosas y derribarán puertas». En esencia, describe la persuasión, ahora más que nunca, el lenguaje del liderazgo empresarial.

Piense por un momento en su definición de persuasión. Si es como la mayoría de los empresarios con los que me he encontrado (consulte el recuadro de arriba), ve la persuasión como un proceso relativamente sencillo. En primer lugar, exponga su posición con firmeza. En segundo lugar, describe los argumentos de apoyo, seguidos de una exposición muy asertiva basada en datos. Por último, entra en la fase de negociación y trabaja para lograr un «cierre». En otras palabras, utiliza la lógica, la persistencia y el entusiasmo personal para que otros compren una buena idea. La realidad es que seguir este proceso es una forma infalible de fracasar en la persuasión. (Consulte la barra lateral de abajo.)

Cuatro formas de no persuadir

En mi trabajo con los directivos como investigador y consultor, he tenido la desafortunada oportunidad de ver a los ejecutivos fracasar estrepitosamente en la persuasión. Estos son los cuatro errores más comunes que comete la gente:

1. Intentan presentar sus argumentos con una venta dura y directa. Yo lo llamo el enfoque de John Wayne. Los directivos declaran con firmeza su posición desde el principio y, luego, mediante un proceso de persistencia, lógica y exuberancia, tratan de llevar la idea a su fin. En realidad, establecer una posición sólida al principio de un esfuerzo de persuasión da a los posibles oponentes algo a lo que agarrarse y contra lo que luchar. Es mucho mejor presentar su posición con la delicadeza y la reserva de un domador de leones, que engancha a su «pareja» mostrándole las patas de una silla. En otras palabras, los persuasores eficaces no comienzan el proceso dando a sus colegas un objetivo claro en el que quedarse boquiabiertos.

2. Se resisten a llegar a un acuerdo. Demasiados directivos ven el compromiso como una rendición, pero es esencial para una persuasión constructiva. Antes de que la gente acepte una propuesta, quiere ver que el persuasor es lo suficientemente flexible como para responder a sus preocupaciones. Los compromisos a menudo pueden conducir a soluciones compartidas mejores y más sostenibles.

   Al no comprometerse, los persuasores ineficaces envían inconscientemente el mensaje de que piensan que la persuasión es una vía de sentido único. Pero la persuasión es un proceso de dar y recibir. Kathleen Reardon, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad del Sur de California, señala que un persuasor rara vez cambia el comportamiento o el punto de vista de otra persona sin alterar los suyos propios en el proceso. Para persuadir de manera significativa, no solo debemos escuchar a los demás sino también incorporar sus puntos de vista en los nuestros.

3. Piensan que el secreto de la persuasión está en presentar buenos argumentos. Para persuadir a la gente de que cambie de opinión, los buenos argumentos importan. No cabe duda de ello. Pero los argumentos, en sí mismos, son solo una parte de la ecuación. Otros factores son igual de importantes, como la credibilidad del persuasor y su capacidad para crear un marco adecuado y mutuamente beneficioso para un puesto, conectar en el nivel emocional adecuado con el público y comunicarse a través de un lenguaje vívido que haga que los argumentos cobren vida.

4. Asumen que la persuasión es un esfuerzo de una sola vez. La persuasión es un proceso, no un hecho. Rara vez, si es que alguna vez, es posible llegar a una solución compartida en el primer intento. La mayoría de las veces, la persuasión implica escuchar a la gente, poner a prueba un puesto, desarrollar un nuevo puesto que refleje las opiniones del grupo, más pruebas, incorporar compromisos y, luego, volver a intentarlo. Si esto parece un proceso lento y difícil, es porque lo es. Pero los resultados valen la pena.

Entonces, ¿qué constituye una persuasión eficaz? Si la persuasión es un proceso de aprendizaje y negociación, en los términos más generales implica fases de descubrimiento, preparación y diálogo. Prepararse para persuadir a sus colegas puede llevar semanas o meses de planificación, a medida que se entera de su público y del puesto que pretende defender. Incluso antes de empezar a hablar, los persuasores eficaces han considerado sus posiciones desde todos los ángulos. ¿Qué inversiones en tiempo y dinero exigirá mi puesto por parte de otros? ¿Mis pruebas de apoyo son débiles de alguna manera? ¿Hay puestos alternativos que deba examinar?

El diálogo tiene lugar antes y durante el proceso de persuasión. Antes de que comience el proceso, los persuasores eficaces utilizan el diálogo para obtener más información sobre las opiniones, preocupaciones y perspectivas de su público. Durante el proceso, el diálogo sigue siendo una forma de aprendizaje, pero también es el principio de la fase de negociación. Invita a la gente a discutir, incluso a debatir, las ventajas de su posición y, luego, a ofrecer comentarios honestos y sugerir soluciones alternativas. Puede parecer una forma lenta de lograr su objetivo, pero la persuasión eficaz consiste en poner a prueba y revisar las ideas de acuerdo con las preocupaciones y necesidades de sus colegas. De hecho, los mejores persuasores no solo escuchan a los demás sino que también incorporan sus puntos de vista en una solución compartida.

La persuasión, en otras palabras, a menudo implica —de hecho, exige— un compromiso. Quizás por eso los persuasores más eficaces parecen compartir un rasgo común: tienen una mente abierta, nunca son dogmáticos. Entran en el proceso de persuasión preparados para ajustar sus puntos de vista e incorporar las ideas de los demás. Ese enfoque de la persuasión es, curiosamente, muy persuasivo en sí mismo. Cuando los colegas ven que un persuasor está ansioso por escuchar sus puntos de vista y dispuesto a hacer cambios en respuesta a sus necesidades e inquietudes, responden de manera muy positiva. Confían más en el persuasor y escuchan con más atención. No temen que los dejen boquiabiertos o manipulados. Ven al persuasor como flexible y, por lo tanto, están más dispuestos a hacer sacrificios ellos mismos. Como esa es una dinámica tan poderosa, los buenos persuasores suelen entrar en el proceso de persuasión con compromisos juiciosos ya preparados.

Cuatro pasos esenciales

La persuasión eficaz implica cuatro pasos distintos y esenciales. En primer lugar, los persuasores eficaces establecen la credibilidad. En segundo lugar, formulan sus objetivos de manera que identifiquen puntos en común con los de las personas a las que pretenden persuadir. En tercer lugar, refuerzan sus posiciones con un lenguaje vívido y pruebas convincentes. Y cuarto, conectan emocionalmente con su público. Como comentó uno de los ejecutivos más eficaces de nuestra investigación: «La lección más valiosa que he aprendido sobre la persuasión a lo largo de los años es que hay tanta estrategia en la forma en que presenta su puesto como en el propio puesto. De hecho, yo diría que la estrategia de presentación es la más importante».

Establecer la credibilidad.

El primer obstáculo que deben superar los persuasores es su propia credibilidad. Un persuasor no puede abogar por una posición nueva o contraria sin que la gente se pregunte: ¿Podemos confiar en las perspectivas y opiniones de esta persona? Esa reacción es comprensible. Al fin y al cabo, dejarse persuadir es arriesgado, porque cualquier iniciativa nueva exige un compromiso de tiempo y recursos. Sin embargo, aunque los persuasores deben tener una gran credibilidad, nuestras investigaciones sugieren firmemente que la mayoría de los directivos sobreestiman su propia credibilidad, considerablemente.

En el lugar de trabajo, la credibilidad proviene de dos fuentes: la experiencia y las relaciones. Se considera que las personas tienen altos niveles de experiencia si tienen un historial de buen juicio o si han demostrado que conocen y están bien informadas sobre sus propuestas. Por ejemplo, al proponer una nueva idea de producto, habría que percibir que un persuasor eficaz posee un conocimiento profundo del producto: sus especificaciones, los mercados objetivo, los clientes y los productos de la competencia. Un historial de éxitos anteriores reforzaría aún más la percepción de la experiencia del persuasor. Un ejecutivo extremadamente exitoso de nuestra investigación tenía una trayectoria de 14 años diseñando campañas publicitarias muy eficaces. No es sorprendente que le haya sido fácil ganarse a sus colegas para su puesto. Otro gerente tenía un historial de siete lanzamientos exitosos de nuevos productos en un período de cinco años. Él también tenía una ventaja a la hora de persuadir a sus colegas de que apoyaran su próxima nueva idea.

Por el lado de las relaciones, las personas con una gran credibilidad han demostrado —una vez más, normalmente con el tiempo— que se puede confiar en que escuchan y trabajan en beneficio de los demás. También han demostrado consistentemente un fuerte carácter emocional e integridad; es decir, no son conocidos por sus estados de ánimo extremos o por su actuación inconsistente. De hecho, las personas que son conocidas por ser honestas, estables y confiables tienen una ventaja a la hora de meterse en cualquier situación de persuasión. Como sus relaciones son sólidas, es más probable que se les dé el beneficio de la duda. Nuestros colegas consideraron que una persona eficaz de persuasión en nuestra investigación era notablemente confiable y justa; mucha gente confiaba en ella. Además, compartió generosamente el crédito por las buenas ideas y proporcionó al personal exposición a los altos ejecutivos de la empresa. Esta mujer había construido relaciones sólidas, lo que significaba que su personal y sus compañeros siempre estaban dispuestos a considerar seriamente lo que proponía.

Las investigaciones sugieren claramente que la mayoría de los directivos tienen la costumbre de sobreestimar su propia credibilidad, a menudo de forma considerable.

Si la experiencia y las relaciones determinan la credibilidad, es crucial que evalúe honestamente su posición en relación con ambos criterios antes de empezar a persuadir. Para ello, primero dé un paso atrás y hágase las siguientes preguntas relacionadas con la experiencia: ¿Cómo percibirán los demás mis conocimientos sobre la estrategia, el producto o el cambio que propongo? ¿Tengo un historial en esta área que otros conozcan y respeten? Entonces, para evaluar la solidez de la credibilidad de su relación, pregúntese: ¿Las personas a las que espero persuadir me ven como útil, confiable y solidario? ¿Me verán como alguien en sintonía con ellos —emocional, intelectual y políticamente— en temas como este? Por último, es importante señalar que no basta con que lea por su cuenta estos temas. También debe poner a prueba sus respuestas con colegas en los que confíe para comprobar la realidad. Solo entonces tendrá una imagen completa de su credibilidad.

En la mayoría de los casos, ese ejercicio ayuda a las personas a descubrir que tienen algún grado de debilidad, ya sea desde el punto de vista de la credibilidad de la experiencia o de las relaciones. El desafío pasa entonces a ser cubrir esos vacíos.

En general, si su área débil es la pericia, tiene varias opciones:

• En primer lugar, puede obtener más información sobre las complejidades de su puesto a través de la educación formal o informal y a través de conversaciones con personas bien informadas. También puede obtener una experiencia más relevante en el trabajo solicitando, por ejemplo, que lo asignen a un equipo que le ayude a conocer mejor mercados o productos específicos.
• Otra alternativa es contratar a alguien para reforzar su experiencia, por ejemplo, a un consultor del sector o a un experto externo reconocido, como un profesor. Puede que cualquiera de los dos tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para apoyar su puesto de forma eficaz. Del mismo modo, puede recurrir a expertos de su organización para que defiendan su posición. Su credibilidad pasa a sustituir a la suya.
• También puede utilizar otras fuentes de información externas para apoyar su posición, como publicaciones periódicas empresariales o comerciales respetadas, libros, informes de producción independiente y conferencias de expertos. En nuestra investigación, un ejecutivo de la industria de la confección convenció con éxito a su empresa de que reposicionara toda una línea de productos en un mercado más joven, tras reforzar su credibilidad con artículos de un conocido demógrafo en dos revistas de gran prestigio y con dos estudios de mercado independientes.
• Por último, puede lanzar proyectos piloto para demostrar a pequeña escala su experiencia y el valor de sus ideas.

En cuanto a cubrir el vacío en las relaciones:

• Debería hacer un esfuerzo concertado para reunirse cara a cara con todas las personas clave a las que planea persuadir. No es el momento de exponer su posición, sino de obtener una variedad de puntos de vista sobre el tema en cuestión. Si tiene el tiempo y los recursos, debería ofrecerse a ayudar a estas personas con los problemas que les preocupan.
• Otra opción es involucrar a compañeros de trabajo con ideas afines que ya tengan relaciones sólidas con su público. De nuevo, se trata de buscar sustitutos en su nombre.

Para ver un ejemplo de cómo se pueden poner en práctica estas estrategias, piense en el caso de un director de operaciones de un gran banco minorista, al que llamaremos Tom Smith. Aunque era nuevo en su trabajo, Smith quería persuadir al equipo de alta dirección de que la empresa estaba metida en serios problemas. Creía que los gastos generales del banco eran excesivos y pondrían en peligro su posición a medida que la industria entrara en una era más competitiva. Sin embargo, la mayoría de sus colegas no veían la posible gravedad de la situación. Como el banco había tenido un enorme éxito en los últimos años, creían que los cambios en el sector representaban poco peligro. Además de ser recién nombrado, Smith tenía otro problema: su carrera había sido en los servicios financieros y se le consideraba un forastero en el mundo de la banca minorista. Por lo tanto, tenía pocos contactos personales en los que basarse cuando presentó su caso, ni se le percibió como un conocimiento particular de las exigencias del mercado.

Como primer paso para establecer la credibilidad, Smith contrató a un consultor externo con credenciales respetadas en el sector que demostró que el banco estaba realmente mal posicionado para ser un productor de bajo coste. En una serie de presentaciones interactivas ante la alta dirección del banco, el consultor reveló cómo los principales competidores de la empresa estaban tomando medidas agresivas para contener los costes operativos. Dejó claro en estas presentaciones que no reducir costes pronto provocaría que el banco quedara drásticamente por detrás de la competencia. Estas conclusiones se distribuyeron luego en informes escritos que se distribuyeron por todo el banco.

Luego, Smith determinó que los directores de las sucursales del banco fueron fundamentales para su campaña. La aceptación de esas personas respetadas e informadas indicaría a los demás miembros de la empresa que sus preocupaciones son válidas. Además, Smith acudió a los directores de las sucursales porque creía que podían aumentar su experiencia sobre las tendencias del mercado y también ayudarlo a poner a prueba sus propias suposiciones. Así, durante los tres meses siguientes, visitó todas las sucursales de su región de Ontario (Canadá), 135 en total. Durante cada visita, pasaba tiempo con los gerentes de las sucursales para escuchar sus percepciones sobre los puntos fuertes y débiles del banco. Se enteró de primera mano de las iniciativas de la competencia y las tendencias de los clientes, y solicitó ideas para mejorar los servicios del banco y minimizar los costes. Cuando terminó, Smith tenía una perspectiva amplia sobre el futuro del banco que pocas personas, incluso en la alta dirección, poseían. Y había construido docenas de relaciones en el proceso.

Por último, Smith lanzó algunas iniciativas pequeñas pero muy visibles para demostrar su experiencia y sus capacidades. Por ejemplo, le preocupaba el lento crecimiento del negocio hipotecario de la empresa y la consiguiente caída de la moral de los agentes de préstamos. Así que ideó un programa en el que los nuevos clientes hipotecarios no realizaban ningún pago durante los primeros 90 días. La iniciativa tuvo un éxito notable y, en poco tiempo, Smith pareció ser un banquero minorista mucho más inteligente de lo que nadie había supuesto.

Otro ejemplo de cómo establecer la credibilidad es el de Microsoft. En 1990, dos directores de desarrollo de productos, Karen Fries y Barry Linnett, se dieron cuenta de que el mercado acogería con gran satisfacción el software que tuviera una «interfaz social». Se imaginaron un paquete que emplearía personajes humanos y animales animados para mostrar a los usuarios cómo realizar sus tareas informáticas.

Un persuasor debe hacer un esfuerzo concertado para reunirse cara a cara con todas las personas clave a las que planea persuadir.

Sin embargo, dentro de Microsoft, los empleados tenían preocupaciones inmediatas por el concepto. Los programadores de software ridiculizaban a los adorables personajes. Los personajes animados solo se utilizaban antes en software para niños, por lo que era difícil imaginarse su uso en entornos de adultos. Pero Fries y Linnett consideraban que el producto que proponían tenía tanto dinamismo como complejidad, y seguían convencidos de que los consumidores comprarían con impaciencia esos programas. También creían que el mercado del software para ordenadores domésticos —en gran parte sin explotar en esa época y con menos estándares de software— estaría abierto a esa innovación.

Dentro de la empresa, Fries había ganado bastante credibilidad en su relación. Empezó como reclutadora para la empresa en 1987 y había trabajado directamente para muchos de los altos ejecutivos de Microsoft. Confiaban en ella y les gustaba. Además, había sido responsable de contratar a los directores de productos y programas de la empresa. Como resultado, conocía a todos los altos directivos de Microsoft y había contratado a muchas de las personas que decidirían por su producto.

La fortaleza de Linnett residía en su experiencia. En particular, conocía la tecnología detrás de un innovador programa de tutoriales llamado PC Works. Además, tanto Fries como Linnett habían gestionado Publisher, un producto con una función de ayuda única llamada Wizards, que le había gustado al CEO de Microsoft, Bill Gates. Pero esos factores solo fueron suficientes para obtener una audiencia inicial de la alta dirección de Microsoft. Para persuadir a la organización de que siga adelante, ambos necesitarían mejorar la percepción de su experiencia. Les dolió que este tipo de software de interfaz social no tuviera un historial comprobado de éxito y que ambos fueran novatos con ese tipo de software. Su desafío pasó a ser encontrar sustitutos para su propia experiencia.

Su primer paso fue un paso sensato. Desde Microsoft, contrataron al respetado gurú técnico Darrin Massena. Con Massena, desarrollaron una serie de prototipos para demostrar que realmente entendían la tecnología del software y que podían hacer que funcionara. Luego probaron los prototipos en un estudio de mercado y los usuarios respondieron con entusiasmo. Por último, y lo más importante, contrataron a dos profesores de la Universidad de Stanford, Clifford Nass y Bryon Reeves, ambos expertos en interacción entre humanos y ordenadores. En varias reuniones con los altos directivos de Microsoft y el propio Gates, presentaron un conjunto de investigaciones rigurosamente recopiladas y exhaustivas que demostraron cómo y por qué el software de interfaz social era ideal para el usuario medio de ordenadores. Además, Fries y Linnett afirmaron que los saltos considerables en la potencia de cálculo convertirían a los personajes de dibujos animados más realistas en una tecnología cada vez más maleable. Dijeron que su producto estaba a la vanguardia de una incipiente revolución del software. Convencido, Gates aprobó un equipo completo de desarrollo de productos y, en enero de 1995, se lanzó el producto llamado BOB. BOB vendió más de medio millón de copias, y su concepto y tecnología se utilizan en Microsoft como plataforma para desarrollar varios productos de Internet.

La credibilidad es la piedra angular de la persuasión eficaz; sin ella, al persuasor no se le dará la hora del día. En el mejor de los casos, las personas entran en una situación de persuasión con cierto grado de experiencia y credibilidad en las relaciones. Pero es importante tener en cuenta que la credibilidad en cualquiera de los dos sentidos se puede construir o comprar. De hecho, debe serlo, o los próximos pasos son un ejercicio inútil.

Marco para puntos en común.

Incluso si su credibilidad es alta, su posición debe seguir atrayendo con fuerza a las personas a las que intenta persuadir. Al fin y al cabo, pocas personas se suben a un tren que las lleve a la ruina o incluso a una leve molestia. Los persuasores eficaces deben ser expertos en describir sus posiciones en términos que destaquen sus ventajas. Como cualquier padre puede decirle, la forma más rápida de hacer que un niño vaya de buena gana al supermercado es señalar que hay piruletas en la caja registradora. Eso no es un engaño. Es solo una forma persuasiva de enmarcar los beneficios de hacer un viaje así. En situaciones laborales, el encuadre persuasivo es obviamente más complejo, pero el principio subyacente es el mismo. Es un proceso de identificación de los beneficios compartidos.

Monica Ruffo, ejecutiva de cuentas de una agencia de publicidad, es un buen ejemplo de encuadre persuasivo. Su cliente, una cadena de comida rápida, estaba organizando una campaña de promoción en Canadá; los platos del menú, como una hamburguesa, patatas fritas y cola, se empaquetaban juntos y se vendían a un precio bajo. La estrategia tenía sentido para la sede corporativa. Su investigación mostró que los consumidores pensaban que los productos de la empresa tenían un precio más alto que los de la competencia, y la empresa estaba ansiosa por superar esta percepción. Los franquiciados, por otro lado, seguían registrando ventas sólidas y estaban mucho más preocupados por el impacto a corto plazo que los nuevos precios bajos tendrían en sus márgenes de beneficio.

Cuando una cadena de comida rápida necesitó persuadir a sus franquiciados de que aceptaran un plan de precios de comidas que tuviera el potencial de reducir las ganancias, la sede diseñó la iniciativa para acentuar lo positivo.

Un persuasor con menos experiencia habría intentado racionalizar la perspectiva de la sede ante las franquicias, para convencerlos de su validez. Pero Ruffo presentó el cambio de precios para demostrar sus beneficios a los propios franquiciados. La nueva campaña de valor, explicó, en realidad mejoraría las ganancias de los franquiciados. Para respaldar este punto, se basó en varias fuentes. Un proyecto piloto en Tennessee, por ejemplo, demostró que, con el nuevo plan de precios, las ventas de patatas fritas y bebidas —los dos productos más rentables del menú— habían aumentado notablemente. Además, la empresa había lanzado paquetes de comida de tamaño mediano en el 80% de sus puntos de venta estadounidenses y las ventas de patatas fritas y bebidas por parte de los franquiciados habían subido un 26%. Citando una investigación de una respetada revista de negocios, Ruffo también demostró que cuando los clientes aumentaban su estimación del valor que reciben de un establecimiento minorista en un 10%, las ventas del establecimiento aumentan un 1%. Había estimado que el nuevo plan de comidas aumentaría la percepción del valor un 100%, con el resultado de que cabía esperar que las ventas de los franquiciados crecieran un 10%.

Ruffo cerró su presentación con una carta escrita muchos años antes por el fundador de la empresa a la organización. Era una emotiva carta en la que ensalzaba los valores de la empresa y destacaba la importancia de los franquiciados para el éxito de la empresa. También destacó la importancia de la posición de la empresa como líder en precios bajos del sector. Las creencias y los valores contenidos en la carta llevaban mucho tiempo grabados en la mente del público de Ruffo. Volver a oírlos no hizo más que confirmar la preocupación de la empresa por los franquiciados y la importancia de su fórmula ganadora. También le valieron a Ruffo una gran ovación. Ese día, los franquiciados votaron unánimemente a favor del nuevo plan de precios de comidas.

El caso Ruffo ilustra por qué, al elegir el puesto adecuado, es fundamental identificar primero los beneficios tangibles del objetivo para las personas a las que intenta persuadir. A veces eso es fácil. Los beneficios mutuos existen. Sin embargo, en otras situaciones, ninguna ventaja compartida es evidente ni significativa. En estos casos, los persuasores eficaces ajustan sus posiciones. Saben que es imposible involucrar a la gente y hacer que se comprometan con las ideas o los planes sin destacar las ventajas para todas las partes involucradas.

La base del encuadre es una comprensión sólida de su público. Incluso antes de empezar a persuadir, los mejores persuasores que hemos encontrado estudian detenidamente los temas que importan a sus colegas. Utilizan las conversaciones, las reuniones y otras formas de diálogo para recopilar información esencial. Se les da bien escuchar. Ponen a prueba sus ideas con personas de confianza y hacen preguntas a las personas a las que más adelante persuadirán. Esas medidas les ayudan a analizar los argumentos, las pruebas y las perspectivas que presentarán. A menudo, este proceso hace que modifiquen o comprometan sus propios planes incluso antes de empezar a persuadir. Es a través de este enfoque reflexivo e inquisitivo que desarrollan marcos que atraen a su público.

Pensemos en el caso de un gerente que estaba a cargo de la ingeniería de procesos para un fabricante de motores a reacción. Había rediseñado el flujo de trabajo para el mantenimiento rutinario de las turbinas para los clientes de las compañías aéreas de manera que se acortara drásticamente el tiempo de entrega del servicio. Antes de presentar sus ideas al presidente de la empresa, consultó a un buen amigo de la empresa, el vicepresidente de ingeniería, que conocía bien al presidente. Esta conversación reveló que la principal preocupación del presidente no sería la velocidad o la eficiencia sino la rentabilidad. Para conseguir la aceptación del presidente, explicó el vicepresidente, el nuevo sistema tendría que mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo mediante la reducción de los gastos de explotación.

En algunas situaciones, no es evidente ninguna ventaja compartida. En estos casos, los persuasores eficaces ajustan sus posiciones.

Al principio, esta información dejó perplejo al gerente. Tenía previsto centrarse en la eficiencia e incluso tenía la intención de solicitar financiación adicional para que el proceso funcionara. Pero su conversación con el vicepresidente lo llevó a cambiar de posición. De hecho, llegó a cambiar el propio diseño del flujo de trabajo para que ya no necesitara nuevas inversiones, sino que redujera los costes. A continuación, documentó cuidadosamente los ahorros de costes y las ganancias de rentabilidad que generaría su nuevo plan y presentó este plan revisado al presidente. Con su iniciativa presentada de nuevo, el gerente persuadió al presidente y consiguió que se aprobara el proyecto.

Presente pruebas.

Con la credibilidad establecida y un marco común identificado, la persuasión pasa a ser cuestión de presentar pruebas. Sin embargo, las pruebas ordinarias no servirán. Hemos descubierto que los persuasores más eficaces utilizan el lenguaje de una manera particular. Complementan los datos numéricos con ejemplos, historias, metáforas y analogías para que sus posiciones cobren vida. Ese uso del lenguaje pinta un panorama verbal vívido y, al hacerlo, aporta una calidad convincente y tangible al punto de vista del persuasor.

Piense en una situación típica de persuasión. El persuasor suele abogar por un objetivo, una estrategia o una iniciativa con un resultado incierto. Karen Fries y Barry Linnett, por ejemplo, querían que Microsoft invirtiera millones de dólares en un paquete de software con una tecnología arriesgada y una demanda del mercado desconocida. El equipo podría haber apoyado su argumento únicamente con estudios de mercado, proyecciones financieras y cosas por el estilo. Pero eso habría sido un error, porque las investigaciones muestran que la mayoría de la gente considera que esos informes no son del todo informativos. Son demasiado abstractas para ser completamente significativas o memorables. En esencia, los números no tienen un impacto emocional.

Por el contrario, las historias y el lenguaje vívido sí, sobre todo cuando presentan situaciones comparables a la que se está discutiendo. Un director de marketing que intente persuadir a los altos ejecutivos de que inviertan en un nuevo producto, por ejemplo, podría citar ejemplos de inversiones similares que dieron sus frutos generosamente. De hecho, descubrimos que la gente aprende fácilmente de esos casos. Más importante aún, la investigación demuestra que los oyentes absorben la información en proporción a su intensidad. Por lo tanto, no es de extrañar que Fries y Linnett hicieran un jonrón cuando presentaron sus argumentos a favor de BOB con la siguiente analogía:

Imagínese que quiere preparar la cena y primero tiene que ir al supermercado. Tiene toda la flexibilidad que desea: puede cocinar cualquier cosa en el mundo siempre y cuando sepa cómo hacerlo y tenga el tiempo y las ganas de hacerlo. Cuando llega al supermercado, encuentra todos esos pasillos abarrotados con epígrafes crípticos de una sola palabra, como «artículos diversos» y «comida étnica» y «condimentos». Estos son los menús de las interfaces de ordenador típicas. La pregunta es si la sal está condimentada o en la comida étnica o cerca de la sección de patatas fritas. Hay estantes y espacios en las paredes circundantes, ya que nuestras interfaces de software ahora tienen botones de soporte, barras de herramientas y líneas alrededor de los perímetros. Ahora, después de haberlo recogido todo, todavía tiene que juntarlo todo en el orden correcto para preparar la comida. Si es un buen cocinero, su comida probablemente esté buena. Si es un novato, probablemente no lo sea.

En Microsoft llevamos años vendiendo en la categoría de supermercados y creemos que hay una gran oportunidad para los restaurantes. Eso es lo que estamos intentando hacer ahora con BOB: dar el siguiente paso con un software que se parezca más a ir a un restaurante, de modo que el usuario no dedique todo su tiempo a buscar los ingredientes. Encontramos y juntamos los ingredientes. Siéntese, póngase cómodo. Le traemos un menú. Nosotros hacemos el trabajo, relájese. Es una experiencia agradable. Sin pasear perdido intentando encontrar cosas, sin cocinar.

Si Fries y Linnett hubieran utilizado una descripción literal de las ventajas de BOB, pocos de sus colegas de Microsoft con muchos conocimientos de informática lo habrían relacionado personalmente con la frustración de buscar menús que BOB estaba diseñado para eliminar. Sin embargo, la analogía que seleccionaron hizo que el propósito de BOB fuera concreto y memorable.

Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay Cosmetics, una maestra de la persuasión, recurre regularmente a analogías para ilustrar y «vender» la conducta empresarial que valora. Piense en este discurso en la convención anual de ventas de la empresa:

En los días del Imperio Romano, las legiones del emperador conquistaron el mundo conocido. Sin embargo, había un grupo de personas que los romanos nunca conquistaron. Esas personas eran seguidores del gran profesor de Belén. Los historiadores descubrieron hace tiempo que una de las razones de la solidez de esta gente era su hábito de reunirse semanalmente. Compartieron sus dificultades y estuvieron uno al lado del otro. ¿Le recuerda esto a algo? ¿La forma en que estamos uno al lado del otro y compartimos nuestros conocimientos y dificultades en nuestras reuniones semanales de unidad? He observado tantas veces que cuando un director o un miembro de la unidad se enfrenta a un problema personal, la unidad se une para ayudar a esa hermana en apuros. Qué maravilloso círculo de amistades tenemos. Quizás sea uno de los mayores beneficios adicionales de nuestra empresa.

A través de su vívida analogía, Ash vincula el apoyo colectivo en la empresa con un período valiente de la historia cristiana. Al hacerlo, logra varios objetivos. En primer lugar, hace hincapié en su creencia de que el apoyo colectivo es crucial para el éxito de la organización. La mayoría de los vendedores de Mary Kay son operadores independientes que se enfrentan a los desafíos diarios de la venta directa. Un sistema de apoyo emocional de los compañeros vendedores es esencial para garantizar que la autoestima y la confianza permanezcan intactas ante el rechazo. Luego, con su analogía, sugiere que la solidaridad contra viento y marea es la mejor manera de obstaculizar a los opresores poderosos, es decir, a la competencia. Por último, la analogía elegida por Ash imbuye una sensación de misión heroica a la labor de su fuerza de ventas.

Probablemente no necesite invocar la analogía de la lucha cristiana para apoyar su posición, pero los persuasores eficaces no temen dar rienda suelta al inmenso poder del lenguaje. De hecho, lo utilizan para sacar el máximo provecho.

Conectar emocionalmente.

En el mundo empresarial, nos gusta pensar que nuestros colegas utilizan la razón para tomar sus decisiones, pero si rascamos bajo la superficie siempre encontraremos emociones en juego. Los buenos persuasores son conscientes de la primacía de las emociones y responden a ellas de dos maneras importantes. En primer lugar, muestran su propio compromiso emocional con el puesto que defienden. Esa expresión es un asunto delicado. Si actúa de manera demasiado emocional, la gente puede dudar de su lucidez. Pero también debe demostrar que su compromiso con un objetivo no está solo en su mente, sino también en su corazón y sus instintos. Sin esta demostración de sentimiento, la gente se preguntará si realmente cree en la posición que defiende.

Sin embargo, quizás lo más importante sea que los persuasores eficaces tengan una idea fuerte y precisa del estado emocional de su público y ajusten el tono de sus argumentos en consecuencia. A veces eso significa ser fuerte, con puntos contundentes. Otras veces, basta con un susurro. La idea es que, sea cual sea su posición, adapte su fervor emocional a la capacidad de su público para recibir el mensaje.

Los persuasores eficaces parecen tener un segundo sentido sobre la forma en que sus colegas han interpretado los acontecimientos pasados en la organización y sobre la forma en que probablemente interpretarán una propuesta. Los mejores persuasores de nuestro estudio suelen encuestar a personas clave que tenían un buen pulso según el estado de ánimo y las expectativas emocionales de quienes estaban a punto de ser persuadidos. Preguntaban a esas personas cómo las diversas propuestas podrían afectar a sus colegas a nivel emocional; en esencia, ponían a prueba las posibles reacciones. También fueron muy eficaces a la hora de recopilar información a través de conversaciones informales en los pasillos o durante la comida. Al final, su objetivo era garantizar que el atractivo emocional detrás de su persuasión coincidiera con lo que su público ya sentía o esperaba.

Para ilustrar la importancia del emparejamiento emocional en la persuasión, considere este ejemplo. El presidente de una empresa de fabricación aeronáutica creía firmemente que los costes de mantenimiento y el tiempo de entrega de los competidores estadounidenses y extranjeros de la empresa eran mucho mejores que los de su propia empresa, que podía perder clientes y beneficios. Quería comunicar su miedo y su urgente deseo de cambio a sus altos directivos. Así que una tarde los llamó a la sala de juntas. En una pantalla superior se proyectaba la imagen de un hombre sonriente volando un biplano anticuado con el pañuelo ondeando con el viento. La mitad derecha de la transparencia estaba cubierta. Cuando todos se sentaron, el presidente explicó que sentía lo mismo que el piloto, dada la reciente buena suerte de la empresa. La organización, al fin y al cabo, acababa de terminar su año más exitoso de la historia. Pero luego, con un suspiro profundo, anunció que su felicidad se estaba desvaneciendo rápidamente. Cuando el presidente levantó la parte restante de la sábana, reveló una imagen del piloto volando directamente contra una pared. El presidente se dirigió entonces a su público y, con voz pesada, dijo: «Esto es lo que veo que nos pasa a nosotros». Afirmó que la empresa se dirigía a un accidente si la gente no actuaba con rapidez. Luego dio una conferencia al grupo sobre las medidas necesarias para contrarrestar esta amenaza.

El persuasor debe hacer coincidir su fervor emocional con la capacidad del público para recibir el mensaje.

La reacción del grupo fue inmediata y negativa. Justo después de la reunión, los directivos se reunieron en pequeños grupos en los pasillos para hablar sobre las «tácticas de miedo» del presidente. Les molestaba lo que percibían como la exageración del caso por parte del presidente. En opinión de los directivos, ese año hicieron un enorme esfuerzo para batir los récords de ventas y rentabilidad de la empresa. Estaban orgullosos de sus logros. De hecho, habían acudido a la reunión esperando que fuera el momento del reconocimiento. Pero para su absoluta sorpresa, los regañaron.

¿El error del presidente? Primero, debería haber interrogado a algunos miembros de su equipo sénior para comprobar el estado emocional del grupo. De ahí, habría aprendido que necesitaban agradecimiento y reconocimiento. Debería haber celebrado entonces una sesión aparte dedicada simplemente a elogiar los logros del equipo. Más tarde, en una segunda reunión, podría haber expresado su preocupación por el año que viene. Y en lugar de culpar al equipo por ignorar el futuro, podría haber descrito con calma lo que él veía como amenazas emergentes para la empresa y después haber pedido a su equipo directivo que lo ayudara a desarrollar nuevas iniciativas.

Veamos ahora a alguien que encontró la pareja emocional adecuada con su público: Robert Marcell, director del equipo de diseño de coches pequeños de Chrysler. A principios de la década de 1990, Chrysler estaba ansiosa por producir un nuevo subcompacto; de hecho, la empresa no había presentado un nuevo modelo de este tipo desde 1978. Pero los altos directivos de Chrysler no querían hacerlo solos. Pensaron que una alianza con un fabricante extranjero mejoraría el diseño del coche y protegería los depósitos de efectivo de Chrysler.

Marcell estaba convencido de lo contrario. Creía que la empresa debía llevar el diseño y la producción de un nuevo subcompacto a la empresa. Sabía que persuadir a los altos directivos sería difícil, pero también tenía su propio equipo con el que enfrentarse. Los miembros del equipo habían perdido la confianza en que volverían a tener la oportunidad de crear un buen coche. También estaban enfadados porque los Estados Unidos habían vuelto a ceder su posición ante la competencia extranjera en lo que respecta a los coches pequeños.

Marcell decidió que sus tácticas de persuasión tenían que basarse en temas emocionales que conmovieran a su público. Gracias a innumerables conversaciones en la empresa, se enteró de que mucha gente pensaba lo mismo que él: que entregar el diseño del subcompacto a un fabricante extranjero era entregar el alma de la empresa y, en última instancia, su capacidad de crear puestos de trabajo. Además, tenía una profunda convicción de que su organización era un grupo con talento ávido de desafíos y de una oportunidad para recuperar su autoestima y orgullo. Tendría que demostrar su fe en las habilidades del equipo.

Marcell preparó una charla de 15 minutos alrededor de los toboganes de su ciudad natal, Iron River, un pueblo minero ahora desaparecido en el Alto Michigan, devastado, en gran parte, por compañías mineras extranjeras. En la pantalla aparecían fotografías recientes que había tomado de su instituto cerrado, las casas cerradas de sus amigos de la infancia, las desmoronadas ruinas de la ferrería de la ciudad, las iglesias cerradas y un patio de ferrocarril abandonado. Tras una descripción de cada uno de esos lugares, dijo la frase: «No podíamos competir», como el estribillo de un himno. El punto de Marcell era que Detroit tendría el mismo resultado si la producción de coches pequeños no se devolvía a los Estados Unidos. La rendición era el enemigo, dijo, y la devastación se produciría si el grupo no tomaba medidas inmediatas.

Marcell terminó su presentación de diapositivas con una nota esperanzadora. Habló de su orgullo por su grupo de diseño y luego retó al equipo a construir un subcompacto «hecho en Estados Unidos» que demostrara que los Estados Unidos podían seguir compitiendo. El discurso, que se hizo eco de los sentimientos exactos del público, reavivó el espíritu de lucha del grupo. Poco después del discurso, los miembros del grupo empezaron a redactar sus ideas para un coche nuevo.

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Marcell llevó entonces su presentación de diapositivas a la alta dirección de la empresa y, finalmente, al presidente de Chrysler, Lee Iacocca. Cuando Marcell mostraba sus diapositivas, pudo ver que Iacocca estaba tocada. Al fin y al cabo, Iacocca era un luchador y un hombre muy patriótico. De hecho, el enfoque de Marcell no era muy diferente del anterior llamamiento de Iacocca ante el Congreso de los Estados Unidos para salvar a Chrysler. Al final del programa, Marcell se detuvo y dijo: «Si nos atrevemos a ser diferentes, podríamos ser la razón por la que la industria automotriz estadounidense sobreviva. Podríamos ser la razón por la que nuestros hijos y nietos no acaban trabajando en cadenas de comida rápida». Iacocca se quedó dos horas mientras Marcell explicaba con más detalle lo que su equipo tenía previsto. Después, Iacocca cambió de opinión y dio la aprobación al grupo de Marcell para desarrollar un coche, el Neon.

Con ambos grupos, Marcell combinó hábilmente su tenor emocional con el del grupo al que se dirigía. Las ideas que transmitió resonaron profundamente en su público mayoritariamente del Medio Oeste. Y en lugar de dejarlos deprimidos, les ofreció esperanza, que era más persuasiva que prometer la perdición. Una vez más, esto influyó en los fuertes sentimientos patrióticos de su público del corazón de los Estados Unidos.

Ningún esfuerzo por persuadir puede triunfar sin emoción, pero mostrar demasiadas emociones puede ser tan improductivo como mostrar muy poco. Lo importante que debe recordar es que debe hacer coincidir sus emociones con las de su público.

La fuerza de la persuasión

El concepto de persuasión, como el de poder, a menudo confunde e incluso desconcierta a los empresarios. Es tan complejo, y tan peligroso cuando se maneja mal, que muchos preferirían evitarlo por completo. Pero al igual que el poder, la persuasión puede ser una fuerza de enorme beneficio en una organización. Puede unir a las personas, hacer avanzar las ideas, impulsar el cambio y forjar soluciones constructivas. Sin embargo, para hacer todo eso, la gente debe entender la persuasión como lo que es: no convencer y vender, sino aprender y negociar. Además, debe verse como una forma de arte que requiere compromiso y práctica, sobre todo porque las contingencias empresariales actuales hacen que la persuasión sea más necesaria que nunca.