La empresa multiunidad

A primera vista, grandes corporaciones como Citigroup, CVS, Hertz, Home Depot, Kroger, Marriott International, United Parcel Service, Wal-Mart y Yum Brands parecen no tener nada en común, aparte de aparecer en el Fortuna Lista de 500 en 2007. Operan en diferentes sectores y se enfrentan a distintos desafíos empresariales. Sin embargo, estructuralmente se parecen mucho. Cada uno es, total o parcialmente, lo que llamamos un empresa multiunidad—una organización dispersa geográficamente creada a partir de unidades estándar, como sucursales, centros de servicio, hoteles, restaurantes y tiendas, que se agrupan en grupos geográficos más grandes, como distritos, regiones y divisiones. Cada nivel tiene su propio conjunto de gerentes. Los que están más arriba tienen estados de pérdidas y ganancias más grandes, según el número de unidades operativas que les rinden cuentas. Todos estos niveles de gestión constituyen la organización de campo y son responsables de cumplir los objetivos financieros y operativos establecidos por la sede corporativa. Mientras tanto, varios departamentos de la sede central formulan políticas, desarrollan programas y toman decisiones clave de estrategia, presupuestación, precios y marketing que dan forma a las prioridades, el comportamiento y las acciones de la organización de campo.

Las empresas con varias unidades se han convertido en la norma en varios sectores, como la confección, los servicios bancarios, la electrónica de consumo, las tiendas de alimentos y farmacias, la mercancía general, la hostelería, la ferretería, la entrega de correo y paquetes y juguetes y artículos deportivos. Muchas de ellas son grandes corporaciones, con presencia nacional o internacional. Según nuestros cálculos, incluyen 10 de los 25 mayores empleadores del mundo y seis de los 25 mejores empleadores de los Estados Unidos, según la Fortuna revista. Según Guía de cadenas de tiendas, en 2007, los 10 principales minoristas estadounidenses de unidades múltiples (en términos de volumen de ventas anual) generaron más de 717 000 millones de dólares en ventas y emplearon a 3,45 millones de personas. Del Fortuna 100 empresas, el 20% son, hasta cierto punto, empresas con varias unidades. Existen menos en los países en desarrollo, aunque eso cambiará a medida que esas economías hagan más uso intensivo de los servicios.

A pesar de su prevalencia, la empresa multiunidad ha recibido poca atención por parte de académicos y consultores a lo largo de los años. En cambio, han asociado el funcionamiento y la gestión de las grandes empresas a la estructura organizativa multidivisional. Esa forma, creada por DuPont y General Motors en la década de 1920, divide las empresas en divisiones independientes que se especializan en diferentes productos, servicios, tecnologías o mercados. La mayoría de los libros sobre organización describen la empresa multidivisional en detalle, pero no dicen nada sobre la empresa multiunidad, o bien la descartan por anticuada, porque su jerarquía gerencial, sus puestos especializados y su estructura de poder centralizada parecen parecerse a la burocracia tradicional que el sociólogo Max Weber describió a principios del siglo XX (véase, por ejemplo, su libro La teoría de la organización social y económica).

Un retrato de la empresa multiunidad

Sorprendentemente, hay poca información sobre las características de las empresas con varias unidades. Incluso las preguntas más básicas: ¿cómo están estructuradas? ¿Cuáles son

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Ese es el vacío en la forma de pensar de la dirección que nos propusimos cubrir. ¿Qué tan típica es esta estructura organizativa? ¿Qué desafíos especiales plantea? ¿Pueden las empresas multidivisionales aprender algo de las empresas con varias unidades? Para encontrar algunas respuestas, adoptamos un enfoque de investigación doble. En primer lugar, tras realizar una revisión de la literatura, estudiamos Staples, la mayor empresa de suministros de oficina del mundo, con sede en Framingham (Massachusetts), con detalles microscópicos. Observamos y entrevistamos a los directivos de varios niveles de la empresa durante un período de dos años. Staples nos dio un acceso sin restricciones y, dado que su desempeño operativo y financiero ha sido ejemplar en los últimos años, lo citamos con frecuencia en este artículo. En segundo lugar, para asegurarnos de que nuestros argumentos eran válidos, entrevistamos a los gerentes y recopilamos datos de otras 12 empresas con varias unidades, incluidas Borders, CVS, Sovereign Bank, Starbucks y Victoria’s Secret (propiedad de Limited Brands). En las páginas siguientes, analizamos los problemas únicos a los que se enfrentan las empresas con varias unidades, describimos cómo los abordan los gerentes y extraemos algunas lecciones de nuestra investigación que ayudarán a los gerentes de todo tipo de organizaciones a ejecutar la estrategia. Nuestras principales conclusiones: las empresas con varias unidades emplean cuatro niveles de gerentes de campo con responsabilidades cuidadosamente definidas y utilizan cinco principios de diseño organizativo para implementar la estrategia de forma eficaz.

Los desafíos de las empresas con varias unidades

No es fácil hacer que una empresa con varias unidades zumba como una máquina bien engrasada. Además de cuestiones como la especialización, los mecanismos de coordinación, los derechos de decisión y los límites organizativos, a las que se enfrentan todas las empresas, esa estructura se enfrenta a cuatro problemas distintos.

En primer lugar, a las empresas con varias unidades les resulta difícil mantener la coherencia, porque son aglomeraciones de cientos, a veces miles, de sucursales, centros de servicio, hoteles, restaurantes o tiendas. Para crear una empresa a partir de tantas unidades, los gerentes deben prestar mucha atención a la implementación. Deben centrarse continuamente en alinear las prioridades, los planes y las prácticas en una organización de campo muy dispersa. Como estas empresas prometen a los clientes la misma experiencia de marca en todas partes, los empleados deben adoptar prácticas operativas comunes, atender a los clientes de manera similar y presentar una imagen uniforme. Si bien el objetivo es una ejecución perfecta, es difícil de lograr. Esto se debe en parte a que no es fácil diseñar los procesos de comunicación, control e implementación necesarios para ofrecer niveles de servicio altos y consistentes.

En segundo lugar, las organizaciones con varias unidades deben garantizar cierto grado de personalización incluso cuando buscan la estandarización. Deben responder a las características distintivas de los mercados locales y regionales para lograr los mejores resultados. Por ejemplo, en algunas ciudades, Wal-Mart, Costco y Target compiten en condiciones de relativa igualdad; en otras, uno domina el mercado. Si alguno de ellos adopta una política de precios uniforme para ambos tipos de ubicaciones, es probable que pierda cuota de mercado en algunas áreas y renuncie a beneficios en otras. Las empresas con varias unidades deben personalizar sus programas de marketing y comercialización, ya que la demografía y los gustos de los consumidores varían de un lugar a otro. La disponibilidad, las habilidades y los niveles salariales de los empleados también varían según la región, por lo que las empresas tienen que adoptar diferentes prácticas laborales. Estas empresas se enfrentan constantemente a cuestiones como cuánto debería permitir adaptar las sedes corporativas; cómo equilibrar las ventajas de la capacidad de respuesta local con las de la uniformidad global; y si dejar la diferenciación a la discreción de la tienda, el distrito o una región más grande.

En tercer lugar, la clara división de responsabilidades entre la sede corporativa y la organización de campo provoca muchos problemas. En su mayor parte, los ejecutivos de la sede central toman decisiones estratégicas relacionadas con, por ejemplo, el posicionamiento y la publicidad de los productos, así como decisiones financieras, como el tamaño de los presupuestos anuales y los objetivos de rendimiento. Las decisiones sobre la implementación (cómo implementar las iniciativas, cómo reforzar los comportamientos deseados de los empleados, cómo lograr aumentos de ingresos) son competencia de los gerentes de campo. Los abismos físicos y psicológicos que separan a los dos grupos presentan una serie de desafíos. Por ejemplo, ¿puede la sede desarrollar nuevos productos, programas y políticas que se adapten a las capacidades de las unidades de campo? ¿Cómo debería la empresa comunicar la información sobre nuevas iniciativas a una plantilla numerosa sin que se produzcan distorsiones o interpretaciones erróneas? ¿Cómo puede la organización detectar problemas en lugares lejanos después de lanzar iniciativas?

Una empresa con varias unidades se parece a una muñeca anidadora rusa, en el sentido de que las P y L de un nivel se incorporan a las del nivel inmediatamente superior. A veces esto hace que sea difícil diferenciar los trabajos de un nivel a otro.

Por último, las empresas con varias unidades suelen tener dificultades para sacar lo mejor de los gerentes de campo, que son sorprendentemente difíciles de clasificar. Los directores de campo no son directores generales tradicionales ni mandos intermedios típicos. Por un lado, gestionan las pérdidas y ganancias y coordinan diversas tareas, que son responsabilidades de la dirección general. Por otro lado, carecen de la autonomía y la autoridad de toma de decisiones de los líderes de las unidades en las organizaciones multidivisionales. Muchos no controlan el dinero de marketing, la flexibilidad de precios y otros factores que determinan el éxito de la unidad. Definir las responsabilidades de los directores de campo y decidir cómo ejercerán su influencia no es fácil. Además, una empresa con varias unidades se parece a una muñeca rusa que anida, en el sentido de que las pérdidas y ganancias de un nivel se incorporan a las del nivel inmediatamente superior. A veces, esto dificulta diferenciar los trabajos de un nivel a otro, lo que puede generar confusión y afectar al rendimiento.

Los cuatro niveles de los directores de campo

Estos desafíos se deben a interrupciones en la coordinación, la comunicación y el control, especialmente porque se trata de grandes organizaciones con responsabilidades difusas y niveles de responsabilidad poco claros. Si los problemas permanecen sin resolver durante períodos prolongados, pueden tener un impacto operativo y financiero importante. Para evitarlo, las empresas con varias unidades tratan de definir las funciones de los directores de campo y distribuir las responsabilidades de una manera novedosa. Todos los directores de campo trabajan en los mismos problemas, asumen algunas funciones, comparten otras y distribuyen las responsabilidades entre los niveles. En este sentido, la empresa multiunidad es lo opuesto a la burocracia clásica. En lugar de incluir puestos especializados, crea un conjunto de puestos de dirección general con responsabilidades superpuestas. Juntos, los directores forman una red de varios niveles para detectar todos los problemas que pueden afectar a la implementación de la estrategia.

Responsabilidades superpuestas

Las empresas con varias unidades tratan de ejecutar bien haciendo que los gerentes de diferentes niveles de la organización de campo se centren en los mismos temas. Esto crea una

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Curiosamente, las empresas que estudiamos emplean estructuras similares a pesar de las grandes variaciones en el tamaño de sus unidades base. Las designaciones son diferentes, pero todas estas organizaciones han creado los mismos cuatro niveles de abajo hacia arriba: directores de tiendas, directores de distrito, vicepresidentes regionales y presidentes o vicepresidentes sénior de división. En la cúspide de cada organización de campo hay un alto ejecutivo, normalmente un miembro del equipo de dirección corporativa, con importantes responsabilidades estratégicas. No hablamos de ese puesto en este artículo porque es similar al de otros altos ejecutivos. Dado que la manera en que las organizaciones con varias unidades adaptan los puestos es fundamental para su éxito, nos gustaría empezar por describir el trabajo de los directores de campo.

Gerentes de tienda.

Los gerentes de tiendas, sucursales o restaurantes (según el sector) son responsables tanto de las operaciones diarias como de la ejecución de las nuevas iniciativas. En todas las empresas que estudiamos, trabajan con las estrictas restricciones establecidas por la sede corporativa, que lo controla todo, desde el diseño de las tiendas y la selección de productos hasta las políticas de precios y los niveles de inventario. Aunque se evalúa a los gerentes de las tiendas en función del logro de los objetivos financieros, junto con numerosos objetivos operativos, de servicio al cliente y de satisfacción de los empleados, tienen muy poco que decir a la hora de fijar esos objetivos. Al mismo tiempo, controlan la selección, la asignación, la formación y la motivación de los empleados de primera línea y el tiempo, la supervisión y el seguimiento de las actividades clave. En algunas empresas, también tienen un pequeño margen de maniobra para modificar los expositores de productos, pedir productos a nivel local (normalmente no más del 15% del inventario de la tienda) y rebajas de precios. En general, los gerentes de las tiendas tienen poco control sobre lo que deben hacer, pero tienen una discreción considerable a la hora de asignar, secuenciar y realizar las tareas. Su enfoque es a corto plazo y más táctico que estratégico. En palabras del gerente de una tienda, cada día es «un día de pequeñas cosas que hacer».

En Staples, por ejemplo, el gerente de una tienda llega a las 6 soy , apaga la alarma, cuenta el dinero de la caja fuerte, prepara las cajas registradoras, comprueba la limpieza de la tienda y desarrolla la agenda del día para los empleados. Tras revisar el correo de voz, que suele ser de los gerentes de distrito y normalmente sobre el rendimiento de la tienda, consulta la intranet de la empresa en busca de mensajes y presta especial atención al sistema de planificación de acciones de gestión (MAP). Dirigido por las operaciones de las tiendas estadounidenses de Staples, MAP informa a los gerentes de las tiendas sobre las nuevas iniciativas corporativas, los plazos para los cambios en los expositores y los nuevos programas de promoción, e identifica las tareas asociadas a nivel de tienda. Home Depot también emplea un planificador de acciones de comercialización, que comunica todos los detalles sobre las presentaciones de comercialización del mes. Estos sistemas proporcionan listas de «tareas» elaboradas. A partir de entonces, durante varias horas, los gerentes de la tienda dirigen los flujos de trabajo y se aseguran de que los empleados atiendan adecuadamente a los clientes, una función que Staples denomina «gerente de servicio» y Victoria’s Secret denomina «líder de ventas al cliente». Durante el resto del día, los gerentes pasean, interactúan con los clientes y asesoran a los empleados en tareas como vender, gestionar el inventario y reponer existencias. También abordan los problemas que surgen, como el retraso en las entregas, la escasez de productos, los clientes descontentos y los accesorios rotos. Esto los obliga a volver a centrar su atención constantemente. Como nos dijo el gerente de una tienda: «Pueden pasar muchas cosas y, a veces, ocurren todas a la vez».

El impacto que los gerentes de las tiendas tienen en la declaración de pérdidas y ganancias de una empresa proviene de prestar atención al servicio de atención al cliente, mejorar el entorno de la tienda, mantener el compromiso de los empleados y asignar a los empleados según sus habilidades. Como descubrió J.C. Penney en las encuestas a los clientes, las pequeñas cosas, como la limpieza de los vestuarios, son factores determinantes fundamentales de las ventas. Según varios directores de tiendas de Staples, otra clave del éxito, especialmente en el caso de una nueva iniciativa, es motivar a los empleados. «Mi trabajo consiste en entusiasmar a mis gerentes y asociados», explicó el gerente de una tienda. «La gente nunca va a creer en un programa a menos que les haga creer en él».

Los gerentes de las tiendas pueden tener varios problemas (consulte la barra lateral «Trampas que evitar»). En primer lugar, es posible que no deleguen adecuadamente. La mayoría son expertos en realizar tareas rutinarias, como comprobar el inventario y aumentar las ventas, ya que las han realizado al principio de su carrera, y se sienten tentados a intervenir cuando se dan cuenta de que los empleados las estropean. Pero la ejecución de tareas rutinarias a menudo refleja la falta de voluntad del gerente de la tienda para delegar. Tomar el relevo no desarrolla las capacidades organizativas; entrenar y trabajar codo a codo con los asociados sí. En segundo lugar, algunos gerentes de tiendas cometen el error de tratar a todos los empleados de la tienda por igual. Los gerentes inteligentes maximizan la productividad diseñando los horarios y las funciones en función de las necesidades personales de los empleados («Bill solo tiene cuidado de niños hasta los 3 años p.m., así que siempre programo su turno para que acabe a las 2:30»), puntos fuertes («Mary es una buena vendedora, así que nunca la saco del suelo para descargar carga») y puntos débiles («Los dos estudiantes que trabajan aquí los fines de semana son charlatanes, así que los pongo en turnos separados»). En tercer lugar, los gerentes de las tiendas se meten en problemas si no elaboran planes para gestionar las interrupciones inesperadas, como las ausencias y los retrasos en las entregas.

Trampas que hay que evitar

Los gerentes de firmas con varias unidades se enfrentan a una serie de posibles dificultades. Gerentes de tienda Hacerse cargo de las tareas en lugar de delegarlas No responder a

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Directores de distrito.

Los gerentes de distrito se centran en garantizar una ejecución coherente, mejorar el rendimiento y desarrollar la solidez de todas sus tiendas. Se las arreglan conduciendo y pasando de tres a cuatro días a la semana en diferentes tiendas. El tiempo entre las visitas a una tienda oscila entre dos semanas y dos meses, según la empresa. Los gerentes de distrito son responsables de abrir nuevas tiendas e implementar nuevas iniciativas, y tienen un poco más de voz que los gerentes de las tiendas en la toma de presupuestos, las decisiones inmobiliarias y la publicidad local. En algunas organizaciones, el trabajo también implica administrar tiendas especializadas dentro de las tiendas, como las farmacias en las tiendas minoristas, y ayudar a la sede a diseñar las iniciativas de comercialización y servicios.

Cuando los gerentes de distrito llaman, piden a los gerentes de las tiendas actualizaciones sobre el rendimiento y proponen planes correctivos cuando es necesario. Ayudan a abordar los problemas operativos interviniendo localmente o trabajando con el personal de la sede. Gracias a sus conocimientos organizativos, sus contactos en la sede y su experiencia, los directores de distrito suelen actuar, en palabras de varios gerentes de tiendas, de «conectores»: proporcionan enlaces con personas que pueden solucionar un problema de forma inmediata o ponen el tema en conocimiento de los altos ejecutivos. Los directores de distrito comunican noticias desde la sede sobre los próximos ascensos, posibles problemas de entrega y averías del sistema. También auditan las tiendas para garantizar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la empresa.

Al igual que sus homólogos de otras empresas, los directores de distrito de Staples dedican la mayor parte de su tiempo en las tiendas a pasear e interactuar con los directores de las tiendas, los subdirectores, los asociados y los clientes. Por lo general, comienzan por «comprobar el pulso del edificio», empiezan por la parte delantera de la tienda y dan un paseo rápido por los pasillos. A continuación, realizan una evaluación detallada junto con el gerente de la tienda o un subdirector. Examinan cada pasillo, comprueban si los empleados están esperando a los clientes y realizando otras tareas correctamente, comprueban la señalización que indica que los artículos están agotados y se aseguran de que la tienda ha cambiado los precios cuando es necesario. También pueden determinar si un problema que hayan notado en otra tienda (por ejemplo, la escasez de carpetas durante la temporada de regreso a clases) es un caso aislado o una tendencia. En Staples, estos paseos por las tiendas dependen del estilo de cada gerente de distrito; en Victoria’s Secret, por el contrario, los gerentes siguen una lista de control predeterminada.

Los administradores de distrito ejercen una autoridad considerable porque controlan las reservas de mano de obra del distrito, que consideran un recurso flexible. (En Staples, un grupo está formado, de media, por 14 gerentes de tienda, 28 subdirectores y 400 asociados). Sin interrumpir demasiado a los equipos de la tienda, mueven a los empleados de un lugar a otro para mejorar el rendimiento o responder a necesidades repentinas. Por ejemplo, un gerente de distrito asignará a un gerente cuya tienda sea buena desde el punto de vista operativo pero que no destaque en el servicio de atención al cliente un subgerente que puede ayudarlo con el servicio incluso cuando aprenda más sobre los problemas operativos. Como los gerentes de distrito, más que los gerentes de las tiendas, son responsables de formar a los subdirectores y determinar sus tareas, son especialmente sensibles a los mejores equipos de las tiendas. Como entrenadores, enseñan con preguntas más que con instrucciones, y se preguntan: «¿Cómo cree que se manejó ese episodio? ¿Qué debería haber pasado? ¿Qué puede hacer ahora para asegurarse de que las cosas sucedan de manera diferente la próxima vez?» También identifican las mejores prácticas. En Borders, por ejemplo, una gerente toma fotografías de los escaparates más atractivos de las tiendas del distrito y las comparte con todos los gerentes de la tienda.

El principal desafío del director de distrito es equilibrar la supervisión con la formación. Muchos hacen demasiado hincapié en la función de auditoría, se centran en las infracciones menores de las tiendas y no se esfuerzan lo suficiente en formar a las personas. Algunos se contentan con decir a los gerentes de las tiendas qué cambios deben hacer sin explicar por qué. Dar una razón de ser puede llevar más tiempo, pero los administradores de distrito tienen un impacto más duradero cuando buscan comprensión e involucran sus cargos en una conversación. Los directores de distrito sin experiencia tienden a abogar por un estilo de gestión único, normalmente el suyo propio, y se niegan a considerar diferencias de enfoque. Nuestros estudios muestran que los gerentes de distrito eficaces se dan cuenta de que los gerentes de las tiendas pueden tener diferentes estilos, aprovechar los puntos fuertes de cada persona y ayudar a superar los puntos débiles de las personas.

Vicepresidentes regionales.

Estos directivos se centran en los mercados, los principales competidores, las oportunidades de crecimiento y los problemas sistémicos. Son intermediarios fundamentales entre la organización de campo y la sede central, ya que vinculan las tiendas con los objetivos de la empresa. Por lo general, los departamentos regionales de recursos humanos, ventas y marketing, finanzas y prevención de pérdidas y, a veces, la función inmobiliaria les rinden cuentas por líneas punteadas, manteniendo líneas directas de información con los departamentos de la sede. La mayoría de los vicepresidentes regionales pasan tres días a la semana sobre el terreno y el resto con los departamentos o grupos de trabajo de la sede, normalmente trabajando en nuevos proyectos, programas de marketing y en la selección de sitios. En Staples, estos directores comunican las prioridades regionales al alza y las directivas corporativas a la baja. En el proceso, desempeñan cuatro funciones: ofrecer comentarios a la sede sobre las iniciativas propuestas, convertir los programas generales en planes de acción detallados, garantizar la alineación entre la región y la sede y solucionar problemas.

En Staples, una región se compone de 80 a 100 tiendas ubicadas en una ciudad importante, como Nueva York, o en un área más grande, como las Carolinas; normalmente es un mercado distinto. Los vicepresidentes regionales son los guardianes de las necesidades idiosincrásicas de los mercados, lo que les da voz en la mesa cuando la empresa toma decisiones. Curiosamente, hay una tendencia creciente en las empresas que estudiamos de asignar más responsabilidades a los vicepresidentes regionales y reducir la autoridad de los departamentos de la sede. Wal-Mart, por ejemplo, trasladó recientemente a 27 directores regionales de su sede, en Bentonville (Arkansas), a las áreas que supervisan, lo que les dio una mayor responsabilidad a la hora de gestionar los problemas de la comunidad y de elegir los productos que venderían en sus tiendas.

Las visitas de los vicepresidentes regionales a las tiendas suelen ser breves y siguen un patrón estándar. Estos gerentes llevan a cabo auditorías políticas y culturales e identifican las necesidades y oportunidades específicas de la región. Están menos interesados en supervisar el cumplimiento que en recopilar comentarios sobre los nuevos programas, reforzar los comportamientos deseados e identificar los problemas sistémicos. Con ese fin, suelen involucrar a los gerentes de las tiendas y a los asociados en amplias conversaciones sobre las últimas iniciativas de la empresa y les hacen preguntas abiertas, como «¿Cuál es nuestro nuevo modelo de servicio de atención al cliente? ¿Qué comportamientos requiere? ¿Cuál es su papel en el apoyo?» Los vicepresidentes regionales capacitan a los gerentes de distrito programando visitas conjuntas a las tiendas de la empresa o a las instalaciones de la competencia para hablar sobre los problemas de rendimiento y personal. El objetivo de estas visitas es garantizar que la empresa envía un mensaje coherente a los directores de campo, aumentar su comprensión de los objetivos corporativos y encontrar soluciones a problemas apremiantes.

Una vez que la empresa anuncie las líneas generales de un nuevo programa, los directores regionales son responsables de convertirlo en planes de acción. En Staples, cada vicepresidente regional puede adaptar su plan a la región, por lo que los esfuerzos suelen variar de un país a otro. Para supervisar la ejecución, los directores regionales revisan los informes sobre el desempeño de los distritos y las tiendas en sus regiones y hablan con los directores de distrito, tanto de forma individual como en grupo, sobre temas como problemas logísticos y de ventas inferiores a lo esperado. En el caso de las próximas iniciativas, su objetivo es anticipar los problemas que afectarán a la ejecución. Lo hacen sirviendo, según sus propias palabras, de «agregadores» o «acumuladores», sintetizando información de diversas fuentes. Un vicepresidente regional resumió esta función diciendo: «Puede que mis directivos tengan un problema, pero no saben qué tan grande o qué tan extendido está. Identifico las tendencias. Entonces es mi trabajo llevar la información a la sede para que podamos encontrar una solución a largo plazo».

Para muchos directores regionales, es difícil equilibrar las necesidades nacionales con las regionales. Algunos se resistirán incluso a los planes corporativos bien diseñados, con el argumento de que sus regiones requieren un enfoque diferente. Otros aceptarán pasivamente cualquier iniciativa, incluso si no se adapta bien a las condiciones locales. Los vicepresidentes regionales eficaces evitan ser defensores tontos de las regiones o las sedes. También distinguen entre los problemas que las tiendas o los distritos pueden solucionar por sí mismos y los que requieren la intervención de la sede. Aunque son sensibles a las características distintivas de sus regiones, observamos que las mejores dedican más tiempo a la coherencia entre las tiendas y los distritos de la región, reforzando los mismos temas en cada visita a la tienda.

Presidentes y vicepresidentes sénior de división.

Al igual que sus homólogos regionales, los presidentes y vicepresidentes sénior de las divisiones se centran en las nuevas iniciativas, las oportunidades de crecimiento y la resolución de problemas sistémicos. Sus características distintivas son la capacidad de dirigir la atención de la organización hacia los problemas principales y la mayor responsabilidad que tienen a la hora de representar a la organización de campo en las decisiones corporativas. En Staples, nos dimos cuenta de que, si bien los vicepresidentes regionales solo tienen voz en las decisiones políticas, los vicepresidentes sénior tienen derecho a votar. Son los ojos y los oídos de los departamentos corporativos sobre el terreno. Por esta razón, un vicepresidente sénior nos dijo: «Nos sentamos a la mesa cuando se toman decisiones clave y nos acercamos al poder de veto sobre las nuevas iniciativas. Si decimos que no, es poco probable que suceda».

En Staples, los vicepresidentes sénior crean los planes de negocio para sus divisiones sujetos a las restricciones del plan corporativo. La mayoría opta por hacer hincapié en las prioridades y los indicadores que cree que son importantes para sus divisiones. Por lo tanto, uno puede intentar mejorar el servicio de atención al cliente y otro puede intentar estandarizar los procesos. Un vicepresidente sénior resumió sucintamente este enfoque: «Puede inspirar como quiera. Simplemente no puede cambiar el plan». Para respaldar sus enfoques, los directores de división pueden utilizar los recursos discrecionales de que disponen. Por ejemplo, pueden asignar miles de horas de trabajo cada año a usos que les ayuden a cumplir sus objetivos.

Cuando las empresas lanzan nuevos programas, los presidentes y vicepresidentes sénior de las divisiones deben compartir la visión corporativa con el campo. Estos gerentes trabajan a través de los vicepresidentes regionales y los directores de distrito, y los reúnen para reuniones o visitas a las tiendas con ellos. Al igual que los vicepresidentes regionales, los jefes de división garantizan la alineación entre las personas, las políticas y los programas. Sin embargo, son mucho más selectivos en la información que comparten y actúan como filtro para que solo los mensajes críticos lleguen a primera línea. Un vicepresidente sénior explicó: «Evitamos que la ansiedad en la cúpula de la Cámara se filtre al campo. De esa manera, las tropas pueden mantener su enfoque operativo».

Los directores de división recopilan información mediante una combinación de informes, reuniones, conferencias telefónicas y visitas a las tiendas. Sus visitas a la tienda son más breves que las de los gerentes de campo de nivel inferior. Un vicepresidente sénior las comparó con las visitas de estado y señaló: «Son muy ceremoniales; la suma total de mi visita es una comprobación de alineación». Los directores de división entablan una conversación con los empleados, ponen a prueba su comprensión de los programas y, a continuación, centran el debate en torno al examen de los motivos de una nueva dirección o iniciativa. Por lo general, se centra en un solo número, por lo que hacen las mismas preguntas y hacen un seguimiento del mismo número en cada tienda.

A este nivel, el desafío consiste en prestar la misma atención a las preocupaciones de la sede y de la organización sobre el terreno. Como los jefes de división suelen ascender en las filas, es fácil que caigan en la trampa de considerar a la sede como el enemigo, un grupo de ejecutivos lejanos y mal informados a los que deben resistirse siempre que sea posible. Los líderes de división más eficaces reconocen la necesidad de cooperar y desarrollar relaciones estrechas con sus homólogos de la sede. Sin embargo, no pasan demasiado tiempo allí. Hacen visitas de campo periódicas para mantenerse al día sobre los desafíos de implementación. Varios directores de división a los que entrevistamos tuvieron dificultades para distinguir entre sus funciones y las de los vicepresidentes regionales. Eso puede ser motivo de preocupación, ya que la función del director de división, según nuestra investigación, es tender puentes entre la sede y el terreno, no intervenir en los asuntos regionales ni dirigir la empresa.

Diseño de organizaciones para la implementación

El arte del diseño organizacional implica asignar funciones y responsabilidades de manera que se eviten interrupciones en la formulación, la comunicación y la ejecución de las políticas. En las empresas con varias unidades, los trabajos de campo implican la responsabilidad tanto de la dirección general como de la ejecución. Cada trabajo implica integrar actividades en torno a un concepto o tema unificador. Los gerentes de la tienda deben garantizar la coordinación e integración de las actividades en un solo sitio; son responsables de la gestión de varias tareas. Los gerentes de distrito deben garantizar la coordinación, el desarrollo y la integración del talento en toda la plantilla del distrito; por lo tanto, son responsables de la gestión de varias tiendas. Los vicepresidentes regionales deben garantizar la coordinación e integración de la oferta de productos y el posicionamiento competitivo en sus áreas de mercado; se enfrentan al desafío de gestionar múltiples iniciativas. Los presidentes y vicepresidentes sénior de las divisiones deben garantizar la coordinación e integración del personal y los departamentos principales entre la sede y sus organizaciones de campo; deben gestionar varios departamentos.

El trabajo de estos directivos, como individuos y como grupo, es abordar las averías que interfieren con los esfuerzos de los empleados por hacer las cosas. Sin embargo, los desafíos de implementación no se limitan a los minoristas, los restaurantes y los bancos de consumo, sino que surgen cada vez que las empresas formulan estrategias de forma centralizada y las implementan a nivel local. En estos entornos, los directivos se enfrentan a desafíos similares: información limitada sobre cómo ejecutar nuevas iniciativas; dificultades para responder a eventos inesperados, como el retraso en las entregas, la enfermedad de los empleados, los cambios en el mercado y la nueva competencia; y la incapacidad de centrarse en las prioridades clave debido a las innumerables directivas de la sede corporativa. Por eso, creemos que cualquier organización puede beneficiarse de los siguientes principios del diseño organizacional, promovidos por empresas con varias unidades.

Permita la superposición de funciones y responsabilidades.

Las funciones de gestión de campo en las empresas con varias unidades no son especializadas. Cada nivel se centra en desafíos similares y tiene responsabilidades similares. ¿Quién se encarga de lograr altos niveles de servicio de atención al cliente? ¿Quién implementará las nuevas iniciativas? ¿Qué directivos evaluará la empresa en función de las declaraciones de pérdidas y ganancias? La respuesta, en todos los casos, es una combinación de directores de tienda, distrito, región y división. Todos estos trabajos se superponen y las líneas divisorias entre ellos no están claras deliberadamente. Como resultado, la organización es capaz de detectar y abordar los problemas de forma eficaz. Tomemos, por ejemplo, la tarea de gestionar el inventario en las tiendas. En una burocracia clásica, esta actividad rutinaria suele ser competencia de los empleados especializados de nivel inferior. En las empresas con varias unidades, por el contrario, los cuatro niveles de gestión de campo rastrean el inventario, aunque desde diferentes puntos de vista. Con su supervisión constante, es probable que cualquier incoherencia se descubra rápidamente. Cuando varios niveles de la dirección hacen más o menos las mismas preguntas, buscan patrones de comportamiento similares y se comunican directamente con los empleados de primera línea, es menos probable que los procesos se estropeen o, si lo hacen, que permanezcan interrumpidos durante mucho tiempo.

Utilice integradores en todos los niveles.

En una organización funcional, solo hay un integrador, el líder de la unidad de negocio, y la mayoría de los empleados de nivel medio desempeñan funciones limitadas y especializadas. Las empresas con varias unidades, por el contrario, tienen integradores en todos los niveles. Esperan que los directores de la organización coordinen las diversas actividades y optimicen el conjunto, en lugar de las partes. Tener integradores en diferentes niveles ayuda a equilibrar la personalización con la estandarización. Por ejemplo, en los niveles más bajos de la organización de campo, la integración es una forma de garantizar la coherencia. Los directores de las tiendas y los distritos son los principales responsables de cumplir los objetivos preestablecidos; tienen flexibilidad a la hora de elegir cómo y con quién los implementan, no a la hora de decidir lo que entregan u ofrecen. En los niveles más altos, la integración permite la personalización. Los directores regionales y de división pueden adaptar las operaciones a las necesidades locales porque conocen el mercado, tienen acceso a los departamentos de la sede y pueden influir en los superiores.

Configure embudos y filtros de información.

Las empresas con varias unidades podrían paralizarse debido a la sobreabundancia de información. Es posible que los directivos de primera línea se sientan abrumados por el flujo constante de nuevas iniciativas por parte de la sede y respondan con inacción con la esperanza de que «esto también se apruebe». Del mismo modo, los departamentos de la sede pueden sentirse frustrados por el creciente coro de quejas provenientes del campo y las ignoran. Agregue las complejidades de los diversos mercados y cientos de sitios, y es fácil entender por qué la sobrecarga de comunicación representa una grave amenaza. Para evitar averías, los directores regionales y divisionales actúan como embudos de información, lo que reduce los flujos de datos a niveles manejables. Regulan el número de iniciativas de la sede central y acortan las listas de actividades de los gerentes de las tiendas estableciendo unas cuantas prioridades claras. También filtran la información que va de las tiendas a la sede. Por ejemplo, estos directores agregan datos para distinguir entre los problemas que requieren soluciones sistémicas por parte de la sede y los que pueden ayudar a resolver en un nivel inferior.

Designe traductores para convertir las estrategias en acciones.

Con demasiada frecuencia, el obstáculo para la implementación es no convertir las políticas con un marco amplio en planes de acción detallados. Tener a los directores de estrategia y a los departamentos de la sede central lejos física y psicológicamente de la primera línea no hace más que agravar el problema. En las empresas con varias unidades, los directores de campo, especialmente los presidentes de división y los vicepresidentes regionales, son responsables colectivamente de superar este desafío. Son traductores y se encargan de definir en términos concretos cómo la organización de campo debe encuadrar y desarrollar las iniciativas. Los departamentos de la sede los consultan antes de lanzar nuevos programas para identificar posibles puntos problemáticos. Esos gerentes se aseguran de que las empresas tengan en cuenta los desafíos de implementación a la hora de formular la estrategia. Es importante destacar que los líderes divisionales y regionales tienen un margen de maniobra considerable a la hora de lanzar iniciativas. Las divisiones y regiones suelen diferir en sus planes de acción y en los objetivos que eligen hacer hincapié, ya que personalizarlos según las necesidades locales mejora las probabilidades de una implementación exitosa.

Comparta la responsabilidad en el desarrollo del talento.

El éxito de las empresas con varias unidades depende de la competencia, las capacidades y el compromiso de los directores de campo, que encarnan la marca a través de sus acciones, supervisan las operaciones diarias e implementan nuevas iniciativas. Para mantener un alto rendimiento, las empresas deben tener cuidado de desarrollar a estos directivos. Fomentar el talento es una responsabilidad fundamental de los directores de campo; ocupa entre el 30 y el 50% de su tiempo, mucho más de lo que es típico en otros tipos de organizaciones. Las empresas con varias unidades restablecen con frecuencia los intervalos de control para mantener dentro de los límites el número de gerentes que rinden cuentas a cada nivel, lo que garantiza que cada empleado reciba la atención suficiente. El desarrollo de las personas es un tema de conversación frecuente entre directores y supervisores. De hecho, no es raro que el gerente de una tienda o sucursal con un rendimiento inferior sea el centro de las discusiones a nivel distrital, regional e incluso divisional. Esto no solo mantiene a los directivos de nivel superior informados sobre los problemas de personal en primera línea, sino que también ayuda a crear una formación coherente en todas las unidades.• • •

De forma silenciosa y discreta, las empresas con varias unidades se han multiplicado en el mundo empresarial. Esta forma organizativa ha prosperado (y seguirá difundiéndose) por la sencilla razón de que sitúa la implementación efectiva entre sus principales prioridades. Por la misma razón, proporciona un modelo para empresas de todo tipo. Al fin y al cabo, el éxito empresarial requiere algo más que una estrategia bien diseñada.