Los más eficientes mueren pronto

Todo el mundo conoce la historia. El 11 de marzo de 2011, un terremoto de magnitud 9 en la costa este de Japón provocó un tsunami masivo y provocó una serie de problemas en cascada. Arrasó ciudades enteras, mató a más de 15 000 personas y dejó casi 3000 más desaparecidas y presuntamente muertas. Los reactores nucleares se derritieron, lo que interrumpió la red nacional, revirtió las políticas energéticas en lugares tan lejanos como Alemania y contaminó una parte de Japón para las generaciones venideras.

El desastre provocó el cierre de fábricas, no solo en Japón, sino también en los Estados Unidos y Europa. Algunas fábricas de automóviles permanecieron cerradas o con una capacidad reducida durante meses; no puede vender un coche o un ordenador a menos que tenga todas sus piezas y el desastre se haya llevado la fuente de las piezas necesarias. Antes de que las empresas pudieran recuperarse por completo, las enormes inundaciones en Tailandia provocaron nuevas interrupciones en las cadenas de suministro asiáticas. Es muy probable que las pérdidas totales de esos dos desastres fueran superiores a las que habían ganado las compañías de ahorros en los años anteriores, al reducir los costes y hacer que sus cadenas de suministro fueran tan eficientes.

Debe esperar lo inesperado, pero en retrospectiva, demasiadas empresas y líderes se han hecho frágiles sin darse cuenta en su búsqueda de una eficiencia cada vez mayor. Entonces, cuando inevitablemente llega un choque, es incapaz de absorberlo.

Demasiada eficiencia puede ser tan mortal como muy poca si deja a la organización incapaz de hacer frente a los cambios, ya sea porque es demasiado frágil para sobrevivir a una crisis o demasiado rígida para adaptarse a los cambios del sector. Por lo tanto, el objetivo no debería ser una mayor eficiencia, sino más bien una eficiencia cuando tenga sentido.

No era una lección nueva, al menos para las fuerzas armadas. Como dijo un general del ejército: «‘Justo a tiempo’ significa casi demasiado tarde». En combate, el hecho de que alguien intente activamente generar disrupción en su operación cambia el cálculo. Rara vez es buena idea pasar todo por un solo punto de estrangulamiento o guardar toda la munición en un solo lugar.

Y no se trata solo de estar preparado para los acontecimientos del centenario. Centrarse demasiado en la eficiencia también puede dificultar la adaptación a los cambios graduales. Eliminar los errores encontrando una forma óptima de resolver un problema y, luego, cumplirla sin piedad es la base del control de calidad y de la mejora de la productividad.

Sin embargo, en los sistemas complejos, en los que la mayoría de las decisiones se toman a nivel local en lugar de centralizado y en los que las fuerzas externas afectan a las cosas de formas a menudo inesperadas, tanto los problemas como las soluciones tienen una desconcertante tendencia a evolucionar. Una organización en la que todos hacen las mismas cosas de la misma manera (una organización eficiente, en otras palabras) suele estar mal preparada para adaptarse a un mundo cambiante. Así que, como defiende el cofundador y presidente de Pixar, Ed Catmull, los líderes interesados en los resultados creativos deberían centrarse en solucionar los problemas y no en eliminar los errores.

Eliminar todos los errores dificulta la competencia en el proceso de prueba y error que se requiere para que una empresa se adapte, ya que no hay ensayos sin errores. Clayton Christensen tiene muy bien descrito cómo las mismas cosas que hicieron que una empresa tuviera éxito, incluida su eficiencia, también pueden hacer que quede obsoleta cuando no puede adaptarse a los cambios disruptivos.

En este caso, el ejército no ha hecho un buen trabajo. Solo después de más de dos años de combate y muerte, las unidades empezaron a ajustar sus tácticas en Irak y Afganistán, pero lo hicieron. Sin embargo, después de más de una década en guerra, solo se han producido cambios menores en los sistemas que rigen la formación y los recursos humanos, que siguen centrándose en la eficiencia a expensas de la experimentación y la innovación. Como Peter Drucker dijo una vez, «Seguro que no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia lo que no se debe hacer en absoluto».

A muchas empresas les ha ido mejor, y no solo obviamente a las empresas creativas como Pixar, Amazon, IDEO y Google. Varias firmas líderes, como Cisco, General Electric, GAP, General Mills, AT&T y Procter and Gamble, han adoptado enfoques que son «ineficientes» en aspectos importantes. Crean experimentos deliberados y se centran en aprender e iterar rápidamente. La idea es hacerlo lo suficientemente bueno como para empezar y, luego, mejorar rápidamente, en lugar de intentar hacerlo todo bien desde el principio. Este enfoque les ha ayudado a adaptarse y triunfar en tiempos turbulentos.

Las empresas han empezado a cambiar su forma de pensar sobre la resiliencia y han aceptado la necesidad de reducir ligeramente la eficiencia como forma de seguro necesaria que puede ayudarlas a capear una crisis. Ahora tienen que cambiar su forma de pensar sobre la adaptabilidad en un mundo que cambia rápidamente: identificar cuántos errores son aceptables en cada área, no tratarlos todos de la misma manera. La búsqueda de la perfección que tiene sentido en una fábrica o en un programa de distribución no tiene sentido para desarrollar ejecutivos o explorar nuevos mercados, y es un error pensar en las situaciones de talento y suministro de la misma manera.

Un enfoque más saludable también significa gestionar las pérdidas aceptables. Eso es diferente —y, irónicamente, mucho más seguro— que intentar evitar los fallos por completo, confiando demasiado en los datos del pasado para tratar de «gestionar» los riesgos que son intrínsecamente desconocidos. Tenemos que ver esas pérdidas no como fracasos sino como inversiones en el futuro. Para tener éxito, tenemos que hacer que sea guay fallar en los lugares correctos, siempre y cuando sea recuperable y siempre que aprendamos de los fracasos y nos adaptemos.