El error que cometen la mayoría de los directivos con la formación intercultural

Mark es director de recursos humanos y busca mejorar las habilidades interculturales de su empresa, especialmente en Alemania, donde su empresa hace cada vez más negocios. Tras una investigación exhaustiva, Mark contrata a una empresa para que le dé una solución de formación que se parezca justo a lo que recetó el médico. Es una herramienta que permite a los empleados descubrir su «perfil cultural» y, a continuación, compararlo con el de otras culturas. El programa, que es de autoaprendizaje y está disponible en cualquier dispositivo digital, también permite a los empleados hacer clic en un país y conocer su historia, valores y «suposiciones» culturales.

Si bien el programa se ve muy bien sobre el papel, en última instancia no tiene ningún impacto real en el comportamiento de los empleados de Mark. Las personas que tuvieron problemas antes siguen luchando, y las que realmente no necesitaban el programa en primer lugar siguen prosperando. Decepcionado, Mark se pregunta qué recibirán realmente él y la empresa por todo el dinero que habían invertido.

Si alguna vez ha recibido alguna formación intercultural —o incluso ha leído un libro sobre el tema— lo más probable es que, como en el ejemplo anterior, se haya centrado en las diferencias: las diferencias en los estilos de comunicación (por ejemplo, que los trabajadores japoneses son menos directos que los alemanes) o las diferencias de valores (por ejemplo, que los estadounidenses tienen valores más individualistas que los de China). Puede que incluso se haya centrado en las diferencias de etiqueta, por ejemplo, cómo en los Estados Unidos se puede escribir en el reverso de una tarjeta de presentación, pero en Japón eso sería tabú.

Conocer las diferencias puede resultar muy útil. Puede darle una idea de cómo se supone que debe actuar en un entorno extranjero, especialmente cuando no tiene ni idea de por dónde empezar. También puede ayudarlo a entender por qué otras personas de una cultura diferente se comportan como lo hacen. Pero según mi experiencia, el error que cometen muchas empresas es pensar que basta con conocer las diferencias culturales, que descubrir las diferencias clave es todos tiene que dominar para ser eficaz en todas las culturas.

Si el problema al que se enfrentan sus empleados es que simplemente no entender diferencias culturales, una solución centrada en definir las diferencias culturales tiene todo el sentido del mundo. Pero si, como en la mayoría de los casos, el verdadero problema es que sus empleados no pueden adaptarse y ajustar su comportamiento en todas las culturas, estas soluciones centradas simplemente en las diferencias probablemente no le den el rendimiento que espera.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas y los directivos para ayudar a sus empleados a dar el siguiente paso en su formación intercultural?

Primero, compare la solución con el problema. Si el verdadero desafío al que se enfrentan sus empleados es la adaptabilidad, no dé una solución que se centre únicamente en identificar y memorizar las diferencias. En el caso de Mark, por ejemplo, supongo que no fue tan difícil para sus empleados aprender sobre las diferencias en los estilos de comunicación alemanes y estadounidenses, ya que los alemanes tienden a ser más directos y francos que los estadounidenses. Pero lo que probablemente fue mucho más difícil —y tampoco abordó con el enfoque de las diferencias— fue cómo adaptarse su propio comportamiento y dar comentarios al estilo alemán o reaccionar ante los comentarios directos y, a menudo, contundentes de sus colegas alemanes sin ofenderse. Investigación indica que puede resultar extremadamente incómodo actuar en contra de su estilo natural. Las personas pueden sentirse ansiosas, avergonzadas, poco auténticas y frustradas y, como resultado, muchas personas evitan estas situaciones por completo o las llevan a cabo de manera ineficaz. Así que adapte su solución a los desafíos reales a los que se enfrentan sus empleados o, de lo contrario, se decepcionará con los resultados.

Una vez que haga coincidir su entrenamiento con el objetivo, no divida el entrenamiento en un manual, una página web o un programa externo. Desarrollar una formación que se integre con el trabajo real que realizan las personas. Los atletas hacen ejercicios, pero luego practican en partidos y partidos. Del mismo modo, asegúrese de que sus empleados tienen suficientes oportunidades de practicar y perfeccionar sus habilidades en los contextos reales en los que, en última instancia, van a necesitar utilizarlas. Por ejemplo, cuando formo a los estudiantes de MBA para que desarrollen una destreza global , Hago que practiquen en situaciones reales, como en interacciones con sus jefes durante sus pasantías o con grupos de proyectos estudiantiles que trabajan en estudios de casos reales y tareas de clase. Al practicar y perfeccionar las habilidades en entornos reales, las habilidades tienen muchas más posibilidades de mantenerse.

Enseñar a las personas a adaptar el comportamiento a través de las culturas no es un «éxito rápido» que pueda conseguir en una sesión de dos horas o regalándole a alguien un libro, un sitio web o un manual. Es una verdadera habilidad que requiere paciencia, práctica y perseverancia. Las empresas inteligentes están empezando a darse cuenta de ello y a adaptarse en consecuencia.