El eslabón perdido entre la estrategia y la innovación

Las empresas establecidas saben que deben innovar para crecer en la era digital. Así que, en los últimos años, las grandes empresas han creado laboratorios de innovación, aceleradoras, hackatones y programas de innovación abierta para ir más allá de su esencia, perseguir ideas disruptivas, repetir y experimentar.

Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos producen pocos resultados. Los equipos corporativos están superados por las empresas emergentes. Los laboratorios de innovación cierran por no lograr crecer a una escala que sea importante para la empresa.

¿Por qué sigue sucediendo esto? ¿Y qué se puede hacer? En 20 años investigando la estrategia digital y asesorando a docenas de empresas de la lista Fortune 500, he visto en repetidas ocasiones que la causa principal de este fracaso es el eslabón perdido entre la estrategia y la innovación.

La innovación empresarial no puede empezar con una idea de cielo azul y continuar con la independencia de una empresa emergente. En cambio, las empresas deben aprender a vincular cada esfuerzo de innovación con dos pilares de la estrategia: un conjunto claro de prioridades de crecimiento y una comprensión de las ventajas únicas de la empresa.

Al vincular la innovación con la estrategia en cada paso del camino, desde la luz verde hasta la expansión, las empresas establecidas pueden aprovechar sus puntos fuertes para ofrecer una innovación que impulse el crecimiento final.

Defina sus prioridades estratégicas 

La primera pregunta estratégica que debe ocupar un lugar central en cualquier esfuerzo de innovación empresarial es: ¿Cuáles son las prioridades estratégicas que más importan a nuestra empresa? En mi libro, La hoja de ruta de la transformación digital, le sugiero dos lentes para definir las prioridades estratégicas: los problemas y las oportunidades.

La lente del problema se basa en la sabiduría común de los empresarios de Silicon Valley al «enamorarse del problema» que busca resolver y no de la solución que espera que lo resuelva. Esto podría ser un problema que resolver para el cliente (por ejemplo, dificultad para hacer un pedido o personalizar un producto). O podría ser un problema que resolver para la empresa (por ejemplo, una alta pérdida de clientes, dificultad para pronosticar la demanda o imprecisión en los pedidos de embalaje).

Una empresa que he visto adoptar este enfoque es Walmart. He entrevistado a altos ejecutivos durante varios años sobre su estrategia, su proceso de innovación y la transformación de la empresa. La empresa ha decidido que uno de los principales problemas de los clientes que hay que resolver son los pedidos de comida por Internet, una categoría que es importante para el negocio de Walmart y en la que la experiencia actual del cliente deja mucho que desear.

La lente de las oportunidades es otra forma de definir una prioridad de crecimiento estratégico. Podría ser una oportunidad para que la empresa se expanda a un nuevo mercado o sector (como la decisión de Amazon de explorar la computación en nube, que finalmente llevó al lanzamiento de Amazon Web Services). O podría ser una oportunidad para deleitar al cliente con un beneficio o recompensa inesperados.

Walmart, por ejemplo, definió la oportunidad de permitir a los clientes comprar enviando un mensaje de texto a un asistente virtual (que lo ayudaba a buscar productos, proponer opciones y, a continuación, a hacer el pedido del mejor producto). El objetivo era deleitar al cliente y cambiar sus hábitos de Amazon Prime.

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Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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Cualquier problema u oportunidad, si es lo suficientemente importante para su empresa, puede definirse como una prioridad estratégica para el crecimiento. El objetivo es elegir los problemas y las oportunidades que más importan a su empresa en particular y a sus clientes.

Defina sus ventajas únicas

La segunda pregunta estratégica que debería ocupar un lugar central en cualquier esfuerzo de innovación empresarial es: ¿Qué ventajas únicas tiene nuestra empresa sobre la competencia? Pueden ser los activos físicos, los datos, los efectos de red, la propiedad intelectual, la reputación de la marca u otros puntos fuertes que distinguen a su empresa, añaden valor a sus productos y le dan una ventaja competitiva. Disney, por ejemplo, tiene una ventaja única gracias a sus historias y personajes icónicos, que aprovecha en varios modelos de negocio, desde el cine hasta el streaming, los parques temáticos y la mercancía.

Aprovechar los puntos fuertes preexistentes le ayudará a crear fosos competitivos en torno a nuevas empresas y le dará el «derecho a ganar» contra otros que aportan innovaciones similares al mercado. Para que realmente importe, cada ventaja debe ser tanto distintiva (objetivamente superior a la mayoría de las empresas homólogas) como estratégica (ofrecer una ventaja clara a la hora de competir con otras).

Una de las ventajas únicas de Walmart es la proximidad de sus tiendas minoristas a los consumidores finales: el 90% de la población estadounidense vive a menos de 10 millas de un Walmart. La empresa está estudiando modelos de negocio digitales que aprovechen este espacio físico, desde minicentros logísticos que dan soporte a su división de comercio electrónico hasta una red de publicidad digital vinculada a los expositores de las tiendas.

Conocer sus ventajas únicas es especialmente importante cuando una empresa establecida busca innovar más allá de su esencia. ¿Cómo decidió Alibaba, como empresa minorista en línea, pasar a los pagos digitales? Como me explicó un alto ejecutivo de su división financiera, todo empezó con un problema de cliente que resolver: sus propios clientes necesitaban formas de pagarse unos a otros en su mercado. Pero Alibaba también tenía una capacidad única para resolver este problema gracias a su gran base de clientes existente y a sus abundantes datos de usuario.

Incorporar la estrategia en el proceso de innovación

La clave para vincular la estrategia y la innovación es incorporar estos dos principios estratégicos en cada paso de sus esfuerzos de innovación empresarial. Eso incluye los laboratorios de innovación, las aceleradoras y los hackatones, así como los proyectos de innovación dentro de la propia empresa principal. Hacer que este vínculo funcione requiere repensar la innovación empresarial en cinco pasos:

1. Fije la estrategia en diferentes niveles.

El primer paso es formar un equipo multifuncional a nivel de alta dirección, con representantes de varios departamentos. Deberían evaluar detenidamente las ventajas únicas de su negocio. Luego, deberían definir un conjunto de prioridades estratégicas para los próximos uno o tres años, en función de las ventajas de la empresa, su panorama competitivo y un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes.

Una vez establecida la estrategia a nivel empresarial, los líderes de cada unidad de negocio y de cada función (marketing, cadena de suministro, etc.) deberían traducirla en una estrategia para su propio nivel empresarial.

La estrategia debería revisarse con regularidad (sugiero una breve revisión trimestral y una revisión anual más profunda) para actualizar las prioridades o adaptarse a los cambios en la ventaja competitiva.

2. Comparta su estrategia con todos los empleados.

El siguiente paso es compartir esta estrategia con los empleados de toda la organización, tanto los que desempeñan funciones dedicadas a la innovación como los que buscan la innovación dentro del trabajo normal de su función o línea de negocio. Deberían utilizarse los foros virtuales, los talleres de estrategia y todos los medios de comunicación para garantizar que todos sepan los problemas que la empresa busca resolver y las ventajas únicas que espera aprovechar.

3. Proyectos de luz verde basados en el ajuste estratégico.

Siempre que se proponga una idea innovadora, ya sea en una aceleradora de empresas emergentes o en un equipo de marketing regional, debe incluir una declaración clara del problema: «¿Qué problema estamos resolviendo y para quién?» Luego, cada innovación propuesta debería evaluarse para determinar su ajuste estratégico.

No basta con que su laboratorio proponga «una gran idea» para un innovador «disruptivo» en el que «veamos un TAM (mercado total accesible) enorme». En cambio, cada nueva empresa propuesta debe responder a dos preguntas: ¿Está relacionada con una prioridad estratégica? ¿Y podría aprovechar una de nuestras ventajas únicas? Solo se debe dar luz verde a las innovaciones que coincidan con su agenda estratégica, es decir, dar una ronda inicial de financiación o añadirse a una cartera de empresas pendientes para probarlas a continuación.

4. Validar rápidamente mediante la experimentación.

Para dar luz verde a las ideas, el siguiente paso es definir las hipótesis clave del modelo de negocio y realizar experimentos rápidos y económicos para validarlas. ¿Quién es el cliente óptimo? ¿Cómo ven el problema que está resolviendo? ¿Su solución impulsa la adopción? ¿Puede entregarlo a escala? ¿Tiene alguna ventaja competitiva? ¿Puede captar valor y obtener beneficios?

Cuando Walmart empezó a centrarse en la comida en línea, lanzó proyectos piloto para una variedad de enfoques diferentes del mismo problema. Se enteró de que algunos modelos de entrega escalaban mejor que otros. También descubrió que los clientes preferían una cuota anual a un cargo por envío, y ese precio era fundamental para la adopción por parte de los clientes.

5. Amplíe los pocos que funcionan y cierre rápidamente la mayoría que no.

La financiación de las nuevas innovaciones también debe ser iterativa. Todos los equipos cuya idea se apruebe deberían tener que regresar en 90 días con datos de mercado y una solicitud de más financiación.

La innovación de Walmart que permitía a los clientes comprar por texto, denominada «negro azabache», mostró una adaptación temprana al mercado de productos. A los clientes les encantó la experiencia y empezaron a dejar de hacer pedidos en Amazon. Pero con más pruebas, Walmart no encontró la forma de ofrecer una oferta rentable y escalable. La innovación se cerró y el aprendizaje se compartió dentro de la organización.

En la tienda de abarrotes de Walmart, también se cerraron muchos pilotos. Pero algunos tuvieron mucho éxito en el mercado y, finalmente, se lanzaron como servicio de suscripción (Walmart+) y como oferta de compra en línea y recogida en tienda (Pickup Today). Walmart sigue experimentando con nuevos enfoques para reinventar la experiencia de compra en línea (como Walmart InHome) para adaptarse a las cambiantes necesidades de los clientes.

Innovación que ofrece resultados

No hay bolas de cristal en la innovación. Al igual que una firma de capital riesgo que invierte en empresas emergentes, no sabrá de antemano qué nuevas empresas funcionarán. Por eso la innovación depende de la inversión de cartera, la experimentación y la financiación iterativa. Pero para la innovación empresarial, es esencial una cosa más: cada empresa debe partir de una idea que se ajuste a los puntos fuertes y a la estrategia de la empresa matriz.

En demasiadas empresas, vemos que a un equipo de innovación se le permite seguir su propia agenda e imaginarse a sí mismo como una isla separada del resto de la empresa. Los resultados siempre son decepcionantes: muchas ideas creativas, pero un fracaso a la hora de lograr un crecimiento significativo. El problema fundamental es la desconexión entre la estrategia y la innovación.

Para tener éxito, la innovación empresarial tiene que estar limitada por un conjunto claro de prioridades estratégicas que sean importantes para la empresa. Y tiene que aprovechar los puntos fuertes de la empresa (ya sean los datos, las relaciones con los clientes o las cadenas de suministro) para que pueda superar a otras que intentan la misma idea.

Cualquier empresa puede utilizar el enfoque de cinco pasos que hemos visto para vincular su proceso estratégico con su proceso de innovación, desde la luz verde hasta los indicadores de innovación y la asignación de recursos. Al hacerlo, cada empresa establecida puede aprovechar sus puntos fuertes para lograr un crecimiento significativo a gran escala.