La mala gestión de la publicidad

La mayoría de los principales anunciantes estadounidenses gastan tanto en sus campañas como ganan con sus marcas. En 1997, cada uno de los diez anunciantes más importantes de los Estados Unidos gastó una media de$ 1.065 mil millones en medios mesurados, incluidos la televisión, los periódicos, la radio, revistas y vallas publicitarias, y otro$ 613 millones en medios no mesurados, como correo directo, revistas especializadas e Internet. Casi 100 empresas gastaron más de$ 200 millones en anuncios y otros 100 gastados más de$ 80 millones.

Sin embargo, la mayoría de las empresas están —o deberían estar— decepcionadas por los resultados de sus inversiones. Las investigaciones indican que solo alrededor de un tercio de todas las campañas publicitarias tienen un impacto inmediato significativo en las ventas y menos de una cuarta parte tienen un efecto prolongado. Es un récord impactante.

La razón del problema es sencilla: la publicidad ha pasado desapercibida para la alta dirección. La mayoría de las decisiones publicitarias están ahora relegadas a funcionarios de marketing de bajo nivel, que están más preocupados por vender propuestas en los niveles superiores de la cadena de mando que por correr riesgos o lograr la excelencia. De hecho, todo el proceso de desarrollo de anuncios se centra más en trabajar con la burocracia que en promover la creatividad.

¿Por qué ha ocurrido esto? Por un lado, las agencias de publicidad han perdido su prestigio. Los clientes veían a los primeros pioneros de la publicidad —hombres como Albert Lasker y Stanley Resort— como auténticos socios comerciales. Y los líderes de las agencias que dominaron el negocio de la publicidad después de la Segunda Guerra Mundial —William Bernbach, Leo Burnett, Marion Harper, Jr., David Ogilvy y Rosser Reeves— tenían la personalidad, la visión y la autoridad para inspirar el respeto de los directores ejecutivos. Hoy en día, muchas más agencias están elaborando muchas más propuestas, pero hay pocos líderes verdaderos. No es sorprendente que los altos directivos rara vez hablen mucho con sus homólogos de la agencia.

A medida que se reduce la responsabilidad por la publicidad, las empresas han pasado a confiar en políticas rígidas para tomar decisiones publicitarias. Estas políticas dan un toque profesional a una actividad artística y subjetiva que a menudo se considera antiempresarial. Sin embargo, en la práctica, las políticas son peligrosas y, a menudo, perjudiciales.

La mayoría de las empresas actuales exigen, por ejemplo, que todas las ideas de anuncios se sometan a «pruebas previas», un estudio de mercado que tiene como objetivo predecir el rendimiento de un anuncio. Las pruebas previas son atractivas para las empresas porque ofrecen cierta sencillez operativa y agilizan lo que de otro modo sería un proceso complejo y complicado. El problema es que esa investigación puede no ser fiable. Los anuncios con un gran potencial pasan desapercibidos, mientras que los directivos pierden el tiempo modificando ideas mediocres y, a menudo, francamente malas.

Mire lo que le pasó a una empresa multinacional. Sus políticas publicitarias exigían seguir tenazmente un tipo de investigación previa a las pruebas, lo que la llevó a permitir un solo estilo de publicidad para sus numerosas marcas durante más de 20 años. Sin embargo, en última instancia, la metodología de las pruebas quedó desacreditada; los estudios revelaron que no predecía el rendimiento en absoluto. Quién sabe cuánto de los miles de millones de dólares de la empresa en gastos de publicidad se desperdició.

Otras políticas publicitarias corporativas son contraproducentes al obligar a los gerentes a perder de vista los anuncios reales durante el proceso de revisión. En otra multinacional, por ejemplo, los directores de marca tienen la responsabilidad de evaluar las propuestas y hacer recomendaciones preliminares, pero luego necesitan la aprobación de hasta seis niveles de la dirección. Tienen que presentar, junto con los propios anuncios, una declaración escrita en la que defienda la campaña y muestre cómo sigue la política de la empresa. Cuando la propuesta alcanza el nivel de aprobación final, los ejecutivos autorizados a gastar el dinero suelen preocuparse más por revisar el razonamiento de sus subordinados que por evaluar la campaña en sí misma. La tarea pasa a ser una cuestión burocrática de evitar riesgos, no de encontrar la mejor publicidad posible.

Debido a estas políticas, la mayor participación intelectual con la publicidad de una empresa tiende a tener lugar en los niveles más bajos de la pirámide de gestión. Y la tarea de esos gerentes no es crear sino tamizar y tamizar. No es sorprendente que tiendan a seleccionar los anuncios más seguros, los que es poco probable que sorprendan a sus superiores. Por supuesto, tampoco es probable que esos anuncios llamen la atención de los clientes objetivo. Los anuncios que podrían causar revuelo en el mercado son los primeros en ser rechazados.

¿Cómo pueden los altos ejecutivos revitalizar su operación publicitaria? La receta es fácil de escribir, difícil de hacer. Pero estos son los elementos esenciales:

Primero, vuelva a ponerse en contacto con la agencia de publicidad de su empresa. Hable periódicamente sobre su cartera de marcas y su estrategia empresarial con las personas más importantes de su cuenta. Esta interacción de alto nivel tendrá un efecto de goteo y fomentará una mayor colaboración entre la agencia y el cliente en todos los niveles.

En segundo lugar, analice detenidamente las políticas publicitarias de su empresa. Haga un seguimiento de su efecto en los tipos de anuncios que se aceptan y rechazan. Empiece por abajo y descubra cómo afectan las políticas al comportamiento diario de los directivos de nivel inferior.

Por último, controle su rendimiento publicitario. Como mínimo, compare las puntuaciones previas a las pruebas de todos sus anuncios con su rendimiento real. La eficiencia de los sistemas varía. Se puede demostrar el poder predictivo de los mejores sistemas. Un poco de seguimiento podría ahorrar mucho dinero y garantizar una rentabilidad mucho mayor en el mercado.