El camino intermedio hacia la innovación

Se está gestando una crisis de innovación en los Estados Unidos: demasiadas empresas, tanto grandes como pequeñas, no innovan. Como resultado, los problemas siguen sin resolverse, las tecnologías nunca se inventan y no se crean empleos significativos. Según una estimación, la pérdida de productividad costó a la economía más de 10 billones de dólares entre 2006 y 2018, lo que equivale aproximadamente a 95 000 dólares por trabajador estadounidense.

Creemos que la causa principal de esta crisis es el enfoque polarizado que las empresas adoptan con respecto a la innovación. En un extremo del espectro, las empresas centran cada vez más sus esfuerzos de I+D en la actualización de los productos y en las mejoras incrementales de la línea. Hacerlo mantiene los flujos de ingresos y la cuota de mercado y, al mismo tiempo, minimiza los presupuestos de I+D. Estas innovaciones graduales protegen la rentabilidad y generan un crecimiento modesto con un menor riesgo.

Por otro lado, los capitalistas de riesgo están a favor de las innovaciones «transformadoras» de alto riesgo que buscan dar un vuelco a las industrias y generar enormes retornos. Anticipan que los beneficios de los esfuerzos de innovación que tienen éxito compensarán con creces los fracasos. Con el fin de crear una empresa viable para una eventual fusión y adquisición o OPI, el equipo empresarial detrás de la innovación se ve obligado a dedicar una cantidad considerable de tiempo y energía a desarrollar una gama de capacidades funcionales y operativas. Los precios de salida que los capitalistas de riesgo necesitan para generar la rentabilidad que necesitan y las guerras de ofertas para adquirir las empresas emergentes que surgen hacen que una gran empresa deba pagar un precio elevado para comprar una empresa emergente innovadora lanzada con éxito. Aunque los observadores suelen celebrar cuando una empresa establecida adquiere una startup, esta transacción tiene cierta ineficiencia. Desde un punto de vista económico, sería mejor que las empresas establecidas innovaran más internamente, creando, no comprando.

Por esa razón, le sugerimos que apunte a la gran brecha en la mitad del espectro de la innovación. Este espacio se considera demasiado arriesgado para las grandes firmas, que se preocupan por la desaprobación de los analistas cuando las quiebras reducen la rentabilidad a corto plazo. Y no es lo suficientemente arriesgado para los capitalistas de riesgo, que evitan invertir en un perfil de rentabilidad que no sea satisfactorio para sus propios inversores. Sin embargo, en el centro es precisamente donde las grandes empresas están mejor posicionadas para ejecutar sus esfuerzos de innovación.

En este artículo presentamos un nuevo modelo de innovación, el modelo impulsor del crecimiento. Para ilustrarlo, utilizamos un estudio de caso detallado sobre cómo reactivó la innovación en Cordis, una gran empresa de tecnología de dispositivos médicos. También mostramos la aplicabilidad del modelo en otros sectores.

El modelo impulsor del crecimiento

Nuestro modelo tiene tres etapas. En primer lugar, una empresa se asocia con un inversor externo e identifica dónde se necesitan las innovaciones más riesgosas, cómo encajarían estas innovaciones en la estrategia de la empresa y cómo podrían integrarse en sus unidades operativas y funcionales. En segundo lugar, de nuevo en asociación con un inversor externo, la empresa crea una empresa «aceleradora» fuera de balance que identifica y desarrolla los proyectos de innovación de los que la empresa será el cliente. Por último, se desarrollan las innovaciones. A medida que la aceleradora toma forma, los líderes corporativos, los socios inversores y el equipo directivo de la aceleradora identifican una cartera de «motores del crecimiento», productos y servicios que generarán un crecimiento de los ingresos a largo plazo en los mercados en los que la empresa ya está establecida o en mercados muy adyacentes. La empresa establece entonces un modelo operativo para estos nuevos productos que aprovecha sus capacidades actuales de venta, fabricación, regulación y gestión.

El modelo es más eficaz cuando se crea como una asociación activa entre una empresa y un inversor externo, ya que permite a la aceleradora aprovechar el capital y los recursos de los que dispone. Por lo general, el socio será una institución de inversión (y muy probablemente una firma de capital privado), ya que esos inversores tienen experiencia trabajando en estrecha colaboración con grandes corporaciones. Las firmas de capital riesgo son socios menos ideales porque están más interesadas en innovaciones altamente disruptivas y prefieren gestionar el riesgo de esas inversiones mediante la diversificación. Los inversores institucionales suelen ser inversores pasivos y no se centran en la gestión como exige este modelo.

Aunque detallamos los pasos sucesivos del proceso, es importante tener en cuenta que no es precisamente lineal. Existe una interacción dinámica entre la empresa y la aceleradora a medida que se identifican y desarrollan las innovaciones.

Etapa 1: Identificar las oportunidades

En la primera etapa, los responsables de la toma de decisiones corporativas y sus socios de inversión se centran en la mitad del flujo de innovación: las oportunidades que se encuentran entre las innovaciones incrementales preferidas por la I+D empresarial y las innovaciones transformadoras que busca el capital riesgo. En este espacio hay dos tipos de innovaciones: aumentadas y sinérgicas.

Las innovaciones aumentadas mejoran significativamente los productos existentes, pero no los desplazan. Van más allá de las innovaciones graduales, cuyo objetivo es mantener el interés de los clientes por una línea de productos, para diseñar productos que sean significativamente mejores en términos de coste o funcionalidad, que ayuden a las empresas a captar una cuota de mercado sustancial o a hacerse un hueco en nuevos mercados. Por ejemplo, en el campo de la tecnología médica, los esfuerzos para tratar las enfermedades cardiovasculares se han centrado en el flujo sanguíneo en las arterias, lo que ha dado lugar a tecnologías (endoprótesis, globos y catéteres, por ejemplo) diseñadas para esa anatomía. Uno de esos dispositivos es un globo liberador de fármacos, que se inserta en una arteria y libera medicamentos para reducir las obstrucciones que impiden el flujo sanguíneo. Una exitosa startup de uno de nosotros (Duke) diseñó un globo que era más barato y eficaz que otros del mercado. Fue una innovación aumentada.

Las innovaciones sinérgicas son productos nuevos que obtienen valor de su proximidad a los productos existentes. La empresa puede incluir el nuevo producto en sus procesos de venta, marketing y fabricación actuales. Los productos sinérgicos suelen quedar «huérfanos de la innovación»: sus propuestas de valor no son lo suficientemente altas como para atraer inversiones de capital riesgo, pero su riesgo se percibe como demasiado alto para la inversión interna en I+D. Por ejemplo, muchos dispositivos para procedimientos cardiovasculares diseñados para funcionar en las arterias se pueden adaptar para funcionar en las venas. Pero las diferencias entre las arterias y las venas, como el mayor tamaño de las venas y la presión más baja, aumentan el riesgo de complicaciones de salud importantes. Esos riesgos podrían mitigarse con dispositivos diseñados explícitamente para uso venoso, pero el desarrollo de un solo producto para las venas puede no aumentar los beneficios en relación con los costes de I+D lo suficiente como para merecer su desarrollo. Sin embargo, si se desarrollara una serie de dispositivos venosos, un equipo de ventas podría venderlos como un paquete y lograr economías de escala. Estas innovaciones sinérgicas a menudo no se realizan porque las empresas y los capitalistas de riesgo siguen abordando la innovación desde extremos polarizados del espectro.

El modelo impulsor del crecimiento crea una asociación en la que la empresa y los inversores alinean sus intereses y superan el principal obstáculo de cada parte para el crecimiento. Prácticamente todos los responsables de la toma de decisiones corporativas tienen una larga lista de productos que les gustaría tener en sus carteras, pero desconfían demasiado del riesgo como para desarrollarlos. Y los inversores tienen fondos a su disposición, pero deben dedicar mucho tiempo y esfuerzo a buscar oportunidades rentables. Trabajando juntos, pueden cerrar la brecha para priorizar las necesidades de la cartera, evaluar las compensaciones y desarrollar una lista de áreas objetivo para la innovación.

Etapa 2: Crear un acelerador de la innovación

En la segunda fase, la empresa, en asociación con inversores externos, crea una aceleradora fuera de balance para desplegar estratégicamente el capital y desarrollar los productos objetivo. Los responsables de la toma de decisiones de la corporación trabajan con los líderes de la aceleradora para identificar dónde se necesitan nuevas innovaciones, cuáles son posibles y cómo se adaptarán a la estrategia, las operaciones y las unidades funcionales de la empresa. La empresa se convierte en el cliente de las innovaciones de la aceleradora.

Luego, determinan el presupuesto de desarrollo y los precios de adquisición de los productos de la aceleradora. El proceso específico para ello variará según el sector, pero se aplican ciertos principios generales. Invitar a equipos de desarrollo de confianza a licitar por las solicitudes de propuestas con especificaciones claras garantizará la calidad de los productos y su inclusión en la cartera empresarial y permitirá controlar los costes.

El precio de adquisición se fija en función del valor creado previsto, teniendo en cuenta el presupuesto de la oferta ganadora. Su objetivo es ofrecer una propuesta de valor superior para ambas partes que la que pagarían la I+D interna o las fusiones y adquisiciones. La empresa paga un precio más bajo que en un contexto de fusiones y adquisiciones tradicional porque, como primer inversor, puede obtener el producto con una valoración más baja y no compra las capacidades de venta y fabricación que no necesita. El equipo de desarrollo está dispuesto a aceptar un precio más bajo debido a la mayor seguridad de la adquisición y a la eliminación de actividades costosas y que distraen, como la recaudación de fondos, las ventas y la fabricación. Se pueden utilizar una serie de palancas en la negociación, incluida la financiación basada en hitos, los incentivos de capital y las bonificaciones en efectivo.

Las fotografías alteradas digitalmente de Carolyn Doucette investigan la presencia humana en la naturaleza.

Este acuerdo aprovecha las capacidades operativas actuales de la empresa y, al mismo tiempo, permite que un entorno empresarial prospere con el acelerador. Como la aceleradora fabrica productos a medida para la empresa, es más probable que la empresa los adopte, eludiendo así el síndrome de «no se inventó aquí». Tener un presupuesto predeterminado garantiza que la financiación para la innovación no sea víctima de la reducción de costes corporativos, y un precio de transferencia predeterminado asegura al acelerador una rentabilidad excelente en caso de éxito. La empresa y la aceleradora pueden tener un consejo de administración compartido o consejos independientes, pero la estructura del consejo debe lograr un equilibrio entre la alineación estratégica y la independencia operativa. La clave es que el equipo directivo de la aceleradora colabore con los líderes de la empresa, pero no dependa de ellos a la hora de elaborar la estrategia y planificar nuevos productos.

Al externalizar la innovación de esta manera, las empresas obtienen varios beneficios. En primer lugar, acceden a los nuevos productos más rápido y con un menor riesgo que si utilizaran los esfuerzos internos típicos de I+D. También pueden reducir su dependencia de las fusiones y adquisiciones, que a menudo fracasan. Además, el modelo aumenta la probabilidad de que una buena idea se comercialice: a diferencia de una startup respaldada por empresas de riesgo, que crea un producto que tiene que atraer a muchos posibles compradores, la aceleradora desarrolla motores de crecimiento teniendo en cuenta a un comprador específico y entendiendo cómo esa empresa lo fabricará, distribuirá y venderá. Si bien existen desafíos de diseño e ingeniería, por supuesto, los productos elegidos son técnicamente factibles y su adquisición final está casi asegurada. El proceso es más eficaz que la adquisición de una startup. La empresa no acaba con activos operativos redundantes, sino que compra innovaciones a medida.

Etapa 3: Desarrollar las innovaciones

En la tercera fase, el equipo directivo de la aceleradora contrata a los principales talentos técnicos y de gestión para desarrollar productos y crea incentivos para garantizar que los nuevos productos se ajustan a los objetivos estratégicos de la empresa. La ventaja de trabajar en una aceleradora es que, a diferencia de una startup financiada con capital riesgo, no se espera que el equipo que desarrolla el motor del crecimiento dedique tiempo a desarrollar la infraestructura operativa de una empresa (recursos humanos, contabilidad, marketing y ventas) ni a participar en múltiples y lentas rondas de recaudación de fondos. Están un poco protegidos de la burocracia y las maniobras políticas de una gran empresa. En otras palabras, trabajar en una aceleradora permite a las personas innovadoras centrarse en lo que mejor saben hacer: diseñar e diseñar nuevos productos.

La aceleradora atrae talento, tanto de grandes corporaciones como de empresas emergentes, porque ofrece un clima empresarial acelerado y elimina los riesgos de financiación y adquisición. La mejor práctica es institucionalizar la contratación en un ecosistema de actores habituales, que podría incluir equipos completos de ingeniería, como organizaciones de fabricación y dispositivos por contrato (CDMO) en biotecnología o tecnología médica. Lo ideal es que las aceleradoras contraten no solo para dotar de personal a un proyecto, sino para desarrollar un bullpen de los mejores talentos de su clase. Los trabajadores de confianza de proyectos anteriores son el mejor punto de partida, pero una aceleradora debe emplear de forma constante los puntos fuertes de su creciente ecosistema para atraer, desarrollar y retener nuevos talentos. Al igual que un equipo de Grandes Ligas de Béisbol desarrolla un sistema agrícola de ligas menores, las aceleradoras deberían utilizar proyectos más pequeños para evaluar y fomentar el talento que, eventualmente, pueda redistribuirse a iniciativas más grandes y complejas. Algunos talentos se unirán a la aceleradora a tiempo completo. Los equipos se forman y evalúan principalmente en función de su nivel de experiencia en el área objetivo, su mentalidad empresarial demostrada y su voluntad de adaptarse al modelo impulsor del crecimiento. Al crear una red de apoyo completa para la aceleradora que incluya funciones secundarias, como el control de calidad, los líderes de la aceleradora facilitarán la entrega rápida y centrada de los nuevos productos por parte de los equipos.

La aceleradora atrae el talento porque ofrece un clima empresarial acelerado y elimina los riesgos de financiación y adquisición.

Cada grupo de innovadores crea una empresa de desarrollo independiente para cada producto que diseña y un equipo puede trabajar en tres o cinco productos a la vez. El equipo directivo de la aceleradora crea una cartera de productos innovadores para la empresa mediante la creación de una red de empresas de desarrollo. El precio de transferencia predeterminado de cada producto exitoso significa que los miembros del equipo (que tienen una participación accionaria en las empresas de desarrollo de las que forman parte) obtienen una rentabilidad mayor que la que obtendrían si trabajaran en una gran corporación y más seguridad de salir que si su trabajo estuviera respaldado por capital riesgo.

En general, el modelo impulsor del crecimiento produce innovaciones a un coste menor y mayor velocidad gracias a la eficiencia creada a través de la colaboración entre la empresa y varias empresas de desarrollo, impulsadas por la inversión externa. Liberados de las distracciones de la recaudación de fondos y la construcción de infraestructuras, los ingenieros pueden centrarse en sus proyectos. Los equipos coordinados pueden producir varias innovaciones simultáneamente, cada una diseñada a medida para su integración en una cartera de productos existente, con la participación de la empresa a lo largo del camino para garantizar el ajuste entre el desarrollo del producto y la estrategia corporativa. Si, en última instancia, un producto no se ajusta a las necesidades de la empresa, los ejecutivos de la aceleradora, con el asesoramiento de la empresa, pueden venderlo a una entidad externa. Y si el diseño de un producto no consigue ganar terreno, la cartera de productos es lo suficientemente sólida como para dispersar el riesgo; unos pocos fallos no reducirán el esfuerzo general.

El espectro de la innovación

Esta tabla compara tres puntos del espectro de la innovación. La innovación incremental creada en una empresa tradicional está en un extremo y la innovación empresarial creada fuera de una empresa tradicional está en el otro. En el medio está el modelo impulsor del crecimiento.

Riesgo

Coste

Estrategia

Controlar

Talento

**INNOVACIÓN INTERNA
**(Ejemplo: unidades corporativas de I+D)

Riesgo

Evitado: No producir se considera más seguro que producir un fallo.

Coste

Evitado: Los costes de I+D afectan al EBITDA y, por lo tanto, a los beneficios por acción.

Estrategia

Limitado: La obsesión por la rentabilidad a corto plazo ahoga la estrategia de innovación a largo plazo.

Controlar

Sofocante: Los esfuerzos de innovación suelen acabar con otras prioridades, la burocracia, la falta de visión, las maniobras políticas y el deseo de mantener el status quo.

Talento

Desperdiciado por la burocracia: Los mejores talentos creativos tienden a evitar las grandes firmas burocráticas.

**MODELO IMPULSOR DEL CRECIMIENTO
**(Ejemplo: una aceleradora independiente que colabora con una gran corporación e inversores)

Riesgo

Mediado: Los productos de mayor riesgo los desarrollan equipos de confianza con garantía de ajuste.

Coste

Minimizado: Los costes de I+D están fuera de balance y el precio está preestablecido por debajo del valor de fusiones y adquisiciones.

Estrategia

Maximizado: La colaboración con la aceleradora para desarrollar productos cubre los vacíos de la cartera.

Controlar

Moderado: Los equipos de desarrollo tienen autonomía, pero los equipos de aceleración guían los esfuerzos hacia las necesidades de la empresa.

Talento

**Movilizado y motivado:
**El talento puede centrarse en lo que mejor sabe hacer.

INNOVACIÓN EXTERNA
(Ejemplo: fusiones y adquisiciones)

Riesgo

Aumentado: El producto podría perderse ante un competidor, tener un rendimiento inferior a las expectativas o necesitar modificaciones importantes.

Coste

Aumentado: Las ofertas competidoras por un activo innovador aumentan su precio.

Estrategia

Oportunista: La innovación depende del oportunismo (los productos que están disponibles), no de la estrategia (los productos desarrollados intencionalmente para satisfacer las necesidades).

Controlar

Falta: El desarrollo de productos no puede alinearse con las ventas, la fabricación y otros puntos fuertes operativos de una empresa, lo que hace que la integración de los productos lleve mucho tiempo y sea ineficiente.

Talento

Desperdiciado por la distracción: El mejor talento creativo quiere crear un producto, no una empresa.

Ahora veremos cómo funcionó este modelo para impulsar la innovación en una empresa del sector de la tecnología médica.

El modelo en la práctica

La tecnología médica es una industria de 500 000 millones de dólares que se caracteriza por un enfoque polarizado de la innovación. Las grandes empresas de tecnología médica se enfrentan a importantes barreras para la innovación interna, incluidos los altos costes de desarrollo, los largos plazos, la importante complejidad técnica y los obstáculos reglamentarios. Un análisis reciente de McKinsey reveló que las grandes empresas de tecnología médica responden a esos obstáculos centrándose en las innovaciones graduales para mantener la cuota de mercado en los mercados maduros pero de bajo crecimiento. En el otro extremo del espectro, han aumentado las empresas emergentes financiadas con capital riesgo, que las empresas más grandes compran a precios superiores y disuelven rápidamente la mayoría de las capacidades operativas de las empresas emergentes.

En 2021, Ajax Health, una empresa importante del sector de la salud, se asoció con las firmas de inversión Hellman & Friedman y KKR para comprar Cordis, una empresa de tecnología médica en el ámbito cardiovascular y endovascular, por aproximadamente mil millones de dólares de Cardinal Health. Cordis era una marca muy respetada con unos ingresos anuales de unos 750 millones de dólares, pero tenía una línea de productos estancada y un crecimiento anual de sus ingresos de solo un 2%. (Dos de nosotros, Duke y Will, somos ejecutivos del Ajax.)

Antes de la compra, el equipo del Ajax y sus socios inversores habían revisado la cartera de productos de Cordis e identificado brechas importantes en varias gamas de productos, como los productos para problemas circulatorios y otros para tratar los problemas cardíacos. Crearían una aceleradora para desarrollar productos que cubrieran esos vacíos, y se fabricarían en las plantas de Cordis y se distribuirían a través de los canales de venta y marketing actuales de Cordis. Los riesgos de desarrollo, por lo tanto, se limitaron a los desafíos técnicos.

Carolyn Doucette

La elección de los socios por parte del Ajax fue crucial. A diferencia de las típicas firmas de capital riesgo, Hellman & Friedman y KKR estaban dispuestas a asociarse con una gran corporación. Su inversión proporcionó la escala de capital necesaria para apoyar a toda una aceleradora, en lugar de a productos individuales, y permitió un horizonte temporal adecuado para crear la cartera de productos, con una cartera a medio plazo (de tres a cinco años) y a largo plazo (de cinco a 10 años). Para evitar un impacto negativo en los beneficios operativos, Cordis dispuso que la aceleradora fuera una entidad independiente. Como observa Ali Satvat, director global de la plataforma de crecimiento estratégico de la atención médica de KKR: «Hay muchas maneras de aumentar el valor de una empresa. Fomentar la innovación suele ser lo que más impacto tiene, pero también lo más difícil. Esta aceleradora estructura las relaciones óptimas entre los inversores, las empresas y los innovadores para que cada uno pueda aprovechar sus puntos fuertes».

Los socios inversores y el Ajax asignaron 300 millones de dólares adicionales, y la gran mayoría se dedicó a la I+D, a crear una aceleradora fuera de balance llamada Cordis-X, que tenía la misma estructura de propiedad que Cordis. Cordis-X contrató equipos con experiencia para trabajar en el desarrollo de productos, y cada equipo creó sus propias empresas de desarrollo dentro de la aceleradora.

Los innovadores fueron contratados por sus habilidades técnicas, su fiabilidad, su eficaz gestión de proyectos, su trabajo en equipo y su creatividad. Tanto Cordis como los innovadores tuvieron que ceder cierta autonomía para colaborar de forma eficaz. Los líderes de la aceleradora empezaron invitando a unirse a los innovadores con los que habían trabajado en el Ajax. La contratación se hizo una bola de nieve a medida que se difundió la noticia de las oportunidades únicas que ofrecía el modelo. Aprovechando la red Ajax, los líderes de Cordis-X ampliaron la gama de equipos de desarrollo a los que invitó a ofrecer ofertas de propuestas, que luego evaluaron en función de la reputación del equipo y del coste, el plazo y la calidad de la propuesta. Cordis-X desarrolló una red dinámica de socios examinados y «verificados por Ajax» a los que luego se les invitaba rutinariamente a licitar proyectos e incluso a proponer sus propias ideas de proyectos. El Ajax también creó una red de apoyo de socios de confianza para gestionar tareas secundarias, como las actividades de calidad, clínicas y reguladoras, de modo que los equipos pudieran centrarse en ofrecer productos innovadores de forma eficiente.

Con este modelo, el Ajax pudo contratar a un equipo de ingenieros que tenían dificultades para recaudar fondos para varios proyectos transformadores.

Cada equipo de desarrollo trabajó en tres o cinco productos simultáneamente con presupuestos predeterminados y un precio de transferencia fijo de tres veces el capital invertido para obtener productos exitosos. En dos años, la aceleradora inició con éxito nueve nuevos productos y cerró una transacción de fusiones y adquisiciones a gran escala y tres inversiones estratégicas. Las innovaciones mejoraron la oferta de Cordis en cuanto al acceso y el cierre del sistema circulatorio y agregaron productos en otras etapas del procedimiento, como soluciones para la preparación de los vasos y una gama de globos y stents especializados. Dos años después de la compra, los ingresos de Cordis crecían un 8%. Philip Hammarskjold, presidente ejecutivo de Hellman & Friedman, señala: «Este innovador modelo de crecimiento es una nueva herramienta que podemos utilizar para impulsar el valor bursátil de nuestras empresas acelerando la tan necesaria innovación en la atención a los pacientes de forma rentable. De cara al futuro, nos entusiasma implementar este modelo junto con estrategias de crecimiento más tradicionales en otras partes de nuestra cartera».

Al utilizar el modelo impulsor del crecimiento durante la caída de inversiones de 2022, el Ajax pudo contratar a un equipo de ingenieros de Nidus Biomedical que tenían dificultades para conseguir capital riesgo para varios proyectos transformadores. El equipo de Nidus había estado buscando innovaciones para abordar importantes necesidades insatisfechas en los ámbitos de la insuficiencia cardíaca aguda y crónica, que requerían ensayos clínicos grandes, prolongados y costosos. El equipo trabajó con Cordis-X en una serie de proyectos más gestionables que eran innovadores pero de naturaleza más iterativa. Este enfoque aportó al equipo nuevo capital para subvencionar su búsqueda de esas innovaciones más transformadoras y de mayor riesgo, satisfaciendo así tanto los objetivos del Ajax como las ambiciones del equipo.

Todo esto se logró mientras Cordis se enfrentaba a una compleja separación de Cardinal Health, que implicaba cerrar más de 200 acuerdos de transferencia de servicio, ejecutar acuerdos de salida en más de 90 países, gestionar 4 000 empleados y contratar varios cientos de nuevos, y establecer una nueva infraestructura y cadena de suministro. Habría sido extremadamente difícil para el mismo equipo directivo ejecutar esta división y, al mismo tiempo, elaborar una estrategia de innovación.

Un escudo contra la disrupción

Hemos demostrado cómo el modelo impulsor del crecimiento puede impulsar el crecimiento en un sector estable. Pero también puede ser una estrategia de supervivencia para los titulares que se enfrentan a un desafío disruptivo. La industria del cine es un buen ejemplo.

El aumento de los costes de producción, las presiones financieras sobre los servicios de streaming y los reproductores tradicionales y la implementación de las herramientas de inteligencia artificial están transformando la industria. Los estudios actuales carecen de la capacidad de recopilación de datos de los streamers, que utilizan los datos de los clientes para crear nuevos productos en un sector en el que es muy difícil predecir con precisión qué series y películas se convertirán en éxitos. Los propios streamers están atrapados en una feroz competencia por la cuota de mercado y se enfrentan a la confusión de los clientes por su creciente número y sus desconcertantes niveles de contenido.

Los ejecutivos y directores de cine independientes de Hollywood están de acuerdo en que el modelo de innovación de la industria está roto. Los grandes estudios, o «grandes», han perdido su ventaja y han producido secuelas y remakes de menor riesgo pero redundantes desde el punto de vista artístico. Al mismo tiempo, las divisiones de contenido de los servicios de streaming han desplazado a muchos cineastas independientes innovadores. Antes de 2010, aproximadamente el 80% de las películas independientes (que normalmente cuestan menos de 2 millones de dólares) eran rentables. Los modelos de reparto de ingresos y distribución de los streamers han reducido esa cifra cerca del 20%, según un estudio de 2023 realizado por Naomi McDougall Jones y Liz Manashil.

A medida que la industria se transforme y surja una nueva estructura, adoptar el modelo impulsor del crecimiento podría ser la clave del éxito. Pensemos en la productora de películas de terror de autor Blumhouse Productions, que ya ha aplicado una versión de este enfoque. En 2014, encontró un socio, Universal, para financiar la producción, la distribución y el marketing de las películas que acepta en su cartera. Universal proporcionó el apoyo operativo y financiero del que carecía Blumhouse, ofreciéndole un contrato de 10 años para 15 películas al año, cinco a 5 millones de dólares y el resto a 3 millones de dólares o menos.

De hecho, Blumhouse se convirtió en una aceleradora, creando películas innovadoras para que Universal las distribuyera y comercializara. Los directores que dirigieron la aceleradora recibieron el control creativo total y trabajaron con un presupuesto preestablecido. Sus películas cuestan mucho menos que una película normal. Innovar en el medio generó importantes triunfos: Blumhouse crea una docena de películas al año con 12 millones de dólares o menos cada una, y consigue éxitos de taquilla mundial consistentes, como Váyase y La purga que han ganado cientos de millones de dólares. Su modelo de bajo presupuesto ha tenido éxito con el género de terror de bajo coste, pero éxitos como Un negro del Klan y Venganza demostrar su potencial de aplicación más amplia.

Salvar el sector de la defensa

Este modelo tiene el potencial de impulsar el crecimiento de sectores enteros sin alterar radicalmente la estructura de las grandes empresas que los componen. Pensemos en el sector de la defensa, por ejemplo, donde los costes de desarrollar innovaciones son órdenes de magnitud superiores a los de la tecnología médica: desarrollar una nueva categoría de dispositivos de tecnología médica cuesta entre 25 y 200 millones de dólares. Fabricar el avión F-22 Raptor cuesta alrededor de 150 millones de dólares y operar al menos otros 100 millones de dólares a lo largo de su vida útil, sin contar los miles de millones de dólares que se destinaron a investigación y desarrollo.

Muchos observadores reconocen que la industria de defensa estadounidense está hambrienta de innovación. Palantir y SpaceX son dos ejemplos del número limitado pero creciente de «unicornios» de la defensa (empresas emergentes valoradas en mil millones de dólares o más), pero ambas también producen tecnología que es importante para el sector privado. Las empresas emergentes de defensa fundan rutinariamente en el llamado Valle de la Muerte, el proceso de adquisición gubernamental de más de dos años durante el cual no pueden esperar ingresos. Los oficiales de adquisiciones reacios al riesgo suelen recurrir a firmas establecidas. Mientras tanto, los «seis grandes» contratistas de defensa gastaron una media de solo el 2,5% de sus ingresos en I+D en 2020, un poco menos que la inversión del 4% en I+D disponible en el presupuesto de seguridad nacional, según un informe de McKinsey.

El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ha creado más de 100 incubadoras y aceleradoras para impulsar la innovación, incluidas la Unidad de Innovación en Defensa, AFWERX y NavalX, pero el resultado se ha caracterizado como «teatro de la innovación», en el que los procesos eclipsan a los resultados. Steve Blank, cofundador del Centro Gordian Knot de Stanford para la Innovación en Seguridad Nacional, escribe en Guerra contra las rocas, «La relación del Pentágono con las empresas emergentes y comerciales, que ya es una relación de plena competencia, se ve obstaculizada por una profunda falta de comprensión sobre el funcionamiento del ecosistema de innovación comercial y su falta de imaginación sobre lo que podría hacer».

El uso del modelo impulsor del crecimiento podría transformar la industria. Una aceleradora, dirigida por un equipo con una sólida trayectoria en innovación en defensa, podría ofrecer innovaciones de alto crecimiento en asociación con empresas emergentes o equipos de ingeniería independientes. El principal inversor podría ser el gobierno (como comprador), un contratista de defensa de los seis grandes (como proveedor) o alguna combinación de ambos, junto con una importante institución de inversión como KKR. Este enfoque aumentaría el ritmo de la innovación y, al mismo tiempo, aprovecharía la estructura industrial existente, una consideración importante si EE. UU. quiere mantener su ventaja estratégica. A medida que los países rivales aumentan rápidamente su inversión en tecnología militar, Estados Unidos no puede darse el lujo de generar disrupción en toda su industria de defensa en busca de nuevas ideas.

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El modelo impulsor del crecimiento aprovecha las capacidades de la empresa para abrir nuevas fuentes de ingresos al aprovechar la creatividad y la agilidad de los innovadores. Las empresas tradicionales desarrollan una capacidad de innovación sostenida y ya no dependen de costosos e inciertos esfuerzos de fusiones y adquisiciones para impulsar el crecimiento futuro. Los ejecutivos están mejor posicionados para desarrollar la estrategia corporativa. Los inversores permiten una mayor creación de valor. Y los emprendedores tienen el poder de centrarse en la innovación. Además, la propia sociedad se beneficia de la creación de nuevos empleos, un uso más productivo de los recursos y nuevos productos innovadores que mejoran la calidad de vida de todos.