El gerente intermedio como innovador

¿Por qué incluir un artículo sobre los mandos intermedios en un número especial sobre el crecimiento de los primeros puestos? Porque, al final, son las personas del medio las que crearán o arruinarán la estrategia de crecimiento de su organización. Los altos ejecutivos pueden idear la estrategia más brillante de la historia, pero si las personas que diseñan los productos, hablan con los clientes y supervisan las operaciones no fomentan la innovación en su propio ámbito, nada de esa brillantez marcará ni un ápice de diferencia.

El artículo de Rosabeth Moss Kanter informa sobre un estudio sobre los directivos intermedios eficaces que trabajan en grandes empresas. Los directivos que fomentaron logros innovadores y orientados al crecimiento compartían un conjunto de cualidades personales: minuciosidad, persistencia, discreción, capacidad de persuasión y comodidad con los cambios. Sorprendentemente, no fueron marcas de fuego ni infractores de las reglas. Más bien, trabajaron en las redes existentes para descubrir oportunidades, crear coaliciones y hacer que se produjeran cambios.

La investigación descrita en este artículo sirvió de base para el innovador libro de Kanter, Los maestros del cambio: innovación y emprendimiento en la corporación estadounidense (Simon y Schuster, 1983).

Cuando Steve Talbot, un director de operaciones, comenzó un trabajo de personal subordinado al director general de un grupo de productos, no tenía ninguna responsabilidad de línea, ni subordinados ni presupuesto propio, y solo un mandato vago de «explorar opciones para mejorar el rendimiento».

Para ello, Talbot se dedicó a recopilar recursos negociando con los directores de líneas de productos y los directores de ventas. Al prometer a los directores de líneas de productos que les ahorraría tener que negociar con el departamento de ventas para obtener la máxima prioridad para sus productos, obtuvo un presupuesto de ellos. Luego, como tenía el dinero en la mano, Talbot consiguió que los directores de ventas aceptaran contratar a un vendedor por línea de productos, y a Talbot se le permitió contratar.

La siguiente área que abordó fueron los servicios de campo. Como la gente aquí era conservadora y tacaña, Talbot acudió a su jefe en busca de apoyo para sus recomendaciones en este ámbito.

Con las funciones de venta y servicio aumentando su cuota de mercado, a Talbot le fue fácil conseguir el respaldo de los directores de la línea de productos cuando se esforzó por vender un producto nuevo e importante que había ideado. Y, para que su equipo de acción siguiera funcionando y lo respaldara, Talbot se aseguró de que «todo el mundo se convirtiera en un héroe» cuando el vicepresidente sénior de ingeniería le pidió que explicara su éxito a los funcionarios corporativos.• • •

Arthur Drumm, director del departamento técnico de dos secciones, quería desarrollar un nuevo instrumento de medición que pudiera mejorar drásticamente la calidad de los productos de la empresa. Pero solo Drumm pensó que este enfoque funcionaría; quienes lo rodeaban no estaban convencidos de que fuera necesario ni de que diera sus frutos. Tras pasar meses desarrollando datos que demostraran que la empresa necesitaba el instrumento, Drumm convenció a varios de sus jefes dos niveles para que contribuyeran con 300 000 dólares a su desarrollo. Creó un grupo de trabajo compuesto por representantes de todas las plantas de fabricación para asesorar sobre el proceso de desarrollo y garantizar que el instrumento se adaptara a las operaciones.

Cuando, al principio, un director de alto nivel se opuso al proyecto, Drumm entrenó a otros dos para preparar una reunión a nivel de oficiales en la que iban a presentar su propuesta. Y cuando los ejecutivos discutían sobre de qué línea presupuestaria vendría el dinero, I+D o ingeniería, Drumm trató de aliviar la tensión. Su persistencia le dio a la empresa una nueva técnica extremadamente valiosa.• • •

Cuando Doris Randall pasó a ser directora de un departamento de compras atrasado, uno de los tres departamentos de su zona, esperaba que el puesto le hiciera avanzar en su carrera. Es comprensible que se sintiera decepcionada cuando descubrió el mal estado de la función que había heredado y buscó formas de mejorarla. Primero buscó información de los usuarios de los servicios del departamento y, con esta información, consiguió que su jefe aceptara una primera ola de cambios. Nadie en su puesto había tenido contactos tan estrechos con los usuarios antes, pero Randall utilizó sus conocimientos para reorganizar la unidad en un grupo de especialidades orientadas al usuario (en las que cada miembro del personal se concentraba en una necesidad particular).

Cuando se llevó a cabo la reorganización y se reconoció su función como el mejor departamento de compras de la región, Randall quiso reorganizar los otros dos departamentos de compras. Su jefe, quizás por la preocupación de que perdiera su puesto a manos de Randall si se producían los cambios propuestos, la desanimó. Pero su credibilidad era tan fuerte que el jefe de su jefe, que veía sus cambios como un modelo de mejora en otras áreas, dio el visto bueno a Randall para fusionar los tres departamentos de compras en uno solo. El resultado fue una mayor eficiencia, un ahorro de costes y un aumento de la satisfacción de los usuarios. • • •

Los tres líderes de estos ejemplos son directivos intermedios emprendedores, innovadores y emprendedores que forman parte de un grupo que puede desempeñar un papel clave en el regreso de los Estados Unidos al liderazgo económico.

Si le parece una declaración demasiado grandiosa, considere la base del éxito de las empresas estadounidenses en el pasado: la innovación en los productos y los avances en las técnicas de gestión. Entonces, piense en la fundamental contribución que hacen los directivos intermedios a la innovación y el cambio en las grandes organizaciones. Las directivas generales de los principales líderes de abrir un nuevo mercado, mejorar la calidad o reducir los costes no significan nada sin mandos intermedios eficientes, justo por debajo del nivel de los oficiales, capaces de diseñar los sistemas, llevar a cabo los planes y redirigir las actividades de su personal en consecuencia. Además, dado que los mandos intermedios están al tanto de las operaciones, también pueden concebir, sugerir y poner en marcha nuevas ideas que los altos directivos tal vez no hayan pensado.

Como los mandos intermedios están al tanto de las operaciones, pueden concebir, sugerir y poner en marcha nuevas ideas en las que los altos directivos tal vez no hayan pensado.

Los mandos intermedios que se describen aquí no son personas extraordinarias. Sin embargo, tienen una serie de características en común.

Comodidad con los cambios.

Confían en que se aclararán las incertidumbres. También tienen visión de futuro y ven las necesidades insatisfechas como oportunidades.

Claridad de dirección.

Eligen los proyectos con cuidado y, con sus horizontes temporales a largo plazo, ven los reveses como puntos temporales en un camino que, por lo demás, sería directo hacia una meta.

Exhaustividad.

Se preparan bien para las reuniones y son profesionales a la hora de hacer sus presentaciones. Tienen una visión de la política organizacional y tienen una idea de qué apoyo puede ayudarlos en varios momentos.

Estilo de gestión participativa.

Alientan a los subordinados a esforzarse al máximo y a formar parte del equipo, les prometen una parte de las recompensas y cumplen sus promesas.

Persuasión, persistencia y discreción.

Comprenden que no pueden lograr sus fines de la noche a la mañana, por lo que perseveran —con tacto— hasta que lo hagan.

¿Qué hace posible que los directivos utilicen esas habilidades en beneficio de la empresa? Trabajan en organizaciones en las que la cultura fomenta la colaboración y el trabajo en equipo y donde las estructuras alientan a las personas a hacer lo que hay que hacer. Además, suelen trabajar con altos directivos que incorporan conscientemente condiciones que faciliten la innovación y los logros en las estructuras y operaciones de sus empresas.

Estas conclusiones provienen de un estudio sobre los principales logros de 165 directivos intermedios efectivos en cinco de las principales empresas estadounidenses. (Consulte la exposición «Características de las cinco empresas en orden de más a menos «emprendedoras».) Realicé este estudio para determinar las contribuciones de los directivos al éxito general de la empresa, así como las condiciones que estimulan la innovación y, por lo tanto, hacen que la empresa vaya más allá del enfoque a corto plazo y le permite asegurarse un futuro exitoso.

Características de las cinco empresas en orden de más a menos «emprendedoras».

El proyecto de investigación

Tras un estudio piloto en el que entrevistó a 26 directivos intermedios efectivos de 18 empresas, el equipo de investigación entrevistó, en profundidad, a 165 directivos

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Cada uno de los 165 directivos estudiados (todos los cuales sus empresas consideraron «eficaces») habló al equipo de investigación sobre un logro en particular. Cubrían una amplia gama. Algunos de los éxitos, aunque impresionantes, se lograron claramente dentro de los límites de la práctica empresarial establecida. Sin embargo, otras implicaban la innovación: la introducción de nuevos métodos, estructuras o productos que aumentaban la capacidad de la empresa. En total, 99 de los 165 logros entraban dentro de la definición de esfuerzo innovador.

Los logros básicos se diferencian de los innovadores no solo en su alcance e impacto a largo plazo, sino también en lo que se necesita para lograrlos. Forman parte de la tarea asignada y solo requieren medios rutinarios y fácilmente disponibles para llevarlos a cabo. Los gerentes que informaron de este tipo de logros dijeron que solo estaban haciendo su trabajo. Poco fue problemático: tenían una tarea que abordar; se les dijo, o ya sabían, cómo hacerlo; utilizaron el presupuesto o el personal existentes; no necesitaron recopilar ni compartir mucha información fuera de sus unidades; y encontraron poca o ninguna oposición. Los directivos que realizan este tipo de actividades no generan innovaciones para sus empresas; simplemente hacen las cosas más rápido o mejor que ya saben hacer.

Por el contrario, los logros innovadores son sorprendentemente empresariales. A veces son muy problemáticos y, por lo general, implican la adquisición y el uso del poder y la influencia.

¿Qué es un logro innovador?

Clasificamos los logros de los 165 directivos según su principal impacto en la empresa. Muchos logros tuvieron varios resultados o varios componentes, pero lo que definió su

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En este artículo, analizaré primero cómo los directivos influyen en sus organizaciones para que alcancen los objetivos a lo largo de las distintas etapas de la vida de un proyecto. A continuación hablaré de los estilos de gestión de las personas estudiadas y de los tipos de innovación que generaron. Por último, analizaré los tipos de empresas en las que trabajaron estos directores empresariales y exploraré lo que los altos funcionarios pueden hacer para fomentar un entorno creativo.

El papel del poder en la empresa

Como la mayoría de los logros innovadores trascienden las líneas organizativas y amenazan con generar disrupción en los acuerdos existentes, los directivos emprendedores necesitan herramientas más allá de las que vienen con el trabajo. Las innovaciones tienen implicaciones para otras funciones y áreas y requieren datos, acuerdos y recursos de un alcance más amplio de lo que exigen las operaciones rutinarias. Incluso los directores de I+D, de los que se espera que produzcan innovaciones, necesitan más información, apoyo y recursos para los proyectos importantes que los que se incluyen en las funciones normales de I+D. Es posible que ellos también necesiten datos adicionales, más dinero o el acuerdo de funcionarios extrafuncionales de que el proyecto es necesario. Solo una retrospectiva puede demostrar que un proyecto innovador estaba destinado a tener éxito.

Debido a los recursos adicionales que necesitan, los directores empresariales tienen que ir más allá de los límites de sus puestos formales. Para ello, necesitan energía. Al menos en las grandes organizaciones, he observado que la impotencia «corrompe».1 Es decir, la falta de poder (la capacidad de movilizar recursos y personas para hacer las cosas) tiende a hacer que los gerentes se preocupen más por proteger sus territorios que por colaborar con otros en beneficio de la organización. Al mismo tiempo, cuando los directivos acumulan el poder potencial y no lo invierten en acciones productivas, se atrofia y, finalmente, bloquea los logros.

La falta de poder hace que los directivos se preocupen más por proteger sus territorios que por colaborar con otros en beneficio de la organización.

Además, cuando algunas personas tienen demasiada energía sin utilizar y otras tienen muy poca, se producen problemas. Para obtener resultados, el poder —como el dinero— tiene que circular. Para crear innovaciones, los directivos tienen que estar en áreas por las que circula el poder, donde se pueda tomar e invertir. En este sentido, el poder organizacional es transaccional: existe como potencial hasta que alguien hace una oferta por él, lo invierte y produce resultados con él.

La condición principal necesaria para que los directivos logren logros innovadores es que se imaginen un logro que vaya más allá del ámbito de un puesto. No pueden poseer por sí solos el poder de llevar a cabo su idea, sino que deben poder adquirir fácilmente el poder necesario. Por lo tanto, a los directores creativos no les da el poder simplemente un jefe o su trabajo. Por sí solos, buscan y encuentran la fuerza adicional necesaria para llevar a cabo nuevas e importantes iniciativas. Son los emprendedores corporativos.

Se necesitan tres productos para acumular poder productivo: información, recursos y apoyo. Los gerentes podrían encontrar una parte de ellas dentro de su ámbito de competencia e invertirlas en un proyecto. Cuando los directivos creen en algo, aprovechan con ahínco su propio personal y presupuesto e incluso piratean recursos de los presupuestos de sus subordinados. Pero las innovaciones normalmente requieren que el gerente busque suministros adicionales en otras partes de la organización. Según lo fácil que sea la organización para aprovechar las fuentes de energía y de lo técnico que sea el proyecto, adquirir energía puede ser la parte más difícil y que lleve más tiempo del proceso.

Fases del logro

Una innovación prototípica pasa por tres fases: la definición del proyecto (la adquisición y aplicación de la información para dar forma a un proyecto gestionable y vendible), la creación de coaliciones (el desarrollo de una red de patrocinadores que se comprometen a proporcionar recursos y apoyo) y la acción (la aplicación de los recursos, la información y el apoyo al proyecto y la movilización de un equipo de acción). Examinemos cada uno de estos pasos con más detalle.

Definir el proyecto.

Antes de definir un proyecto, los directores tienen que identificar el problema. Los miembros de una organización pueden tener muchos puntos de vista contradictorios sobre la mejor manera de alcanzar un objetivo, y descubrir la base de estos puntos de vista contradictorios (al recopilar datos concretos) es fundamental para el éxito del gerente.

En un caso, la información que circulaba libremente sobre el diseño original de una pieza era inexacta. El gerente necesitaba adquirir nuevos datos para demostrar que el problema que estaba a punto de abordar no era un defecto de fabricación sino un defecto de diseño. Pero, como ocurre a menudo, algunas personas tenían interés en la opinión popular. Incluso los ingenieros más empedernidos de nuestro estudio reconocieron que, en las primeras etapas de un proyecto empresarial, los directivos necesitan información política tanto como datos técnicos. Sin conocimientos políticos, dicen estos ingenieros, nadie puede llevar un proyecto más allá de la fase de propuesta.

La culminación de la fase de definición del proyecto se produce cuando los directores examinan los fragmentos de información de cada fuente y se centran en un objetivo concreto. Entonces, a pesar de que inicialmente a los gerentes se les haya asignado un área determinada como tarea, todavía tienen que «vender» el proyecto que evoluciona. En los esfuerzos innovadores que observé, las tareas de los gerentes no implicaban la promesa de los recursos o el apoyo necesarios para hacer algo más allá de las actividades rutinarias.

Además, para implementar la innovación, los directivos tienen que solicitar la cooperación de otras personas además del jefe que les asignó la tarea. Muchos de estos otros pueden ser actores independientes que no están obligados a cooperar simplemente porque un gerente haya creado un proyecto a partir de una tarea general. Es posible que ni siquiera los subordinados se unan automáticamente. Si son profesionales o directivos, tienen otras tareas y el derecho a fijar algunas de sus propias prioridades; si están en una matriz, puede que también sean responsables ante otros jefes.

Por ejemplo, en su nuevo puesto como directora de una unidad de planificación de la fabricación, la tarea de Heidi Wilson consistía en mejorar la rentabilidad de las operaciones y, por lo tanto, aumentar la competitividad de los precios de la empresa. Su jefe le dijo que podía pasar seis meses «sin decir nada y simplemente observar, enterarse de lo que realmente está sucediendo». Una de las primeras cosas que vio fue que el flujo de productos en la empresa estaba organizado de una manera demasiado complicada, lenta y cara.

La misión le dio a Wilson el mandato de buscar información, pero no de llevar a cabo ninguna actividad en particular. Wilson se dedicó a recopilar información organizativa, técnica y política para traducir su ambigua tarea en un proyecto concreto. Hizo un seguimiento de los productos por la empresa para determinar cuál era el proceso y cómo se podía cambiar. Buscó ideas e impresiones de los directores de las líneas de fabricación y, al mismo tiempo, determinó dónde estaban los intereses creados y otros puntos de arena movediza de la organización. Recopiló datos, refinó su enfoque y empaquetó y reempaquetó sus ideas hasta que creyó que podía «demostrar a la gente que sabía más sobre la empresa que ellos».

El siguiente paso de Wilson fue «hacer una serie de presentaciones impactantes con imágenes, gráficos y tablas». En las presentaciones, recibió dos tipos de respuestas: «Caramba, pensábamos que había un problema, pero nunca lo habíamos visto descrito así» y «¿No hay cosas mejores de las que preocuparse?» Para gestionar las críticas, ella «simplemente regresaba una y otra vez con información, más información de la que tenía nadie». Cuando recopiló los datos y recibió los comentarios, Wilson estaba lista para formular un proyecto y vendérselo a su jefe. Al final, su proyecto fue aprobado y supuso un impresionante ahorro de costes.

Por lo tanto, aunque la innovación puede empezar con una tarea, normalmente es una —como la de Wilson— que se expresa en declaraciones generales de resultados con los medios prácticamente sin especificar. Ocasionalmente, los directores inician los proyectos ellos mismos; sin embargo, la iniciación rara vez se produce en el vacío. Los directores creativos escuchan un flujo de información de sus superiores y compañeros y, a continuación, identifican la necesidad percibida. En las primeras etapas de la definición de un proyecto, los directores pueden dedicar más tiempo a hablar con personas ajenas a sus propias funciones que con sus subordinados o jefes internos.

Los directores creativos escuchan un flujo de información de sus superiores y compañeros y, a continuación, identifican la necesidad percibida.

Un director de I+D dijo que había «salido» con diseñadores de productos mientras intentaba entender la mejor manera de formular un nuevo proyecto de desarrollo de procesos. A otro director de I+D de nuestra encuesta se le ocurrió la idea de un nuevo método de producción a partir de una conversación sobre los problemas que tuvo con el jefe de producción. Luego convenció a su jefe de que le dejara determinar si se podía desarrollar un proyecto correctivo.

Crear una coalición.

Luego, los directores empresariales tienen que conseguir los recursos y el apoyo necesarios para que el proyecto funcione. Para lograr logros creativos, estas herramientas relacionadas con el poder no provienen de la cadena de mando vertical, sino de muchas áreas de la organización.

La innovación de George Putnam era típica. Putnam era subdirector del departamento de pruebas de productos en una empresa que estaba a punto de hacer una demostración de un producto en un sitio que atraería a un gran número de posibles compradores. Putnam se enteró de que era inminente tomar una decisión sobre qué modelo mostrar. Cada uno de los directores de producto presionaba por lo suyo y la gente de marketing también tenía un favorito. Putnam, que era cercano a los productos, pensó que el modelo elegido tenía graves defectos, por lo que decidió demostrar al personal de marketing cuáles eran los problemas con el primero y la superioridad de otro modelo.

Basándose en una relación duradera con el personal del control de calidad corporativo y en una buena alianza con su jefe, Putnam buscó las herramientas que necesitaba: la bendición del vicepresidente de ingeniería (el jefe de su jefe), materiales especiales para las pruebas de la división de materiales, un presupuesto del control de calidad corporativo y personal de sus propias unidades para llevar a cabo las pruebas. Como dijo Putnam, todo se hacía mediante un «intercambio de caballos» uno a uno, lo que mostraba a cada entrenador cuánto contribuían los demás. Luego, Putnam se reunió informalmente con el principal empleado de marketing para saber lo que se necesitaría para incorporarlo.

A medida que se conocieron los resultados de las pruebas, Putnam se los llevó a sus colegas de marketing, ingeniería y control de calidad para que pudieran dárselos a sus superiores. El apoyo acumulado persuadió a los responsables de la toma de decisiones de adoptar el modelo elegido por Putnam, que más tarde se convirtió en una gran fuente de ingresos. En resumen, Putnam había dejado por completo su función habitual para crear un consenso que diera forma a una importante decisión política.

Por lo tanto, las innovaciones más exitosas se derivan de situaciones en las que varias personas de varios ámbitos hacen contribuciones. Incorporan una especie de sistema de controles y contrapesos a una actividad que, de otro modo, no sería rutinaria y, por lo tanto, no está sujeta a los controles habituales. Al crear una coalición antes de que se inicie una amplia actividad en el proyecto, el innovador también garantiza la disponibilidad de apoyo suficiente para mantener el impulso y garantizar la implementación.

Las innovaciones más exitosas se derivan de situaciones en las que varias personas de varios ámbitos hacen contribuciones.

En una empresa, el proceso de hacer cola a compañeros y partes interesadas como primeros seguidores se denomina «hacer porristas»; en otra, se llama «venta anticipada». A veces, los directivos piden a sus compañeros que se comprometan con dinero o personal para recaudar más adelante si la dirección superior aprueba el proyecto y proporciona los recursos generales.

Después de obtener el apoyo de sus compañeros, normalmente los directivos buscan apoyo en niveles mucho más altos. Si bien hemos encontrado sorprendentemente pocos casos en los que la alta dirección patrocine o defienda directamente un proyecto, descubrimos que es claramente necesaria una bendición general de la cúpula para convertir a los posibles seguidores en un equipo sólido. En un caso, los altos funcionarios simplemente se presentaron a una reunión en la que se estaba discutiendo la propuesta; su presencia garantizó que otras personas no pudieran utilizar el poder de «veto de bolsillo» de la sede como excusa para presentar la cuestión. Además, la sola presencia de un ejecutivo clave en una reunión de este tipo suele considerarse una señal de la importancia de la propuesta para el resto de la organización.

Los directores emprendedores aprenden quién, en el nivel ejecutivo más alto, tiene el poder de influir en sus proyectos (incluidos los recursos materiales o un poder vital de aprobación inicial). Luego, negocian el apoyo de estos ejecutivos mediante presentaciones formales y pulidas. Mientras que los directores suelen vender el proyecto a sus compañeros y partes interesadas apelando a los intereses propios de esas personas y asegurándoles que saben de lo que hablan, los gerentes tienen que ofrecer a los altos ejecutivos más garantías sobre las adecuaciones técnicas y políticas de los proyectos.

Los principales ejecutivos tienden a evaluar una propuesta en términos de su capacidad de venta a sus electores. A veces, los directores empresariales proporcionan materiales a los altos ejecutivos o los entrenan para sus propias presentaciones ante otras personas (como los miembros de un comité ejecutivo o del consejo de administración) que tienen que aprobar el proyecto.

La mayoría de las veces, dado que muchos de los proyectos que se originan en el centro de una empresa pueden recibir apoyo a ese nivel y no recurren a los fondos corporativos, los de los niveles altos de la organización simplemente proporcionan una expresión general de apoyo. Sin embargo, la atención que la alta dirección presta a un proyecto, nos dijeron muchos de nuestros entrevistados, hace posible que los directores lo vendan a sus propios equipos y a otros.

Pero de vez en cuando, una presentación ante oficiales de alto nivel ayuda a conseguir suministros. A veces, los directivos emprendedores se van con la promesa de una gran inversión de capital o ayuda para conseguir personal o espacio. Otras veces, la promesa de recursos depende de que otros se unan. «Si puede recaudar el dinero, adelante», es la directiva frecuente que se dirige a un gerente empresarial.

En una situación, un director de servicio pidió a su jefe y al jefe de su jefe un presupuesto para un programa universitario de contratación y formación que había estado financiando por su cuenta con fondos robados de su personal. Los ejecutivos le dijeron que le concederían un presupuesto elevado si lograba que sus cuatro compañeros apoyaran el proyecto. Para su sorpresa, regresó con este apoyo. Se había llevado a sus compañeros de la oficina durante tres días para una ronda de negociación y planificación. En casos como este, la alta dirección no se dedica tanto a cubrir sus apuestas como a utilizar su capacidad de conseguir el apoyo de sus pares para lo que, de otro modo, podría ser un proyecto arriesgado.

Con la promesa de recursos y apoyo en la mano, los directivos emprendedores pueden recurrir al jefe o los jefes inmediatos para hacer planes para seguir adelante. Por lo general, los jefes simplemente esperan esta señal tangible del poder para seguir autorizando el proyecto. Pero en otros casos, los jefes no participan plenamente y no los venderán hasta que el gerente cuente con un apoyo de alto nivel.

Por supuesto, durante la creación de coaliciones, la red de seguidores no desempeña un papel pasivo; sus comentarios, críticas y objetivos ayudan a dar forma al proyecto para que tenga más probabilidades de éxito. Otro resultado de la fase de creación de coaliciones es, entonces, una serie de controles de la realidad que garantizan que los proyectos con pocas probabilidades de éxito no vayan más allá.

Pasando a la acción.

El siguiente paso del director innovador es movilizar a los actores clave para llevar a cabo el proyecto. Ya sea que los jugadores sean subordinados nominales o un grupo de proyectos especial, como un grupo de trabajo, los directores los convierten en un equipo. Los directores reúnen a las personas que participan en el proyecto, les dan instrucciones y tareas, las animan para que se esfuercen más, buscan sus ideas y sugerencias (tanto para implicarlas como para perfeccionar aún más el proyecto) y les prometen una parte de las recompensas. Como dijo un gerente: «Hace falta más vender que contar». En la mayoría de las innovaciones que observamos, el gerente no podía simplemente ordenar a los subordinados que participaran. Hacer algo más allá del trabajo rutinario que implique creatividad y cooperación requiere el compromiso total de los subordinados. De lo contrario, el proyecto no tendrá éxito.

Durante la fase de acción, los directores tienen cuatro tareas organizativas centrales. Los detalles técnicos del proyecto y el trabajo real dirigido a alcanzar los objetivos del proyecto están ahora en manos del equipo de acción. Los directores pueden aportar ideas o incluso participar en la experimentación práctica, pero sus funciones principales siguen siendo en gran medida externas y organizativas, y se centran en mantener los límites y la integridad del proyecto.

La primera tarea del gerente es gestionar la interferencia u oposición que pueda poner en peligro el proyecto. Los directivos emprendedores parecen encontrar muy poca oposición abierta, tal vez porque su éxito en la fase de creación de coaliciones determina si el proyecto se pondrá en marcha en primer lugar. La resistencia adopta una forma más pasiva: críticas a los detalles del plan, demora, respuesta tardía a las solicitudes o discusiones sobre la asignación de tiempo y recursos entre los proyectos.

Los directivos a veces se sorprenden de que los críticos guarden tanto silencio hasta este momento. Un director de fabricación que se estaba preparando para la producción de un nuevo artículo se puso en contacto con muchos ejecutivos de otras áreas para hacer estimaciones de costes, y estos ejecutivos se mostraron positivos con respecto a sus esfuerzos. Pero más tarde, cuando empezó a organizar el proceso de fabricación en sí, escuchó las objeciones de estas mismas personas.

Por lo tanto, durante esta fase, los directores innovadores pueden tener que dedicar tanto tiempo a las reuniones, tanto formales como individuales, como a lanzar el proyecto. Los directores deben prepararse minuciosamente para estas reuniones para poder contrarrestar el escepticismo y las objeciones con datos claros, persuasión y recordatorios de los beneficios que pueden reportar a los responsables del cumplimiento de los objetivos del proyecto. En la mayoría de los casos, basta con una presentación clara de los hechos. Pero no siempre: uno de nuestros encuestados, un campeón de alto nivel, tuvo que decirle al oponente que se echara atrás, que el proyecto seguía adelante de todos modos y que sus quejas eran molestas.

Mientras que los gerentes tienen que contrarrestar directamente las impugnaciones y críticas abiertas que puedan provocar el corte del flujo de energía o el suministro, deben mantener otras interferencias fuera de los límites del proyecto. En efecto, el director define un área protegida para el trabajo del grupo. Él o ella sale de este ámbito para ahuyentar a los críticos y evitar que las personas o las normas impuestas por la alta dirección interrumpan las tareas del proyecto.

Si bien el propio equipo a veces desconoce la contribución del director, el director, como Tom West (director del ahora famoso grupo de diseño de ordenadores de Data General), patrulla los límites.2 Actuando como filtros de interferencia, los directores de mi estudio protegían los proyectos innovadores infringiendo las normas, transfiriendo fondos «ilícitamente» de una línea presupuestaria a otra, desarrollando sistemas especiales de recompensas o incentivos que ofrecían bonificaciones por encima de las tasas salariales de las empresas y garantizando que los superiores se mantuvieran alejados a menos que fuera necesario.

La segunda tarea de un gerente en la fase de acción consiste en mantener el impulso y continuidad. En este caso, las interferencias provienen de fuentes internas y no externas. Arrastrar los pies o la inactividad son un peligro constante, especialmente cuando el esfuerzo creativo se suma a las cargas de trabajo. En nuestro estudio, los directores emprendedores y los miembros del equipo se quejaban continuamente de la tendencia de las actividades rutinarias a tener prioridad sobre los proyectos especiales y a consumir un tiempo limitado.

Además, es más fácil para los directivos fomentar el entusiasmo por una visión en una empresa emergente que mantener el objetivo en la mente de las personas cuando se enfrentan al tedio del trabajo. Por lo tanto, las habilidades de los directivos para formar equipos son esenciales. Para que el proyecto no pierda impulso, los directores deben mantener el entusiasmo de todos, desde los seguidores hasta los proveedores, siendo persistentes y manteniendo al equipo al tanto de las autoridades que lo apoyan y que claramente esperan resultados.

Un gerente, que participaba en un proyecto a tiempo completo para desarrollar métodos nuevos y más eficientes de producción de un ingrediente determinado, mantuvo el impulso celebrando reuniones diarias con el equipo principal, reuniéndose a menudo con los directores de operaciones y los miembros de un grupo de trabajo que había creado, publicando informes de estado semanales y haciendo presentaciones frecuentes a la alta dirección. Cuando se retrasa, muchos directores empresariales recurren a seguidores de alto nivel —sin comprometer la autonomía del proyecto— para que el equipo vuelva a unirse. Una carta o una visita del gran jefe pueden recordar a todo el mundo lo importante que es el proyecto.

Una tercera tarea de los mandos intermedios en la fase de acción es participar en el rediseño secundario—otros cambios que se realicen para respaldar el cambio clave, que pueden ser necesarios para que el proyecto siga adelante. Por ejemplo, un directivo cuyo equipo estaba creando un banco de información computarizado celebraba reuniones semanales de equipo para definir las tácticas. Una consecuencia de estas reuniones fue una serie de nuevos premios y un nuevo sistema de evaluación del desempeño para los miembros del equipo y sus subordinados.

Según sea necesario, los directores introducirán nuevas disposiciones para combinarlas con las tareas principales. Cuando parece que un proyecto se está estancando, es decir, cuando se ha hecho todo lo posible y no hay más resultados en el horizonte, los directores suelen cambiar la estructura o el enfoque. Estas modificaciones pueden provocar que se redoblen los esfuerzos y que se vuelva a atacar el problema. También pueden aportar a la empresa innovaciones no planificadas como beneficio adicional del proyecto principal.

La cuarta tarea de la fase de acción, comunicación externa, cierra el círculo. El proyecto comienza con la recopilación de información; ahora es importante enviar la información. Es vital (como han dicho varios directivos) «gestionar la prensa» para que los compañeros y los principales seguidores tengan una idea actualizada del proyecto y su éxito. Cumplir las promesas también es importante. En la medida de lo posible, los directores innovadores cumplen con los plazos, ofrecen beneficios anticipados a los demás y mantienen a los seguidores informados. Hacerlo establece la credibilidad tanto del proyecto como del director, incluso antes de que se puedan mostrar resultados concretos.

La información debe compartirse también con el equipo y la coalición. Los buenos directores recuerdan periódicamente al equipo lo que pueden ganar con el logro, celebran reuniones para dar su opinión y fomentar el orgullo por el proyecto, y se empeñan en felicitar a cada miembro del personal de forma individual. Al fin y al cabo, como dijo Steve Talbot (de mi primer ejemplo), mucha gente le dio a este mando intermedio el poder con la promesa de que todos serían héroes.

Un estilo de gestión para la innovación

Está claro que existe una fuerte asociación entre llevar a cabo un logro innovador y emplear un estilo de gestión participativo y colaborativo. Los gerentes observados alcanzaron el éxito de la siguiente manera:

• Persuadir más que ordenar, aunque los gerentes a veces utilizaban la presión como último recurso;

• Crear un, que, entre otras cosas, implicaba reuniones frecuentes del personal y un intercambio considerable de información;

Crear un equipo

«Al parecer, había un misterioso rito de iniciación por el que, de una forma u otra, pasaban casi todos los miembros del equipo. El término que los veteranos utilizaban para este

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• Buscar la opinión de los demás, es decir, pedir ideas sobre las necesidades de los usuarios, solicitar sugerencias de los subordinados, aceptar la revisión por pares, etc.

• Reconocer la participación o la posible participación de otros en el proyecto, es decir, ser políticamente sensible;

• Compartir las recompensas y los reconocimientos de buena gana.

Un estilo colaborativo también es útil para llevar a cabo logros básicos; sin embargo, no es obligatorio. Los directivos pueden lograr muchos logros básicos con un estilo tradicional y más autocrático. Como hacen lo que se les asigna, no necesitan apoyo externo. Como tienen todas las herramientas para hacerlo, no necesitan que nadie más se involucre (simplemente ordenan a los subordinados que hagan lo que sea necesario). Sin embargo, para lograr logros innovadores (buscar fondos, personal o información (política y técnica) ajenos a la unidad de trabajo, asistir a reuniones y presentaciones largas y requerir un esfuerzo «superior» por parte del personal, es esencial un estilo que gire en torno a la participación, la colaboración y la persuasión.

El estilo participativo y colaborativo también ayuda a los directores creativos a reducir el riesgo, ya que fomenta la finalización de la tarea. Además, la participación de los demás sirve de control y equilibrio en el proyecto, lo reconfigura para que sea algo más seguro y ejerce presión sobre las personas para que lo sigan adelante. Los pocos proyectos de mi estudio que se desintegraron se debieron a que el director no logró crear una coalición de seguidores y colaboradores.

Condiciones corporativas que fomentan la empresa

Así como las estrategias de los directores para desarrollar e implementar innovaciones siguieron muchos patrones diferentes, el nivel alcanzado por los directores de empresa también varió considerablemente en las cinco empresas que estudiamos. Los gerentes de las empresas más nuevas y de alta tecnología tienen una proporción mucho mayor de logros innovadores que los gerentes de otros sectores. En «ChipCo», un fabricante de piezas de ordenadores, el 71% de todas las cosas que hacían los directivos eficaces eran innovadoras. En «UTIco», una empresa de comunicaciones, la cifra era del 33%. En «FinCo», una compañía de seguros, era del 47%.

Esta diferencia en los niveles de logros innovadores se correlaciona con la medida en que las estructuras y culturas de estas empresas apoyaron la creatividad de los mandos intermedios. Las empresas que producen más emprendedores tienen culturas que fomentan la colaboración y el trabajo en equipo. Además, tienen estructuras complejas que unen a las personas de múltiples maneras y les ayudan a ir más allá de los límites de sus trabajos definidos para hacer lo que hay que hacer.

ChipCo, que mostró la mayor actividad empresarial de todas las empresas de nuestro estudio, es una empresa de electrónica en rápido crecimiento con abundantes recursos. Al recién llegado se le comunica rápida y claramente que su cultura favorece la acción independiente y el esfuerzo en equipo. Las fuentes de apoyo y dinero cambian constantemente y, a medida que crece, los directivos pasan rápidamente a otros puestos. Pero a pesar de que la gente expresa con frecuencia su frustración por los cambios en el proceso de aprobación, el retraso en los horarios y la continua entrada de nuevos jugadores al escenario, no se queja de la pérdida de oportunidades. Por un lado, dado que las coaliciones apoyan los distintos proyectos, los nuevos directores de proyectos se sienten obligados a cumplir los compromisos financieros de sus predecesores.

Los directivos de ChipCo tienen amplias cartas de trabajo para «hacer lo correcto» de la manera que elijan. Las relaciones laterales son más importantes que las verticales. La mayoría de las funciones están en una matriz y algunos directores tienen hasta cuatro jefes. La alta dirección espera que surjan ideas desde los niveles inferiores. Luego, los altos ejecutivos seleccionan soluciones en lugar de emitir directivas restrictivas. De hecho, las personas suelen confiar en la comunicación informal cara a cara entre las unidades para crear un consenso. Los directivos dedican mucho tiempo a las reuniones. La información fluye libremente y la reputación entre los compañeros (en lugar de una autoridad o un título formales) transmite credibilidad y obtiene apoyo. La movilidad profesional en ChipCo es rápida y las personas se enorgullecen del éxito de la empresa.

«RadCo», un fabricante de productos ópticos y la empresa con la mayor orientación a la I+D según el estudio, tiene muchas de las cualidades de ChipCo, pero soporta la carga de los cambios recientes. La otrora sólida cultura de RadCo y su reputación como instituto de investigación están cambiando y pueden estar erosionándose. Una nueva alta dirección con nuevas formas de pensar está cambiando la orientación de la empresa, y algunas personas expresan su preocupación por la falta de una dirección clara y de una planificación a largo plazo. La fe de la gente en la estrategia de superioridad técnica de RadCo se ha debilitado y la orientación tradicional de la empresa hacia la innovación está cediendo el paso a la preocupación por la rutinarización y la eficiencia de la producción. Este cambio provoca conflicto e incertidumbre. Mientras que antes era fácil acceder a la cima, ahora la estructura matricial descentralizada (que tiene menos servicios centrales) dificulta ese acceso.

Al igual que en ChipCo, las relaciones laterales son importantes, aunque la presencia de la alta dirección se hace sentir más. En la matriz parcial, algunos directivos tienen hasta cuatro jefes. Es probable que el jefe de un directivo intermedio o alguien de la alta dirección dé apoyo general a los proyectos, siempre y cuando sus compañeros (dentro y entre funciones) participen. Y los compañeros suelen tomar las decisiones en los niveles superiores de la organización a través de sus propias jerarquías.

Los procedimientos en RadCo son tanto informales como formales: muchas cosas ocurren en las reuniones y mediante la persuasión, y el empleo prolongado de la empresa y las relaciones laborales bien establecidas fomentan la comunicación lateral. Pero los directivos también utilizan grupos de trabajo y comités de dirección. Los proyectos suelen durar años y se sustentan en la imagen de la empresa como líder en el buen trato a los empleados.

«MedCo» fabrica y vende equipos médicos avanzados y, a menudo, aplica ideas que se han desarrollado en otros lugares. Si bien la empresa produce una alta proporción de resultados innovadores, MedCo incorpora un mayor grado de planificación centralizada y rutinación que ChipCo o RadCo. A pesar del importante papel que desempeña la sede, los jefes de departamento y los directores de producto tienen libertad para variar sus enfoques. Los empleados creen que el complejo sistema matricial de MedCo permite la autonomía y crea oportunidades, pero que también es una pérdida de tiempo porque falta una responsabilidad clara.

El trabajo en equipo y la competencia coexisten en MedCo. Aunque la alta dirección fomenta oficialmente el trabajo en equipo y la matriz produce una tendencia a que las operaciones y las ventas se desarrollen dentro de la organización, las rivalidades interdepartamentales e interproductos a veces se interponen en el camino. Las recompensas, especialmente las promociones, están disponibles, pero a menudo llegan tarde y, aun así, no siempre son claras o consistentes. Como muchos empleados llevan mucho tiempo en MedCo, tanto la movilidad laboral como la seguridad laboral son altas. Por último, los directivos ven a la empresa como líder en su enfoque de gestión y como una seguidora de la tecnología en casi todos los demás áreas.

Las dos últimas empresas del estudio, FinCo y uTiCo, muestran la proporción más baja de logros innovadores. Muchos de los proyectos finalizados por estas empresas parecían tener éxito a pesar el sistema y no por él.

En la actualidad, FinCo tiene una cultura idiosincrásica e incoherente: los empleados no tienen una imagen clara de la empresa, su estilo o su dirección. El trato que reciben los directivos depende en gran medida del jefe de cada uno; las relaciones individuales y los acuerdos privados tienen mucho peso. Si bien el ambiente de incertidumbre crea oportunidades para unos pocos, por lo general limita la asunción de riesgos. Además, las reorganizaciones, la reorganización de la alta dirección y la reorganización del personal han fomentado la inseguridad y las sospechas. Es difícil para los gerentes obtener el compromiso de sus subordinados porque esos empleadores cuestionan la permanencia del gerente. Los directivos dedican mucho tiempo y energía a hacer frente a los cambios, a tranquilizar a los subordinados y a orientar al nuevo personal en lugar de desarrollar proyectos orientados al futuro. Aun así, como la incertidumbre crea un vacío, algunos directivos que ocupan puestos de poder (muchos de los cuales fueron contratados para iniciar el cambio) se benefician.

A diferencia de las empresas que producen innovación, FinCo presenta relaciones verticales. Con poco estímulo para colaborar, los directivos rara vez hacen contacto entre funciones o trabajan en equipo. Los directivos suelen ver las estructuras y los sistemas formales como restricciones más que como apoyos. Las recompensas son escasas y, de vez en cuando, un gerente incumple una promesa al respecto. Al ver a la empresa como una seguidora, no como una líder, los directivos de FinCo a veces hacen comparaciones desfavorables entre ella y otras empresas del sector. Además, les molesta el hecho de que la alta dirección de FinCo traiga a tantos ejecutivos de fuera; lo ven como un insulto.

uTiCo es una muy buena empresa en muchos sentidos; sus empleados la aprecian y la consideran progresista para su sector. Sin embargo, a pesar de la fuerte necesidad de que UTIco sea más creativo y, por lo tanto, más competitivo y a pesar del movimiento hacia una estructura matricial, los rangos intermedios de UTIco no son muy innovadores. La cultura de Utico está cambiando, pasando de basarse en la seguridad y el mantenimiento a basarse en la flexibilidad y la competencia, y el ambiente de incertidumbre frustra a los que triunfan. uTiCo también sigue muy centralizado. La alta dirección dirige en gran medida las búsquedas de nuevos sistemas y métodos a través de mecanismos formales cuya complejidad a veces desalienta la innovación. Las estrictas restricciones presupuestarias dificultan a los directivos intermedios la obtención de fondos, las tareas cuidadosamente medidas desalientan a las personas que asumen riesgos y una cadena de mando estrecha hace que sea peligroso que los directivos eludan a sus jefes.

La información fluye vertical y lentamente. Debido a la limitada cooperación entre las unidades de trabajo, puede ser difícil conseguir incluso los datos técnicos. La gestión de los puntos débiles significa que los problemas, no los éxitos, llaman la atención. Los celos y la competencia por el territorio acaban con los elogios de sus compañeros y, a veces, de los jefes. La imagen de los directivos de la empresa es variada: consideran que lidera su tipo de negocio, pero está por detrás de las empresas más modernas en cuanto a su ritmo de cambio.

Para abordar y resolver problemas difíciles, las personas necesitan tanto las oportunidades como los incentivos para ir más allá de sus trabajos formales.

Apoyos organizativos para la creatividad

El examen de las diferencias de organización, cultura y prácticas en estas cinco empresas deja en claro las circunstancias en las que la empresa puede prosperar. Para abordar y resolver problemas difíciles, las personas necesitan tanto las oportunidades como los incentivos para ir más allá de sus trabajos formales y combinar los recursos de la organización de nuevas maneras.3 Los siguientes factores crean estas oportunidades.

• Varias relaciones informativas y territorios superpuestos. Esto obliga a los mandos intermedios a forjarse sus propias ideas sobre las medidas adecuadas y a vender a sus compañeros en las áreas vecinas o a más de un jefe.

• Un flujo de información libre y un tanto aleatorio. Este tipo de flujo de datos incita a los ejecutivos a encontrar ideas en lugares inesperados y los empuja a combinar fragmentos de información.

• Muchos centros de poder con cierta flexibilidad presupuestaria. Si estos centros son fácilmente accesibles para los mandos intermedios, se les animará a hacer propuestas y adquirir recursos.

• Una alta proporción de directivos en puestos poco definidos o con tareas ambiguas. Los que no tienen subordinados ni responsabilidades de línea a los que se les dice que «resuelvan problemas» deben abogar por un presupuesto o desarrollar su propia circunscripción.

• Contacto frecuente y fluido entre las funciones, una tradición de trabajar en equipo y compartir el crédito ampliamente, y énfasis en las relaciones laterales más que verticales como fuente de recursos, información y apoyo. Estas circunstancias requieren que los gerentes obtengan el apoyo de sus pares para sus proyectos antes de que los altos funcionarios lo aprueben.

• Un sistema de recompensas que hace hincapié en la inversión en personas y proyectos más que en el pago por servicios anteriores. Este sistema alienta a los ejecutivos a dedicarse a trabajos desafiantes, les da presupuestos para abordar proyectos y los recompensa tras sus logros con la oportunidad de emprender proyectos aún más importantes en el futuro.

Algunas de estas condiciones parecen ir de la mano de las nuevas empresas en mercados aún no maduros. Pero los principales responsables de la toma de decisiones en las empresas antiguas y tradicionales pueden diseñar estas condiciones en sus organizaciones. Sería prudente que lo hicieran porque, si se empoderan, los directivos intermedios innovadores pueden ser una de las armas más poderosas de los Estados Unidos en su lucha contra la competencia extranjera.

Nota del autor: Los nombres de las personas y empresas del artículo son seudónimos.

1. Consulte mi libro Hombres y mujeres de la empresa (Libros básicos, 1977). Consulte también mi artículo, «Un fallo de alimentación en los circuitos de gestión», HBR, julio-agosto de 1979.

2. Tracy Kidder, El alma de una máquina nueva (Little, Brown, 1981).

3. Mis conclusiones sobre las condiciones que estimulan las innovaciones gerenciales son, en general, coherentes con las de la innovación técnica (I+D). Véase James Utterback, «La innovación en la industria», Ciencia, febrero de 1974; John Kimberly, «Innovación gerencial», Manual de diseño organizacional, editado por W.H. Starbuck (Oxford, 1981); y «99 propuestas sobre innovación extraídas de la literatura de investigación», en Estimular la innovación en los mandos intermedios (Buena medida, 1982).