Las métricas que los líderes de ventas deberían controlar
por Scott Edinger
Como vicepresidente ejecutivo de ventas, pasé incontables horas revisando, examinando y analizando la previsión de ventas de mi empresa. Exigía a los directivos que dependían de mí que hicieran lo mismo. Y ellos también pedían a sus representantes que lo hicieran. No estábamos solos. Las conversaciones entre los líderes de ventas, los gerentes de ventas y el personal de ventas a menudo se centran sólo en los números: ¿Las ha conseguido? ¿Se quedará corto? ¿Cuánto cree que puede vender en el próximo trimestre? El resultado es una cantidad desmesurada de tiempo dedicado a inspeccionar e informar sobre cifras que, hablando con franqueza, están fuera del control de cualquier líder de ventas.
En un estudio reciente, la Sales Education Foundation y Vantage Point Performance identificaron 306 métricas diferentes que los líderes de ventas utilizaban en sus esfuerzos por gestionar su negocio. Estas métricas se dividían en tres grandes categorías: actividades de ventas (cosas como el número de cuentas asignadas por representante, el número de llamadas realizadas por representante y el porcentaje de planes de cuentas completados), objetivos de ventas (como el número de nuevos clientes adquiridos, la cuota porcentual de la cartera de clientes y el porcentaje de clientes conservados) y los resultados comerciales subsiguientes (crecimiento de los ingresos, beneficio bruto, satisfacción del cliente).
Aunque los directivos dedicaban más del 80% de su tiempo a centrarse, como yo había hecho, en las dos segundas categorías, el informe concluyó que la gestión de ventas sólo podía afectar a la primera: las actividades de venta. Las otras dos no podían gestionarse directamente ya que son resultados, no el proceso por el que se obtienen los resultados.
¿Qué actividades de ventas deberían gestionar los líderes de ventas? En su libro, Cracking the Sales Management Code, Jason Jordan y Michelle Vazzana desglosan las actividades de ventas en cuatro categorías diferenciadas: gestión de llamadas, gestión de oportunidades, gestión de cuentas y gestión de territorios. Diferentes organizaciones pueden necesitar centrarse en una u otra de ellas con mayor intensidad, dependiendo tanto de la naturaleza de lo que venden como de dónde radican sus debilidades organizativas**.** Así que, en función de las necesidades de su organización o equipo de ventas, he aquí una forma de asignar las distintas métricas de la actividad de ventas al reto que nos ocupa:
Los líderes de ventas que necesiten mejorar la gestión de llamadas -es decir, la calidad de la interacción entre los vendedores individuales y los clientes potenciales o potenciales- deberían centrarse en métricas como los planes de llamadas completados, las llamadas de coaching realizadas o incluso el número de llamadas que son objeto de crítica y revisión. El coaching en el ámbito de la gestión de llamadas es especialmente valioso cuando el vendedor sólo necesita realizar un pequeño número de llamadas para afectar en gran medida al resultado de un determinado trato. En la venta de servicios profesionales, por ejemplo, la capacidad de crear valor en una o dos interacciones con un alto ejecutivo a menudo hace o deshace el trato.
Los jefes de ventas que necesiten mejorar la gestión de las oportunidades , es decir, la capacidad de sus vendedores para examinar, perseguir y cerrar una venta en varias fases, deberían centrarse en el número de planes de oportunidad (en los que se describen las acciones necesarias para avanzar por las fases del ciclo de ventas) completados o en el porcentaje de oportunidades en fase inicial cualificadas, es decir, examinadas a fondo para confirmar que realmente se está llegando a los clientes adecuados, que estos clientes tienen potencial para generar una cantidad razonable de negocio por el esfuerzo que costará conseguirlo y que, de hecho, están dispuestos a presupuestar sumas suficientes para comprar su oferta. Identificar así los malos negocios y quitárselos de en medio en una fase temprana puede ser la forma más sencilla de aumentar sus probabilidades de éxito. La mayoría de las empresas con las que he trabajado no quieren que sus equipos de ventas persigan todas las oportunidades posibles. En su lugar, quieren poner su máximo esfuerzo en las oportunidades que coincidan con algún tipo de perfil de cliente ideal.
Los líderes de ventas que necesitan mejorar la gestión de cuentas -la capacidad de aumentar el valor a largo plazo de un solo cliente- deberían centrarse en trabajar con los representantes para desarrollar y ajustar los planes de cuentas, de modo que definan una estrategia global para el cliente. También es en este momento cuando sería fructífero que dedicara tiempo a crear y supervisar normas para actividades importantes de cara al cliente, como establecer reuniones entre pares entre su organización y el cliente (organizando, por ejemplo, reuniones entre su CEO y el CEO del cliente) o conseguir que el cliente forme parte del consejo asesor de su organización para que aporte comentarios a su empresa. Tengo un cliente de alta tecnología que hace un seguimiento de la cantidad de tiempo que los ejecutivos dedican cada mes a una sola cuenta que genera 65 millones de dólares al año. Las métricas de gestión de cuentas son vitales cuando una parte sustancial de los ingresos de su organización se concentra en un pequeño número de clientes clave.
Los líderes de ventas que necesitan concentrarse en la gestión del territorio -en cómo asignar el tiempo de los representantes de ventas entre todos los clientes de un territorio determinado- deben centrarse en métricas como el número de clientes por representante, el número de llamadas de ventas realizadas e incluso las llamadas de ventas a diferentes tipos de clientes. Si gestiona el proceso de selección, priorización y reunión con los clientes objetivo, podrá maximizar el uso del recurso más preciado de sus vendedores: el tiempo.
Muchos líderes de ventas han estado microgestionando inadvertidamente a través de las cifras de ingresos o beneficios, lo cual es contraproducente. Esta es su oportunidad de proporcionar a su equipo de ventas un nuevo contexto en el que triunfar. Gestionando de cerca las cosas que puede controlar, dará a su organización la mejor oportunidad de éxito.
De los datos a la acción Un centro de información de HBR
Artículos Relacionados
La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.
Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo
A todos nos ha pasado: después de intentar proactivamente agilizar un proceso en el trabajo, se siente mentalmente agotado y menos capaz de realizar bien otras tareas. Pero, ¿tomar la iniciativa para mejorar las tareas de su trabajo le hizo realmente peor en otras actividades al final del día? Un nuevo estudio de trabajadores franceses ha encontrado pruebas contundentes de que cuanto más intentan los trabajadores mejorar las tareas, peor es su rendimiento mental a la hora de cerrar. Esto tiene implicaciones sobre cómo las empresas pueden apoyar mejor a sus equipos para que tengan lo que necesitan para ser proactivos sin fatigarse mentalmente.
En tiempos inciertos, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión
En medio de la inestabilidad geopolítica, las conmociones climáticas, la disrupción de la IA, etc., los líderes de hoy en día no navegan por las crisis ocasionales, sino que operan en un estado de perma-crisis.