El dividendo de la fusión

Las fusiones y adquisiciones son medidas de alto riesgo y la mayoría de los ejecutivos son muy conscientes de las posibles desventajas de una integración fallida. Pero las empresas suelen pasar por alto una oportunidad clave del proceso de integración: la oportunidad de desarrollar tanto a la generación actual como a la próxima de líderes.

Las fusiones y adquisiciones se basan en la estrategia y, para garantizar su éxito, es tentador tomar las decisiones cruciales desde arriba o delegar gran parte del trabajo de integración en manos de un pequeño grupo de tenientes o asesinos a sueldo de confianza. Pero hacerlo priva a sus líderes de oportunidades de aprendizaje y crecimiento y le impide ver cómo las personas de ambos bandos se las arreglan ante la presión. Y lo que es más importante, trabajar con los líderes que ya están en el poder le permite crear un equipo con la capacidad de aprovechar al máximo la nueva organización que surja del acuerdo.

En las páginas siguientes explicaremos cómo se pueden desarrollar intencionadamente tres áreas de liderazgo durante el proceso de integración: hacer que todos estén en sintonía, ejecutar con disciplina y crear un equipo A. Con ejemplos de nuestro trabajo de consultoría, ilustraremos este proceso e identificaremos algunos desafíos.

Hacer que todos estén en la misma página

Los gerentes de los diferentes segmentos suelen tener sus propias interpretaciones de las estrategias de la empresa, por lo que sus planes y prioridades operativos no coinciden necesariamente. Eso es cierto en el transcurso de los negocios normales y más aún en una época de cambios importantes. Una integración a gran escala —en la que haya más urgencia por demostrar que los resultados y los puestos están en juego— puede ser un laboratorio viviente para aclarar la forma en que los líderes con diferentes orígenes y puntos de vista pueden colaborar.

Una integración puede ser un laboratorio viviente para demostrar cómo los líderes con diferentes orígenes pueden colaborar.

En una compañía de seguros con la que trabajamos, una estrategia declarada mediante una fusión consistía en «preservar los productos y plataformas únicos de cada institución para ofrecer a los clientes una gama más amplia de apoyo». Esa redacción dejaba mucho margen de interpretación. Algunos directivos (que querían que las cosas siguieran como estaban antes de la operación) dedujeron que cada organización seguiría funcionando de forma independiente y, como máximo, harían recomendaciones cruzadas a los clientes. Otros (que querían tener unidades más grandes) pensaban que el objetivo era combinar al máximo las carteras de productos. Otros (en su mayoría por rebajas) esperaban menús de productos personalizados de las dos empresas que dieran a los clientes más opciones. Todos perseguían la misma agenda estratégica.

Dadas estas interpretaciones contradictorias, el equipo encargado de crear material de marketing integrado quedó paralizado. No sabía si simplemente cambiar el logotipo o replantearse de manera fundamental la forma en que deberían posicionarse los productos. Sin una dirección clara ni la autoridad para resolver las diferencias, no hizo nada, dejando a la fuerza de ventas drogada y seca, sin ningún material nuevo. Este escenario debería haber sido un terreno fértil para mejorar la capacidad de los directivos de alinear la visión y las prioridades de forma rápida y eficaz; en cambio, fue una oportunidad perdida que obstaculizó la integración a corto plazo y reforzó un patrón de gestión disfuncional que persistió mucho después.

Una mejor opción habría sido implicar a los líderes de la nueva empresa combinada en el desarrollo de una imagen específica de cómo sería la empresa un año después del cierre de la operación: desde el punto de vista financiero, estratégico, operativo y organizativo. Esto significa crear lo que llamamos un documento sobre la «intención de fusión» que describa las expectativas del acuerdo y haga que las personas rindan cuentas por cumplirlas.

La integración brinda a los altos líderes de ambos lados de un acuerdo la oportunidad de desarrollar sus habilidades para crear una alineación estratégica. En 2007, cuando la empresa estadounidense de servicios de jubilación de ING anunció la compra de CitiStreet, la entonces directora ejecutiva Kathy Murphy (ahora presidenta de inversiones personales de Fidelity Investments) sabía que necesitaría un equipo de directores especialmente fuerte para dirigir la empresa, que casi duplicaría su tamaño. Casi todos los directivos que se quedaran, tanto de ING como de CitiStreet, recibirían lo que equivalía a un «ascenso invisible»: un trabajo con más escala y alcance, pero no necesariamente un nuevo puesto. Murphy decidió utilizar la integración no solo para unir a las empresas, sino también para acelerar el desarrollo de sus directivos. El punto de partida para hacerlo era ayudar a todos a sentirse cómodos con el tipo de diálogo necesario para crear y ser dueño de la intención de fusión.

Murphy empezó por dirigir una sesión con sus subordinados de ING Direct. Primero pidió a cada persona que escribiera sus puntos de vista sobre lo que debería incluirse en cada una de las cuatro categorías: financiera, estratégica, operativa y organizacional. (Consulte la exposición «Ponga a su equipo a trabajar en la planificación» para ver un ejemplo de documento sobre la intención de la fusión; los detalles se han modificado para proteger la privacidad de la empresa.) A continuación, los participantes compartieron sus resultados y dedicaron varias horas a debatir las declaraciones hasta que consideraron que tenían un borrador de trabajo razonable. La semana siguiente, Murphy dirigió una sesión similar con el equipo directivo combinado de ING y CitiStreet, utilizando el primer borrador como punto de partida y refinándolo en función de las aportaciones y el debate adicionales. Esos líderes devolvieron el documento a sus propios equipos para obtener su opinión y, después, se reagruparon para centrarse aún más. Cuando Murphy presentó los resultados en el lanzamiento de la integración, sus gerentes, tanto los antiguos como los nuevos, habían aprendido en tiempo real cómo crear alineación.

Ponga a su equipo a trabajar en la planificación

Una forma en que los principales líderes pueden utilizar la integración de dos empresas como herramienta de desarrollo es hacer que los equipos de ambas partes trabajen juntos

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Merck adoptó un enfoque diferente cuando integró Schering-Plough, en 2009. El entonces director ejecutivo Richard Clark (ahora presidente de Merck) y el líder de integración Adam Schechter querían no solo crear una alineación en torno a la intención de la fusión, sino también utilizar el proceso para desarrollar una mayor «valentía y franqueza» dentro del equipo sénior. Querían disuadir a la gente de retener sus ideas por miedo a un conflicto o de aceptar algo que tal vez no apoyen realmente.

Clark y Schechter encargaron a una empresa externa que entablara conversaciones confidenciales con los miembros del equipo sobre la estrategia y consolidara los puntos de vista en un documento sobre la intención de la fusión, destacando las áreas de consenso y los puntos de desacuerdo sobre los objetivos y el ritmo financieros y operativos específicos. (Resulta que uno de los autores de este artículo estaba entre los consultores.) Clark y Schechter dirigieron entonces una sesión del comité ejecutivo para debatir y resolver los desacuerdos y hacer que las declaraciones fueran más específicas. El documento de intención de fusión resultante se compartió con los equipos de integración y se utilizó como base para su planificación. Dos años después del cierre de la operación, sigue sirviendo de guía para hacer un seguimiento de los beneficios de la fusión.

Ejecutar con disciplina

Las integraciones de fusiones crean invernaderos temporales para aumentar la capacidad de ejecución. Hay muchas tareas, además de la carga de trabajo existente, muchas de las cuales tienen que realizarse en colaboración con familiares desconocidos en un ambiente cargado de emociones, presión y poco tiempo, en el que obtener resultados es una necesidad absoluta. Los equipos deben movilizarse rápidamente, desarrollar planes de trabajo y priorizar las tareas y el tiempo, entre otras habilidades de ejecución.

Para compensar el déficit de experiencia en ejecución, los altos ejecutivos suelen contratar a grandes consultoras para organizar y dirigir la oficina de gestión de proyectos durante la integración. Este enfoque puede hacer el trabajo para una operación determinada, pero a costa de aumentar la capacidad de ejecución del personal a largo plazo, o incluso de lograr que esa capacidad surja en primer lugar. Este fue el caso cuando dos grandes compañías de atención médica se fusionaron. La alta dirección, pensando que la ejecución iba más allá de la capacidad de su personal, básicamente cedió la integración a una gran consultora. La firma hizo un excelente trabajo al unir a las empresas, pero nunca se fue. Años después del cierre de la operación, la consultora pasó a formar parte de la organización y los gerentes de todos los niveles dependían de ella para casi todos los proyectos complicados (y muchos simples). Cuando un nuevo CEO asumió el cargo, descubrió que los honorarios de consultoría costaban a la empresa cientos de millones de dólares al año y que la mayoría de sus directivos tenían problemas de ejecución.

En cambio, el dinero de los consultores puede usarse para invertir en su propio pueblo. Cuando la empresa de fabricación Timken compró el grupo empresarial Torrington a Ingersoll Rand, en 2003, ambas empresas consideraron que sus gerentes eran expertos en la ejecución, pero decidieron contratar consultores para ayudar a crear expectativas comunes en cuanto a la implementación y la comunicación. Como el director de operaciones (y ahora CEO) de Timken, Jim Griffith, insistió en que uno de los principales resultados de los consultores sería el conocimiento de la empresa sobre cómo integrar las nuevas adquisiciones, esta asistencia a corto plazo se tradujo en una capacidad nueva y repetible. «Hemos hecho una docena de negocios desde entonces», dice Griffith. «Acabamos de hacer una revisión de esas adquisiciones y solo dos, con muy pocos dólares, no estuvieron a la altura de las expectativas».

Hay dos formas de utilizar la integración para desarrollar la capacidad de ejecución. La primera es seleccionar a las personas con alto potencial y colocarlas en puestos temporales críticos durante la transición, con el objetivo explícito de reforzar su capacidad para hacer las cosas. La segunda es establecer objetivos a corto plazo particularmente desafiantes, con la responsabilidad directa de una ejecución rápida, lo que aumenta la presión sobre los equipos para que prueben algo nuevo.

Deje que los nuevos líderes brillen.

La oportunidad de poner a sus líderes en el banquillo comienza cuando las partes llegan a un acuerdo (incluso antes de que se haga cualquier anuncio). Los directores de las empresas deben definir inmediatamente una estructura de planificación y gobierno de la integración que sea distinta de los mecanismos habituales de gestión de la empresa. Para los directivos asignados a esta estructura, estos puestos son campos de pruebas para los grandes puestos en la nueva empresa.

Por ejemplo, cuando la papelera Westvaco anunció su fusión con Mead en 2001, el CEO de Westvaco, John Luke, nombró al vicepresidente ejecutivo Jim Buzzard como líder de integración a tiempo completo. Tras haber dedicado la mayor parte de su carrera a la fabricación y la cadena de suministro, Buzzard se vio obligado a aprender nuevos aspectos del negocio, reunir varias funciones y adoptar una visión más amplia y estratégica. Tras pasar dos años ayudando a crear MeadWestvaco, fue nombrado presidente. Del mismo modo, cuando Timken compró Torrington, el liderazgo del proceso de integración recayó en Ward J. «Tim» Timken, Jr., como paso hacia la presidencia.

El CEO de Merck, Clark, puso a Schechter, su director de marketing farmacéutico mundial y del negocio farmacéutico estadounidense, a cargo de la integración de Schering Plough en lugar de dar el puesto a un especialista, lo que habría sido una decisión más tradicional. Transferyó algunas de las funciones de Schechter a los directores de negocios regionales para darle la oportunidad de desarrollar las habilidades para un puesto más amplio. Para Schechter, la nueva misión era exagerada. Nos dijo: «Recuerdo que fui a casa esa noche, saqué una hoja de papel en blanco y dije: ‘¿Qué hago mañana?’»

Durante el año siguiente, Schechter, que había destacado en su carrera en ventas y marketing, recibió un curso intensivo de alto ejecutivo de Merck en toda la empresa. Tenía que tratar con todos los aspectos de la empresa, desde la cadena de suministro hasta los laboratorios de investigación y las áreas reguladoras. Reportó al consejo de administración, se reunió con analistas y accionistas externos, organizó la oficina de integración, dirigió los consultores, creó un marco y un calendario para los planes de integración y trabajó en estrecha colaboración con los ejecutivos de Merck y Schering-Plough.

Algo de esto le salió de forma natural a Schechter y otro no. Por ejemplo, al principio le costó la idea de que no todos los planes tenían que ser perfectos antes de ponerse en marcha; que a veces era mejor proceder con rapidez que exigir la perfección. Pero a medida que el volumen de planes y acciones se acumulaba y los plazos se aceleraban, aprendió que esas concesiones no solo eran aceptables sino que a menudo eran preferibles. Del mismo modo, Schechter aprendió que tenía que confiar en los expertos de sus propios segmentos para hacer lo correcto, sobre todo cuando se encontraba en un territorio desconocido. Como anteriormente había corrido áreas en las que él mismo era el experto, no fue fácil. Clark lo presionó con ahínco, pero también le brindó apoyo directo, tanto a nivel personal como organizativo. Y cuando se completó la integración, Schechter estaba aún mejor preparado para ocupar un puesto más importante como presidente de la empresa mundial de salud humana, que se había ampliado considerablemente.

Otros directivos prometedores de Merck y Schering-Plough también fueron asignados a la oficina de integración, seleccionados no solo por sus habilidades actuales sino también por su potencial de crecimiento como líderes. El CEO de Schering, Fred Hassan, nombró a su presidente del negocio de consumo, Brent Saunders, homólogo de Schechter por parte de Schering, para que Saunders pudiera contribuir (y aprovechar) la experiencia que había adquirido al liderar la integración de 16 000 millones de dólares de Organon BioSciences dos años antes. El proceso aumentó la capacidad de Saunders para gestionar la complejidad y lo llevó a convertirse en CEO de Bausch + Lomb un año después.

Desafíe a su equipo a innovar en un momento difícil.

Establecer objetivos distintos y ambiciosos a corto plazo para su equipo durante una integración, y hacer que las personas rindan cuentas inmediatamente por los resultados, es la otra forma de utilizar las fusiones y adquisiciones como herramientas de enseñanza. Esto a menudo lleva a los equipos a esforzarse por probar algo nuevo y lograr más de lo que ningún miembro hubiera creído posible. Cuando JLG Industries, un fabricante de elevadores verticales, compró OmniQuip, en 2003, fue un acuerdo decisivo para la empresa. El entonces director ejecutivo Bill Lasky recuerda: «Por la cuantía del préstamo y por la caída de la industria de la construcción tras el 11 de septiembre, JLG estaba en la mira. Así que mi trabajo consistía en insistir en una ejecución impecable, a tiempo, dentro del presupuesto y, preferiblemente, antes de lo previsto».

Fijarse metas ambiciosas para su equipo durante una fusión puede llevarlo a lograr más de lo que ningún miembro hubiera creído posible.

Una de las claves para que el acuerdo funcione fue transferir la fabricación de algunos de los productos no militares de OmniQuip (vehículos pesados de construcción con una ingeniería sofisticada y cientos de piezas) a las instalaciones de JLG en McConnellsburg (Pensilvania) en un plazo de 60 días después del cierre de la operación. Lasky dejó claro que el fracaso no era una opción y, por eso, los principales directivos y su personal pusieron una disciplina considerable en la ejecución. El fracaso sería caro y podría provocar la pérdida de contratos, lo que a su vez probablemente llevaría a la pérdida de puestos de trabajo. El proyecto implicaba varias funciones y ubicaciones, pero los líderes de la integración designaron a un único gerente responsable. El equipo desarrolló las contingencias para tener en cuenta las partes del plan que eran de alto riesgo, y el propio Lasky revisaba los avances cada semana. Como resultado de estos esfuerzos, JLG llegó a su fecha y todos celebraron cuando las primeras unidades salieron de la línea de producción según lo previsto. «No solo fue un gran logro empresarial», afirma Lasky, «sino que también fue una gran experiencia de aprendizaje para todos».

Westvaco anticipó importantes ahorros en aprovisionamiento anticipado cuando compró Mead. Pero la planificación previa al cierre se topó con un gran escollo. La información sobre los precios y las condiciones de los proveedores no pudo compartirse entre las dos empresas hasta que se cerrara la operación. En circunstancias normales, un equipo habría dicho que había llegado lo más lejos posible por ahora y que tendría que esperar a que se cerrara el trato para terminar. Pero como alto ejecutivo a cargo de la integración, Jim Buzzard no quería dejar que la planificación se detuviera. Contaba con el ahorro previsto y también reconoció que era una buena oportunidad para enseñar a los directivos en acción cómo superar las barreras de ejecución. Dijo al equipo de planificación de adquisiciones que no tenía otra opción: que necesitaba encontrar una solución que no pospusiera la implementación de los cambios en las adquisiciones. Tras mucha deliberación, el equipo resolvió el problema contratando a un grupo de empleados jubilados que trabajaban en una sala limpia para que examinaran la información, analizaran y elaboraran un plan listo para ejecutarse antes del cierre, algo que no habría hecho sin la exigencia de Buzzard.

Construir un equipo A

Las fusiones y adquisiciones aumentan la reserva de talento disponible. En la mayoría de los casos hay más personas que puestos y los directivos tienen que tomar decisiones sobre quién formará parte de su equipo. El proceso está plagado de emociones, pero hay que hacerlo rápido para que los equipos puedan ponerse a trabajar y las personas puedan seguir adelante con sus vidas. Pero la mayoría de los directivos tienen una experiencia limitada en la selección de talentos. Muchos heredan sus equipos o ascienden a dirigir un equipo que ya conocen; las vacantes suelen cubrirse mediante los procesos de sucesión existentes. Incluso cuando los directivos necesitan añadir o reemplazar a una persona, Recursos Humanos suele hacer el trabajo pesado de encontrar candidatos y desarrollar los criterios de selección, e incluso ayudan a tomar la decisión, sobre todo cuando se trata de una decisión dolorosa o emocional.

Seleccionar el talento durante una fusión es una oportunidad para evaluar a todo el equipo, no solo un puesto a la vez. Pero el gerente responsable puede no estar familiarizado con algunos candidatos, especialmente con los que vienen de la otra empresa. Muchas firmas toman la salida más fácil. En lugar de esforzarse por crear un equipo ganador a largo plazo, recurren a fórmulas políticas o compromisos: tantos puestos para personas de una empresa y tantos de la otra o, en algunos casos, a la quiebra de la empresa adquirente siempre que hay otra opción. En otros casos, subcontratan el proceso a una empresa de recursos humanos externa, con el argumento de que las personas ajenas serán más objetivas. Esto ahorra a los gerentes el trabajo de entrevistar, investigar, comparar y tener que tomar decisiones difíciles. Puede que eso haga el trabajo a corto plazo, pero no implica que los directivos participen en la creación de sus propios equipos y, desde luego, no desarrolla sus habilidades para evaluar el talento.

Poner a las personas en tareas difíciles no solo es una oportunidad de desarrollar su capacidad de ejecución, sino también una oportunidad de ver si pueden hacer frente a un nuevo desafío. Cuando Clark y su equipo trasladaron a las personas a puestos de integración en Merck, por ejemplo, más adelante pudieron tomar decisiones más informadas sobre los puestos permanentes. (Consulte el recuadro lateral «Cómo Merck hizo que una fusión funcionara».)

Cómo Merck hizo que una fusión funcionara, de: de Richard Clark

Si alguna vez hubo dos compañías farmacéuticas que deberían haberse fusionado, fueron Merck y Schering-Plough. Teníamos productos complementarios, proyectos de investigación,

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La selección de talentos también puede ser una experiencia formativa de enseñanza y aprendizaje sobre la creación de un equipo de primera categoría. Durante la adquisición de CitiStreet por parte de ING, la directora ejecutiva Murphy trabajó con su principal ejecutivo de recursos humanos para crear un proceso estructurado que pudiera abarcar varios niveles. La idea era liquidar la gran mayoría de los puestos directivos antes del primer día y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos de sinergia de costes especificados en la intención de la fusión.

Primero, Murphy creó lo que ella llamó una estructura de «caja en blanco» que especificaba las funciones y responsabilidades (pero no los nombres) para sus subordinados directos. Luego, ella y el director de Recursos Humanos identificaron a los posibles candidatos para cada puesto de ING y CitiStreet, incluidos los titulares (si el puesto ya existía) y otros empleados que parecían tener las habilidades adecuadas. Siempre que había más de un candidato para un puesto, hacían una comparación lado a lado y enumeraban factores como la educación, la experiencia, las habilidades y las calificaciones de desempeño anteriores. Murphy utilizó estas comparaciones, junto con su conocimiento personal de los candidatos, para hacer sus selecciones, teniendo en cuenta la necesidad de diversidad y un cierto equilibrio entre las dos organizaciones tradicionales.

Una vez que Murphy creó su mejor equipo (e informó a la gente sobre quién había conseguido los mejores puestos y quién no), reunió a todos para crear conjuntamente una estructura de cajas en blanco para el siguiente nivel. Sus nuevos subordinados directos esbozaron puntos de vista sobre cómo deberían estructurarse sus funciones o unidades de negocio, y sus ideas estaban publicadas en la pared de una sala de conferencias. A continuación, Murphy organizó una sesión de trabajo en la que retó al equipo a crear diseños organizativos más planos y eficientes, eliminar las superposiciones entre las unidades y replantearse los procesos básicos. Muchos miembros del equipo empezaron por replicar las estructuras existentes, lo que habría protegido a algunos de sus lugartenientes más confiables. Murphy los presionó para que dejaran de lado su lealtad y pensaran primero en lo que se necesitaba para lograr la intención de la fusión.

Tras un par de duras sesiones de trabajo, surgió una estructura general aceptable para el siguiente nivel de dirección. Murphy, con el apoyo de Recursos Humanos, volvió a reunir a su equipo para identificar a los candidatos para los aproximadamente 100 puestos. Partiendo de los organigramas existentes de ING y CitiStreet y de su propio conocimiento de las personas, los miembros pusieron notas adhesivas con nombres sugeridos junto a los puestos de trabajo de su zona.

Luego, todos recorrieron cada función o unidad de negocio, debatiendo sobre los candidatos, moviendo notas adhesivas e identificando a las personas que estaban nominadas para más de un puesto. El grupo también hizo listas de directivos que no estaban nominados para ningún puesto y que tendrían que aceptar un descenso de categoría o ser despedidos.

Tras horas de arduo trabajo, el equipo tenía claramente sus candidatos preferidos para muchos de los puestos. Cuando había más de un candidato, Recursos Humanos utilizó la comparación lado a lado para ayudar a tomar una decisión. En algunos casos, en los que las comparaciones no eran concluyentes, se contrató a un consultor para que realizara una evaluación objetiva de los candidatos y hiciera una recomendación. Una vez tomadas todas las decisiones, el equipo hizo un análisis exhaustivo para asegurarse de que las selecciones generales cumplían con los criterios de diversidad y los objetivos de sinergia y tenían un equilibrio suficiente entre las organizaciones tradicionales. Entonces, se informó a las personas sobre su trabajo (o su falta de trabajo) y el proceso se repitió en los niveles sucesivos.

Este ejercicio le llevó incontables horas a Kathy Murphy, no solo para las reuniones, sino también para las sesiones iterativas de entrenamiento individuales con sus subordinados directos, para ayudarlas a superar sus sesgos y lealtades naturales y a aprender a formar un equipo sólido. A menudo era difícil, especialmente cuando Murphy tenía que decir a los directivos con mucho tiempo de servicio que no podían tener el trabajo que querían o, en algunos casos, ningún trabajo. Conseguir lo mejor de lo mejor en el campo de juego es un trabajo duro y es un trabajo que nunca termina realmente. Esto quedó claro unos meses después del cierre de la operación, cuando se hizo evidente que algunos de los directivos seleccionados no estaban rindiendo como se esperaba. Aunque habría sido fácil dejarlos pasar o darles más tiempo, Murphy insistió en que sus principales líderes crearan planes para ayudarlos a mejorar en un mes o los sustituyeran.

Si los directivos no desarrollan habilidades de liderazgo durante una integración, es poco probable que lo hagan cuando las cosas vuelvan a la normalidad.

El proceso de integración es una oportunidad sin igual para aprender a crear un equipo de primer nivel: hay más personas que puestos disponibles, el tiempo es esencial y el futuro de la organización está en juego. Sí, es difícil y emotivo. Pero si los directivos no desarrollan sus habilidades de liderazgo durante una integración, cuando hay mucha presión, es poco probable que lo hagan cuando las cosas vuelvan a la normalidad. 

Las empresas emprenden fusiones y adquisiciones por muchos motivos: para aumentar el volumen y los márgenes, diversificar las fuentes de ingresos, entrar en nuevos mercados, ampliar el alcance global, acceder a nuevos productos y tecnologías, etc. Lograr resultados mensurables en estas áreas es un logro importante. Pero a menos que los ejecutivos también se centren explícitamente en utilizar el acuerdo como una oportunidad de desarrollo del liderazgo, están dejando dinero sobre la mesa. La capacidad de liderazgo es un dividendo importante de una integración gestionada de forma eficaz, una integración que dé beneficios durante muchos años.