Los hombres que mentoran a las mujeres

Mientras las mujeres hacen las paces El 51,5% de todos los directivos, muchas menos mujeres llegan a la alta dirección. Una encuesta realizada a 25 000 graduados de la Escuela de Negocios de Harvard reveló que, aunque los graduados masculinos y femeninos tenían niveles de ambición similares, los hombres tenían muchas más probabilidades de ocupar puestos en la alta dirección, subordinados directos y responsabilidad de pérdidas y ganancias.

Sabemos que tener un patrocinador que apoye su carrera puede ayudar a igualar las condiciones de juego para las mujeres. Entonces, ¿quiénes son los hombres de su organización conocidos como defensores informales de las mujeres, por la forma en que sus comportamientos promueven a las mujeres líderes? ¿Y qué tienen en común?

De las anteriores investigación, ya sabemos que estos «campeones masculinos» creen genuinamente en la equidad, la equidad de género y el desarrollo del talento en sus organizaciones, y que son fácilmente identificables por las mujeres líderes por el papel fundamental que desempeñan en la promoción de las carreras de las mujeres.

Pero queríamos saber más sobre lo que estos hombres hacer diferente. ¿Cómo resisten la presión de sus compañeros o las expectativas de culturas organizativas anticuadas? ¿Cómo utilizan su poder para crear organizaciones diversas e inclusivas?

Pedimos a altos líderes masculinos y femeninos de empresas y organizaciones sin fines de lucro de la lista Fortune 500 que nos hablaran sobre el comportamiento de estos «campeones masculinos». Realizamos 75 entrevistas confidenciales semiestructuradas con líderes de la alta dirección o de uno a tres niveles por debajo de la alta dirección, tanto en empresas de la lista Fortune 500 como en organizaciones sin fines de lucro. Tras someter estas entrevistas a un riguroso análisis cualitativo, vimos surgir varios temas.

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  Guía HBR para mujeres en el trabajo

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En general, hemos visto que los «campeones masculinos» han aprendido que la inclusión de género significa implicar ambos hombres y mujeres en la promoción del liderazgo femenino. Aunque muchas organizaciones han intentado combatir los prejuicios de género centrándose en las mujeres (ofreciendo programas de formación o grupos de redes específicos para ellas), los líderes que entrevistamos se dieron cuenta de que cualquier solución que involucre solo al 50% de la población humana tiene probabilidades de tener un éxito limitado.

Más específicamente, descubrimos que algunos de los temas conductuales clave asociados con el liderazgo inclusivo de género que apoyan el avance profesional de las mujeres son:

• utilizar su autoridad para impulsar la cultura laboral hacia la igualdad de género
• pensar en la inclusión de género como parte de una gestión eficaz del talento
• ofrecer tutoría y entrenamiento con conciencia de género
• practicar un liderazgo centrado en los demás, no un liderazgo centrado en sí mismo

Usar su autoridad para cambiar la cultura laboral

Como investigadores, sabemos que la paridad de género en el lugar de trabajo se asocia a una mejora de la rentabilidad. Se ha descubierto que las empresas con representación femenina en los consejos de administración superar aquellos que no tienen mujeres en sus juntas directivas. La paridad de género ha sido encontró que se correlacionaba con mayores ingresos por ventas, más clientes y mayores beneficios relativos. Se descubrió que las empresas del cuartil superior de diversidad de género eran Un 15% más de probabilidades para superar a los del cuartil inferior.

Según nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos no conocen esta investigación. Aun así, muchos de los líderes nos dijeron que la inclusión de género es simplemente una buena estrategia para la organización, y utilizaron explícitamente su autoridad para impulsarla.

Por ejemplo, un líder abordó la lógica empresarial de la diversidad y la inclusión y declaró: «Hagamos costo/beneficio. Si excluimos a la mitad del talento del planeta… [¿tenemos] más posibilidades de conseguir el mejor talento, o si duplicamos nuestras posibilidades de conseguir el mejor talento, cree que tendríamos la mejor oportunidad? Obviamente, queremos pescar en un estanque más grande». Otro líder hizo hincapié en que la falta de diversidad demuestra una falta de eficacia en los sistemas y señaló: «Mi experiencia es que cuando se llega a niveles muy altos, ya sea en el gobierno, la educación superior o los negocios, hay hombres y mujeres excelentes, así que si realmente no está progresando a buen ritmo hacia la representación en todos los niveles de la empresa, algo está haciendo mal».

Adoptar esta actitud tiene un impacto en la cultura general de la organización. Como describió uno de nuestros líderes a su defensora: «Está creando un entorno que diga: ‘Me preocupo por todos’, y que puede que vaya más allá de las mujeres, pero que es modelar un entorno que dificulta que otros no sean campeones también».

Otro líder mencionó que había creado tanta confianza en su organización que era capaz de defender por sí solo a las mujeres para que ocuparan puestos de poder muy altos, y dijo: «Puedo entrar en el Comité Ejecutivo y decir: ‘Esta mujer se merece estar en el banquillo dentro de 2 o 3 años. Quiero que sea la CEO. ‘» De una manera más matizada, otro líder defendió a las mujeres compitiendo por ellas cuando ocupaban puestos en los que el éxito podía haber sido poco probable, y señaló: «Estaba en una posición de poder para hacer algo y le sugerí entrenar a una mujer cuyo jefe directo no era muy bueno. Acabo de hacer las pequeñas cosas que usted hace para que alguien lo posicione y ascienda en la organización».

Si bien pudieron tener un fuerte impacto en las carreras de las mujeres de muchas maneras, los campeones masculinos también reconocieron que sus valores no siempre los compartían otros miembros de sus organizaciones. Los líderes informaron de la necesidad de demostrar coraje y persistencia para superar la resistencia a la inclusión de género, incluso en sus propios equipos y grupos de compañeros.

Uno describió directamente las formas en que rechaza las carteras no diversas: «Tengo lo que yo llamo ‘días del talento’, en los que mi equipo directivo dedica todo el día una vez por trimestre, y tratamos de buscar estrellas emergentes en nuestra organización e identificar a las personas desde el principio. La otra cosa que hacemos es tratar de asegurarnos de que tenemos entrevistas proactivas. Para cualquier puesto, tenemos indicadores de diversidad líderes y rezagados. Y les pregunto: «¿Cómo es que, en el último mes, ha perseguido a un gran número de personas nuevas y no ha entrevistado a una mujer para el puesto?» Empecé a hacer preguntas como esta, no espero que tengan las respuestas. Espero que sepan que la próxima vez que haga estas preguntas, más le vale que tenga las respuestas, porque ya tengo los datos».

Del mismo modo, uno de nuestros defensores mencionó la importancia de acabar con los estereotipos de género y dijo: «Creo que es importante tener el coraje de plantear las preguntas. Si salgo en una reseña de personas con todos los clientes potenciales y hablamos de comportamientos y decimos que esta mujer es muy, ya sabe, agresiva, ¡la A Escarlata! Luego les pregunto: «¿Hablamos de ello con casi los mismos comportamientos que un hombre, de una manera muy complementaria?» Así que es muy importante tener el coraje de plantear esas preguntas, y no de manera antagónica, sino más bien de una manera muy constructiva y sin prejuicios». Finalmente, una de las mujeres que había sido defendida lo resumió diciendo: «Muchos de esos hombres con los que trabajaba, claramente se sentían muy cómodos en su propia piel y creían en los valores de la equidad en el lugar de trabajo y estaban dispuestos a ponerse de pie y luchar por ello».

Reconocer la inclusión de género como una gestión eficaz del talento

Aunque muchos de los líderes masculinos dijeron que no sabían que se les consideraba «campeones masculinos» hasta que se les recomendó para el estudio de investigación, algunos ejemplos de su comportamiento muestran que practicaron una gestión del talento eficaz para la inclusión de género, utilizando estrategias de mejores prácticas en la contratación, la identificación temprana del talento y la planificación de la sucesión. Por ejemplo, un líder describió su proceso de contratación y detalló: «Recordaremos si contratamos a la mejor persona para el puesto, lo que incluye tener en cuenta a las mujeres y fomentar la diversidad en nuestro equipo. Así que mantengo los puestos vacantes, [y] nunca hemos bajado el listón. Probablemente no sea tan único, pero me aseguro de que tenemos una lista de candidatos que incluya a todos los que estén cualificados para el puesto».

Del mismo modo, otro líder señaló: «No me resulta particularmente difícil… asegurarnos de que tenemos una lista de candidatos que sean personas calificadas que incluyan mujeres». Por último, otros líderes mencionaron que eran conscientemente coherentes a la hora de garantizar que los hombres y las mujeres tuvieran las mismas oportunidades en sus equipos. Por ejemplo, un líder declaró: «Tenemos programas de mentores, tenemos programas para líderes emergentes, tenemos cosas que requieren la participación de ejecutivos y vicepresidentes de la empresa. Hace que las personas con alto potencial sean mejores líderes», mientras que otro líder señaló: «Siempre intento que haya al menos un 50% de mujeres en mis grupos y lo he conseguido con bastante éxito, y mi grupo actual creo que está formado por un 80% de mujeres y hay muchas investigaciones que muestran que se necesita diversidad, y es simplemente inteligente hacerlo».

Proporcionar tutoría y entrenamiento con perspectiva de género

Recientemente se descubrió que la tutoría es la actividad más impactante para aumentar la diversidad y la inclusión en el trabajo, en comparación con la formación sobre diversidad y una variedad de otras iniciativas sobre diversidad. Recibir tutoría de hombres mayores puede aumentar la compensación y la satisfacción con el progreso profesional para las mujeres, especialmente para las que trabajan en industrias dominadas por los hombres.

Muchos campeones hicieron esfuerzos especiales para dar visibilidad a mujeres con talento a través de la tutoría y el entrenamiento. Por ejemplo, un líder mencionó exponer estratégicamente a las mujeres al proceso de liderazgo y declaró: «Una de las cosas que haría es coger a una de nuestras mujeres ejecutivas de alto rendimiento y, a menudo, nombrarla jefa de gabinete para que dirija mi oficina, participe en las reuniones del comité ejecutivo, dé formato a las reuniones, realmente sea una extensión de mi oficina para darles la oportunidad de ver el mundo de arriba hacia abajo y de trabajar con otros altos ejecutivos, lo cual fue una experiencia de desarrollo muy importante para ellos.»

Otros líderes mencionaron que habían ayudado a entrenar a las mujeres proporcionándoles las habilidades necesarias que necesitarían para hacer su trabajo. Por ejemplo, un líder relató una conversación con una mujer a la que defendía y dijo: «Ella dijo: ‘No estoy seguro de si soy lo suficientemente bueno para hacer el trabajo’. Le dije: «Bueno, creo que realmente lo es, así que hablemos de lo que cree que necesita más desarrollo». Así que si no tienen confianza antes de tener el trabajo, tiene que ser proactivo y preguntarles: «¿Qué necesita para sentirse cómodo con ese trabajo?»

Por último, uno de nuestros campeones mencionó que también era clave entender los objetivos de las mujeres que ha defendido, y dijo: «No necesariamente tienen la visibilidad ni por las funciones que desempeñan ni porque no necesariamente las patrocinan… Ampliamos su visibilidad, pero también las dotamos de experiencias que ampliarán su perspectiva y, por lo tanto, les permitirán competir de forma aún más eficaz por los papeles importantes».

Las mujeres líderes también reconocen cuando se les brindan oportunidades de visibilidad. Una de nuestras entrevistadas mencionó: «Afortunadamente, antes de dar la presentación me di cuenta de que me estaba dando una enorme oportunidad de que me viera un público mucho más amplio y nunca hizo mucha fanfarria al respecto. Nunca me dijo que quería ayudarme en mi carrera. Lo acaba de hacer». Del mismo modo, otra mujer entrevistada destacó la importancia de que la dejaran entrar en redes estratégicas y declaró: «Yo iba a menudo a comer con él cuando él iba a comer con la gente. Asistí a muchas llamadas telefónicas». Del mismo modo, otra mujer entrevistada mencionó que estar al tanto de nuevos contactos en la organización le ayudaba a avanzar profesionalmente, y señaló: «Cada vez tiene más contactos en toda la organización y más contactos de alto nivel de los que normalmente tendría, porque incluso si no ha conocido a alguien, si ha visto su nombre en un informe o ha oído hablar de su nombre en relación con un proyecto de alto perfil, cuando lo conoce, ya sabe quién es».

Además, como resultado de la tutoría y el entrenamiento, muchas mujeres dijeron que sentían una mayor confianza en sí mismas, lo que les dio la comodidad de hacer aún más. Una entrevistada declaró: «El resultado de algunas de estas acciones que tomaron mis mentores masculinos es que me ayudaron a entender que tenía mucha más capacidad de la que sabía». Del mismo modo, otra mujer entrevistada mencionó: «Aumenta la confianza en sí misma, le da la confianza de que pertenece a la mesa y de que tiene derecho a estar allí».

Practicar un liderazgo centrado en los demás

Para que las relaciones de mentoría entre géneros tengan éxito, Stacy D. Blake-Beard sugiere los mentores deben poseer habilidades de mentoría cruciales, pero también un aliado mentalidad.  Aliados  son «miembros del grupo dominante que trabajan para acabar con los prejuicios en su vida personal y profesional y que renuncian a los privilegios sociales que les confiere su estatus de grupo al apoyar a grupos no dominantes», en la definición más utilizada.

Permitir el desarrollo del liderazgo de los demás requiere dejar de centrarse en el poder personal para que los demás sean reconocidos por sus logros. Muchos de los campeones masculinos que entrevistamos encarnaron este espíritu de liderazgo como un ejercicio para los demás, no para uno mismo.

Un líder explicó: «¿Cuántas personas puede señalar que ocupan puestos de liderazgo en la empresa porque trabajaron para usted, con usted y usted las ayudó a mejorar? Muchas veces la gente quiere contratar a lo que yo llamo «hermanos y hermanas menores» que no sean amenazantes ni tan eficaces como deberían ser. Su trabajo consiste en contratar y desarrollar a personas que puedan ser mejores que usted, si no son mejores que usted para empezar».

Una entrevistada estuvo de acuerdo y afirmó: «También creo que también puede haber algún nivel de altruismo, ¿verdad? Lo hacen por el bien común de la organización y no necesariamente con un objetivo estratégico en mente, pero es lo correcto para las personas».

A través de comportamientos como estos, los hombres pueden empezar a cambiar las culturas organizacionales de arriba hacia abajo. Es necesario reconocer el papel crucial que los hombres pueden desempeñar en la creación de la igualdad de género en el trabajo para que toda la fuerza laboral participe realmente en las conversaciones sobre la igualdad y la equidad en el trabajo. Los ejemplos ofrecidos por hombres campeones y mujeres líderes que han sido defendidos por ellos contienen importantes lecciones de liderazgo, útiles para cualquier organización interesada en promover la inclusión de género en el trabajo.