La nota que toda mujer guarda en su escritorio

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Nota del autor: Cuando escribí «The Memo que toda mujer guarda en su escritorio» en 1993, se pensaba en general que los hombres que estaban ascendiendo en la fuerza laboral en esa época se sentirían mucho más cómodos trabajando al lado de las mujeres que sus padres.

Escribí el estudio de caso para reflejar lo que vi en esa época: que las mujeres que competían directamente con los hombres por los puestos de trabajo eran más fáciles de aceptar en teoría que en la realidad, especialmente en los niveles superiores. Y si bien no era aceptable en la mayoría de las organizaciones expresar abiertamente sus objeciones a los ascensos de las mujeres simplemente por motivos de género, eso no significaba que esos sentimientos ya no existieran. Con respecto a la igualdad de género, el trabajo estaba lejos de estar hecho en 1993 y sigue lejos de estar hecho ahora.

Por supuesto, se han producido muchos cambios positivos en los últimos veinticinco años. La brecha salarial general tiene estrechado un poco. Cada vez se hacen más esfuerzos para reclutar mujeres en los campos de la ciencia, las matemáticas y la ingeniería. Las mujeres buscan títulos de posgrado en mayor número que nunca y están muy bien representadas entre los emprendedores de éxito.

Pero a pesar de estos y otros cambios positivos, el caso de las notas ha seguido siendo sorprendentemente relevante. No se centró en el acoso o la agresión sexual, sino más bien en la intención de una joven de informar a su CEO de un ambiente en su lugar de trabajo que poco a poco erosionaba el «sentido del valor y el lugar de la mujer». El caso planteó varias preguntas que aún quedan pendientes en la actualidad. ¿Debería una mujer hablar a su CEO sobre los problemas que crean una cultura laboral hostil para ella y otras empleadas? ¿Debería hacerlo sola? ¿Cuál es la manera correcta de decir y transmitir ese mensaje? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Es probable que un CEO masculino escuche y aprecie esas opiniones no solicitadas?

A la luz del movimiento #MeToo, la decisión de una mujer de alzar la voz puede parecer menos arriesgada ahora, especialmente en lo que respecta a temas relativamente bajos en el espectro de delitos de género. ¿Pero es ese el caso? ¿O aún nos queda un largo camino por recorrer antes de que las mujeres puedan compartir sus experiencias con la confianza de que sus observaciones y su valentía no solo serán bien recibidas sino que generarán un cambio significativo?

—Kathleen Reardon, enero de 2018

¿Qué tipo de consejo le iba a dar a Liz Ames, mi amiga de los viejos tiempos cuando trabajábamos juntos en el desarrollo de mercados en Vision Software? Liz y yo habíamos pasado por muchas cosas juntos, desde trabajar para un ególatra al que finalmente despidieron hasta sentar las bases para el mayor lanzamiento de producto de la historia de la empresa. Siempre entendimos las ideas del otro, y esos viernes por la noche relajándonos en la taberna nos permitió a los dos volver a ir a trabajar el lunes por la mañana. Los dos habíamos recorrido un largo camino en Vision y nos alegró mucho que el otro tuviera éxito. Cuando conseguí el puesto de directora de marketing en Alemania, Liz fue la primera en felicitarme.

Cuando nos reunimos para cenar la primera noche del retiro anual de marketing, estaba lista para contarle a Liz mis primeros seis meses en el nuevo trabajo, pero desde el principio dejó claro que tenía algo urgente de lo que hablar. Necesitaba que la ayudara a salir de un dilema y dijo que mi perspectiva como hombre le ayudaría. Había escrito una nota a John Clark, CEO de Vision, quejándose del sexismo en la empresa. Ahora se estaba preocupando por si enviarlo. Liz rara vez mencionaba el tema del sexismo, pero había escrito el memorándum porque pensaba que era hora de que alguien de la cúpula supiera lo que realmente estaba pasando en la empresa, en las trincheras, como ella dijo.

No tenía ninguna duda de que el mensaje era importante. Pero tenía dudas sobre cómo lo recibirían y sobre el destino del mensajero. Quería que yo, su amigo de mayor confianza en Vision y un hombre, la ayudara a decidir qué hacer.

«En un mundo ideal», dijo, «no tendría dudas sobre enviarlo. Pero ya sabe lo que les puede pasar a los mensajeros. Si a Clark le gusta lo que tengo que decir, no hay problema. Pero entonces, están las otras posibilidades».

«Nunca ha tenido miedo de decir lo que piensa. ¿Qué es lo peor que podría pasar?» Pregunté.

«Clark no me va a despedir, si es lo que quiere decir. Pero se me ocurren varias formas en las que esto podría resultar contraproducente. ¿Y si Clark no me cree o simplemente no puede identificarse con lo que digo? Me descartará por feminista radical o por quejarse crónicamente. Se correrá la voz y mi carrera en Vision habrá terminado. O tal vez no responda en absoluto. Será un ejemplo más de que no lo escuchan. No sé si tengo la energía mental para eso».

Al principio pensé que Liz estaba siendo melodramática, pero mientras hablábamos me di cuenta de que la decisión fue un punto de inflexión. Sabía que, en última instancia, tenía que asumir la responsabilidad de cualquier decisión que tomara, pero quería mi perspectiva. A regañadientes, le prometí usar la nota como lectura antes de dormir y responderle por la mañana. Así que ahí estaba sentado con la nota en el regazo, con la lámpara del hotel brillando en las páginas cuidadosamente mecanografiadas.

El memorándum

Para: Sr. John Clark, CEO De: Elizabeth C. Ames, Director de marketing de consumo Fecha: 8 de marzo de 1993 Llevo más de diez años trabajando en el departamento de marketing de

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El memorándum de Liz parecía razonable y convincente. ¿No estaría Clark agradecido de tener noticias de alguien en las trincheras? Le gustaba presumir de las políticas progresistas de la empresa en materia de diversidad, y esto le daría la oportunidad de renovar la cruzada. Respetaría a Liz por tomarse su compromiso en serio.

Pero, de nuevo, Clark tenía ego. Tal vez le molestaría la insinuación de que la empresa no es lo que él dice que es. Y, por supuesto, no era John Clark a quien Liz tenía que enfrentarse todos los días. No todos los colegas varones de Liz darían crédito a sus críticas. Y si se enteraban de que le escribía al jefe quejándose de ellos, la excluirían. Tenía que admitir que me imagino que eso pasaría.

¿Realmente importaban las consecuencias del envío del memorándum? ¿No había un principio implicado? Sabía que el muro de piedra al que se refería Liz era real. Lo había presenciado yo mismo a lo largo de los años. Liz era una de las personas más positivas y enérgicas que conocía, pero recuerdo varias veces cuando estaba tan nerviosa por tener que demostrar su valía ante los hombres que desafiaban constantemente su autoridad que estaba lista para dejar de fumar. Habría sido una grave pérdida de experiencia. Sabía cómo trabajar con los educadores mejor que nadie que conociera, y su impecable seguimiento fue en gran medida responsable del éxito de la línea de productos Vision II, que ahora representa el 20% de los ingresos de Vision.

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Pero los hombres también estaban bajo presión. Tal vez simplemente tomó una forma diferente. La visión era un lugar difícil y el marketing era el departamento más difícil. Muchas veces tuve la tentación de empacarlo yo mismo. Había visto a muchos hombres fracasar y a muchas mujeres triunfar en Vision. Llévese a Mariam Blackwell. Se ajustó a la cultura corporativa de Vision como un guante. Si no la escucharan la primera vez, lo volvería a decir. Creo que se fue porque se le acabaron los desafíos, no porque su energía psíquica se hubiera agotado. Susan French se fue porque le dieron el título de vicepresidenta, pero eliminaron la autoridad de toma de decisiones de sus predecesores masculinos, algo que Liz no había mencionado en su memorándum.

Mientras lidiaba con las cuestiones que Liz había planteado, me di cuenta de que su dilema se había convertido en un dilema para mí. Si le aconsejé a Liz que enviara el memorándum, ¿estaba siendo ingenuo con respecto a las consecuencias que podría sufrir? Si le dijera que no lo enviara, ¿estaba tolerando de alguna manera el comportamiento que describió? Si le sugería que las mujeres no eran las únicas que a veces se veían encalladas por el exigente entorno de Vision, ¿estaba siendo insensible? Si no lo creo, ¿significa que simplemente no lo entiendo?

¿Qué le diría a Liz?

¿Debería Liz enviar la nota?

Richard D. Glovsky es el exjefe de la División Civil de la Oficina del Fiscal de los Estados Unidos en Boston. Es el fundador de Glovsky & Associates, con sede en Boston, un bufete de abogados que se especializa en derecho laboral.

Le aconsejo a Liz que no envíe la nota en este momento. Un CEO vigilante no habría permitido que este tipo de entorno laboral discriminatorio evolucionara en primer lugar. En resumen, los problemas que preocupan a Liz no existirían en Vision a menos que Clark permitiera tácitamente que se desarrollaran. No se puede confiar en Clark el mensaje de Liz.

No se puede confiar en Clark el mensaje de Liz.

En lugar de enviarlo, Liz debería reunir sus recursos. Debería hablar con Mariam Blackwell, Susan French, Kathryn Hobbs y Suzanne LaHaise para comprobar si tienen observaciones similares y si la apoyarían públicamente. Liz también debería hablar con otras mujeres de Vision en las que se pueda confiar para mantener su confianza.

No debería «ir sola», especialmente cuando se dirige a un hombre con más probabilidades de no ser receptivo que comprensivo. Si Liz puede obtener el apoyo (y declaraciones) de otras mujeres que corroboren sus afirmaciones, tal vez pueda obligar a Clark a hacer lo correcto: revisar el entorno laboral en Vision y abordar los problemas de Liz en toda la empresa.

Por último, si Liz decide llevarle su mensaje a Clark, debería verlo en persona con tantos otros colegas creíbles que pueda recopilar o enviarle una nota firmada por varios empleados de Vision.

En una reunión, no debería ser la única persona en hablar. Liz y sus colegas deberían dividir la presentación para que ninguna persona sea la mensajera. Clark tenderá a ser vengativo y se centrará en el líder del grupo.

Lamentablemente, dado que es posible que Clark no reaccione de manera positiva ante la nota, Liz debe utilizar un enfoque más calculado y amplio.

Philip A. Marineau es vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Quaker Oats Company, Chicago, Illinois.

Mi consejo es que envíe la nota. Claro, es un riesgo. Pero no enviarlo solo generará una mayor frustración y, finalmente, Liz renunciará de todos modos. Lo más probable es que el CEO ya esté alarmado por la pérdida de sus dos principales mujeres ejecutivas y se pregunte qué puede hacer para evitar que otras se vayan. Si es inteligente, no solo escuchará las preocupaciones de Liz, sino que también la hará parte de la búsqueda de soluciones.

Según mi experiencia, escuchar a los empleados brillantes y comprometidos de toda la empresa (independientemente del género, la raza o el nivel de experiencia) es uno de los aspectos más importantes de mi trabajo. Es la mejor manera de identificar las situaciones que requieren más recursos o atención por parte de la dirección.

Al trabajar con el Consejo de Diversidad de Quaker, que incluye a miembros del personal de diversos orígenes demográficos y representa a todas las divisiones y niveles, me he dado cuenta de que seguir los métodos tradicionales de desarrollo de los futuros directivos no aumentará por sí solo la diversidad de manera significativa en los niveles más altos.

Si el dinosaurio no cambia…

Durante los últimos veinte años, el porcentaje de mujeres propietarias de negocios ha pasado del 5% a más del 30% y sigue aumentando. Para finales de 1992, más personas trabajarán

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Estoy convencido de que, para garantizar un futuro mejor, los cambios deben empezar por los que están en la cúspide de la empresa. Hemos creado un grupo de trabajo cuya tarea es desarrollar recomendaciones específicas sobre las formas en que los cuáqueros puedan identificar, fomentar, retener y promover a las mujeres y a los ejecutivos de minorías. Para que esto funcione, tendremos que fijar objetivos mensurables, supervisar nuestro progreso de forma cuidadosa y continua, recompensar a los directivos que cumplan con éxito este mandato y penalizar a los que no lo hagan. Como empresa de productos de consumo, nuestro principio rector de marketing es estar cerca de nuestros clientes. Para tener éxito, nuestras políticas internas y la composición de nuestra alta dirección también deben reflejar este principio. En aras del futuro de su empresa, los altos ejecutivos de Vision Software deberían hacer lo mismo.

Jay M. Jackman, M.D., es psiquiatra de práctica privada en Stanford (California) y consultor de cambio organizacional, con un interés especial en el «techo de cristal».

Myra H. Strober es economista laboral en la Escuela de Educación de la Universidad de Stanford y consultora en temas de empleo de mujeres y minorías.

Como le dirá cualquier buen alpinista, un ascenso exitoso requiere mucha preparación: elegir a otros escaladores, garantizar el acondicionamiento del equipo, montar equipos de primera calidad y contratar guías experimentados. Plantearle cuestiones de sexismo al CEO de una empresa requiere una preparación similar. No cabe duda de que Liz debería hablar con Clark sobre los temas del bloqueo de género en Vision Software, pero no sola, todavía no y no por memorándum.

Liz debería hablar sobre el bloqueo de género, pero no sola

Liz no debe subestimar la dificultad de la montaña que se ha propuesto escalar. El debilitamiento de las mujeres en el lugar de trabajo es a la vez común y difícil de cambiar. Se debe a una complicada interacción de las creencias y comportamientos de los hombres, las creencias y los comportamientos de las mujeres, las estructuras y los procedimientos establecidos por las empresas y las formas en que organizamos y dirigimos nuestras familias. El hecho de que los comportamientos que cita Liz se hayan mantenido durante al menos diez años sin que el CEO se dé cuenta (no es una situación poco común) subraya la dificultad del cambio. Por el momento, el CEO es parte del problema; la tarea de Liz es hacer que forme parte de la solución, algo nada fácil.

Liz necesita reunir aliados: otras mujeres en la empresa, quizás incluso algunas que se han ido, posiblemente algunos miembros del consejo de administración u hombres de la empresa. Intentar cambiar la opinión de Clark sin ayuda de nadie es tan temerario como intentar un ascenso alpino en solitario. Además, Liz necesita reforzar el argumento para presentárselo a Clark. Necesita algo más que las «anécdotas» que cita en su memorándum y debe dar a Clark las razones concretas por las que las mujeres dejan la empresa, no solo especulaciones.

Liz también debe hablar con expertos. Hay muchos académicos y consultores que ayudan a las mujeres y a las empresas a entender la dinámica detrás de las prácticas sexistas y a trabajar con ellas en pro del cambio. Para ponerse en contacto con éxito con un CEO para reducir el sexismo (un proceso que, en última instancia, requerirá cambios importantes en la cultura y la estructura corporativas), se necesita la orientación de expertos.

Superar la cultura de la exclusión

El dilema de Liz Ames plantea un tema mayor que impregna la vida empresarial: ¿Cómo es que hemos creado instituciones en las que la gente tiene miedo de expresar la verdad tal

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Por último, instamos a Liz, con una o dos personas del grupo que reúne, a que hable con Clark en persona en lugar de enviarle una nota. Por el momento, no tiene ni idea de la posición de él sobre el tema del sexismo. En una reunión, ella puede observar cuando se pone a la defensiva, poner a prueba su voluntad de cooperar y sugerirle cambios graduales que probablemente respalde. Las mujeres con diez años de experiencia en una empresa son un activo precioso; al esforzarse por mejorar el sistema para las mujeres en general, no deben sacrificarse.

Gloria Steinem es fundador y editor consultor de Revista Ms.. También viaja mucho como oradora y organizadora feminista. Su libro más reciente es La revolución desde dentro (Little, Brown, 1992).

A menos que Liz esté en peligro inminente de hambre o quedarse sin hogar, le aconsejo que envíe la nota. Si no lo hace, no solo actúa en contra de sus propios intereses y los de otras mujeres a largo plazo, sino que también no está dando a su empresa sus mejores consejos.

Con eso en mente, también cambiaría el tono de la nota. Ahora mismo, tiene un tono de disculpa y no incluye ninguna referencia a los objetivos de la empresa. Liz debería abogar por que Vision Software elija un camino egoísta hacia la inclusión en beneficio a largo plazo de los empleados de la empresa y de sus resultados.

Yo le recomendaría que escribiera la nota con el mismo entusiasmo que expresaría si le hablara a su jefe de una nueva tecnología que podría situar a Vision por delante de la competencia. Porque eso es exactamente lo que está haciendo: descubrir una nueva tecnología. El hecho de que se trate de una tecnología «blanda» de recursos humanos y no de una relacionada con objetos inanimados no significa que sus descubrimientos sean menos importantes. De hecho, puede que tengan más alcance y sean más importantes. Liz puede subrayarlo utilizando datos tan «concretos» como estadísticas empresariales e industriales sobre el coste de perder a un ejecutivo formado. El objetivo aquí es ayudar al jefe a ver los problemas de sus empleadas como propios y, por lo tanto, su solución como una victoria. La empatía es la emoción más revolucionaria.

Sin embargo, lo interesante de este estudio de caso es que el colega de Liz nunca se pregunta si debe firmar el memorándum. O si debe ofrecerse a apoyarlo con uno de los suyos. O si podría unirse a ella para pedir a uno o más colegas que lo apoyen, hombres o mujeres, que formen parte de este proceso.

Ayude a Clark a darse cuenta de que el sexismo es un problema de todos.

Estas opciones no abordadas simbolizan las formas en que se considera el sexismo como el problema de las mujeres —del mismo modo que el racismo se considera el problema de las personas de color— cuando, de hecho, esos problemas limitan a todos. Hasta que los más poderosos no asuman la responsabilidad por los prejuicios, eso seguirá paralizándonos a todos.