La locura de las personas

El éxito popular del libro de Malcolm Gladwell Parpadear ha vuelto a centrar la atención en el tema perenne de la intuición contra la razón. La toma de decisiones racionales ha sido el modelo dominante al menos desde la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de los militares de realizar cálculos rápidos y precisos dio lugar a nuevas herramientas para la toma de decisiones científicas e impulsó la rápida expansión de la informática.

La expansión de la informática del gobierno al lugar de trabajo llevó a la metáfora del cerebro humano como ordenador y a la idea de que las mejores decisiones las impulsaba la racionalidad bruta. (De hecho, como un devoto de 12 años de Electrónica popular en la década de 1950, construí una «máquina de decisiones» con tubos de vacío que prometía mejorar cualquier decisión.) De la combinación del énfasis de la sociedad en la racionalidad y su creciente interés por el liderazgo, surgió la imagen del líder heroico que tomaba decisiones solitarias en la cúpula, sin pedir ni recibir ayuda alguna, con la racionalidad como guía (en aquel entonces siempre era «suya»).

Este modelo, articulado o tácito, sigue siendo fuerte incluso hoy en día. Pero siempre ha habido disidentes que han cuestionado la idea de que cualquier persona pueda saber lo suficiente como para tomar decisiones organizativas óptimas, o incluso razonables, complejas. El economista del siglo XX Friedrich von Hayek escribió varias críticas punzantes en este sentido y aconsejó que, en cambio, dependiéramos de los mercados para tomar decisiones inteligentes. En los últimos años, hemos visto numerosos ejemplos de cómo muchos, cuando están informados, toman mejores decisiones que el individuo, un concepto celebrado por James Surowiecki en su libro La sabiduría de las multitudes. Pensemos en el éxito de los «números susurrantes», que suelen predecir los beneficios futuros de las empresas mejor que los analistas individuales. ¿Y alguien duda de que a Hewlett-Packard le iría mejor si un grupo de sus altos ejecutivos hubiera tomado una decisión colectiva sobre la fusión con Compaq? Por engorroso que haya sido ese proceso, la decisión probablemente habría sido mejor que la tomada por una sola persona.

Si las decisiones colectivas suelen ser demostrablemente mejores que las individuales, ¿por qué adoptamos el modelo de una sola persona y actor racional? Creo que la respuesta está en la psicología evolutiva. Llevamos en los genes una fe instintiva en la fiabilidad del liderazgo jerárquico. Hace cien mil años, seguro que tenía sentido que un solo líder tomara las decisiones de mando para el grupo (dicho de otra manera, los cavernícolas que buscaban el consenso mientras los lobos se perforaban probablemente se los comieran). En aquel entonces, consumir mucha grasa para abastecerse para una hambruna también tenía sentido, al igual que la tendencia a unirse en tribus y estigmatizar, si no matar, a los forasteros. Sin embargo, nadie diría que estas medidas son sólidas hoy en día, aunque sean instintivas.

Lo que funcionó para nuestros antepasados de la Edad de Piedra no funciona en la empresa hoy en día. Es hora de reconocer que es imposible que una persona tome decisiones con pleno conocimiento de causa sobre la gestión de grandes entidades, como grandes firmas y países. Los líderes, por supuesto, tienen un papel que desempeñar: inspirar a las tropas, crear equipos, representar a la organización. Pero en lo que respecta a la toma de decisiones organizativas, quizás el lema nacional de los Estados Unidos, E pluribus unum, se puede utilizar con un nuevo efecto: con muchas voces, una decisión mejor.