La lógica de las extensiones de la línea de productos

En los últimos diez años, los productos han proliferado en todas las categorías de bienes y servicios de consumo, y la avalancha da pocos signos de disminuir. La mayoría de las empresas siguen estrategias de expansión de productos (en particular, ampliaciones de líneas) a toda máquina. Pero como sostienen John A. Quelch y David Kenny en «Extienda las ganancias, no las líneas de productos» (septiembre-octubre de 1994), cada vez hay más pruebas que indican que tácticas tan agresivas pueden resultar peligrosas.

Los autores ven varias razones por las que las empresas confían en las extensiones de línea como parte de sus estrategias de marketing: los gerentes perciben las extensiones como una forma económica y de bajo riesgo de satisfacer las necesidades de varios segmentos de clientes; las extensiones de línea pueden satisfacer los deseos de los consumidores al ofrecer una amplia variedad de productos bajo una sola marca; y los gerentes suelen utilizar las extensiones como un arma competitiva a corto plazo para aumentar el control de la marca sobre el espacio limitado en las estanterías.

Sin embargo, a pesar de todos los beneficios percibidos, advierten los autores, los costes de las ampliaciones de línea sin sentido son peligrosamente altos. La función estratégica de cada producto, por ejemplo, se vuelve confusa cuando una línea está sobresegmentada. Además, una empresa que amplía su línea corre el riesgo de socavar la lealtad a la marca. Las extensiones de línea rara vez aumentan la demanda por categorías y los minoristas no pueden ofrecer más espacio en las estanterías a una categoría solo porque haya más productos. Lo más importante es que los costes de la sobreextensión pueden permanecer ocultos.

Para evitar estos escollos, Quelch y Kenny ofrecen varias pautas para afinar las estrategias de las líneas de productos: mejorar la contabilidad de costes, asignar recursos a los productos más populares, investigar el comportamiento de los consumidores, coordinar las iniciativas de marketing, trabajar con los socios del canal y fomentar un clima en el que se permita la eliminación de líneas de productos. Como ilustran los autores en un estudio de caso, «Snackco’s Fall and Rise», las empresas que se centran en una línea de productos pueden aumentar sus beneficios y su volumen de ventas.

Nueve expertos ofrecen su opinión sobre la gestión de las líneas de productos y la lógica de las extensiones de línea.

¿Cuándo la variedad se convierte en redundancia?

Bruce G. S. Hardie es profesor adjunto de marketing en la Escuela de Negocios de Londres, Londres, Inglaterra.

Leonard M. Lodish es el profesor Samuel R. Harrell de Marketing en The Wharton School de Filadelfia, Pensilvania; director corporativo de Recursos de Información en Chicago, Illinois.

El artículo de John Quelch y David Kenny es un excelente análisis de por qué la contabilidad de costes y el marketing van de la mano. Sin embargo, nos tememos que pueda dar la impresión de que las ampliaciones de la línea de productos son todas malas y deberían restringirse drásticamente. Si bien esto puede ser cierto para muchas empresas, no tiene por qué ser cierto para todas. De hecho, con los sistemas adecuados de contabilidad de costes e investigación de mercado, las extensiones de línea pueden resultar bastante rentables.

Las ventas de toda la línea de patatas fritas Doritos, por ejemplo, aumentaron a más de$ Mil millones en el éxito de la extensión Cool Ranch Doritos. Además, las ampliaciones de las líneas dietéticas y sin cafeína han ampliado el mercado de refrescos a nuevos segmentos; y las botellas de dos y tres litros han estimulado el consumo porque, en muchos hogares, si están en la nevera, se consumen. En la industria del automóvil, la Ford Explorer y la furgoneta Chrysler han creado nuevos segmentos de mercado rentables que son sinérgicos con los más antiguos.

Además, en muchos mercados, el desarrollo de ampliaciones de la línea de productos es una realidad competitiva. A medida que las categorías de productos evolucionan, la empresa debe adaptar continuamente sus líneas de productos a las condiciones cambiantes del mercado, la competencia y los intermediarios comerciales. ¿Podrían Crest y Colgate haber ignorado la amenaza de la pasta de dientes con bicarbonato de sodio Arm & Hammer? Durante la década de 1980, los paquetes de bombas eran imprescindibles; hoy prácticamente han desaparecido. En 1992, Colgate presentó su tubo vertical; ahora parece que todas las principales marcas han adoptado este tipo de envases. La lista continúa.

«En muchos mercados, el desarrollo de ampliaciones de la línea de productos es una realidad competitiva. A medida que las categorías de productos evolucionan, la empresa debe adaptar continuamente sus líneas de productos». —Bruce G.S. Hardie y Leonard M. Lodish

Quelch y Kenny observan cómo las mejoras en la información del lado de la oferta facilitan la gestión de las líneas de productos. Sin embargo, igual de importante es la información del lado de la demanda. Mediante el uso cuidadoso de los estudios de mercado, los directores de producto tienen que responder a preguntas como: ¿Cuánta canibalización podemos esperar si lanzamos esta extensión de línea? ¿Aumentaremos las ventas si lanzamos este producto como una extensión de la línea? ¿Cuántos clientes perderemos si dejamos caer esta unidad de almacenamiento (SKU)? Cultivar esa información no es un ejercicio sencillo ni barato. Según nuestra propia experiencia, incluso una tarea «simple», como utilizar los datos del escáner para medir la canibalización, no es tan sencilla como parece.

Quelch y Kenny recomiendan asignar «recursos a los ganadores», es decir, utilizar un presupuesto de base cero para asignar el dinero de la publicidad y la promoción, el tiempo de la fuerza de ventas y el espacio comercial. Determinar el impacto de la publicidad y la promoción en los beneficios a corto y largo plazo requiere muchas pruebas, experimentación y análisis. Diseñar estos programas y analizar sus resultados es una actividad sofisticada y difícil que exige experiencia.

Sin lugar a dudas, los estudios y análisis de mercado excelentes tienen una gran influencia en la rentabilidad empresarial. Sin embargo, la mayoría de las empresas no otorgan a estas funciones el reconocimiento, la visibilidad o la compensación que se merecen. Las empresas tienen que recompensar a sus analistas en función de sus beneficios a corto y largo plazo en relación con sus costes. Una ampliación exitosa de la línea de productos depende de invertir en los sistemas de contabilidad de costes y los sistemas de investigación de mercado adecuados.

James V. Kilmer es presidente de Remlik Foods, Uniontown, Pensilvania.

Quelch y Kenny ilustran solo una de las muchas estrategias de marca y línea de productos que se derivan de una mala toma de decisiones. Ojalá los autores hubieran examinado otro mal hábito común: el de tomar decisiones de marca basadas en la preocupación por el ego, el dinero y el poder, no en objetivos a largo plazo, como la rentabilidad.

El ego ha llevado a los directivos a hacer proliferar las marcas en todas las categorías e industrias. Esto puede provocar complicaciones importantes. Por ejemplo, una marca como Weight Watchers, que incluye servicios para bajar de peso, libros, revistas y alimentos, descubre que la única posición común que se aplica a la marca es el propio nombre de la marca. Healthy Choice, Kraft y Heinz son algunas de las muchas marcas que compiten en numerosas categorías de alimentos y se presta poca atención a la fidelización de la marca. Los compradores que prefieran mucho a Heinz en la categoría de salsa de tomate seguirán eligiendo Gerber en la categoría de comida para bebés. El reconocimiento de la marca, la consigna de los vendedores hoy en día, refuerza el ego de muchos altos directivos a expensas de la lealtad a la marca.

El dinero (bonificaciones, opciones sobre acciones y salarios) impulsa las decisiones a corto plazo. Quelch y Kenny observan que los directivos han dejado de lado la planificación a largo plazo e ignorado el debilitamiento de la lealtad a la marca en favor de apaciguar la demanda de la comunidad financiera de resultados a corto plazo. Sin embargo, los autores no destacan que la dirección se beneficia directamente de los planes de incentivos basados en objetivos a corto plazo. «Preocuparse por alcanzar las metas de este trimestre este trimestre y preocuparse por las metas del próximo trimestre» es la opinión dominante que se expresa en muchas reuniones de dirección. Los directivos que ven su mandato con miopía ven las ampliaciones de línea como una oportunidad de obtener beneficios financieros personales inmediatos.

El poder, por supuesto, hace que los directivos sientan que tienen más control. Los fabricantes piensan que los «minoristas cada vez más poderosos» (como dicen Quelch y Kenny) son los culpables de sus bajos márgenes y de los cambios en las cuotas de mercado. Sin embargo, estos síntomas son solo otra consecuencia de evitar problemas de marca a largo plazo. Quelch y Kenny tienen que identificar la lucha de poder que se libra hoy en día entre los fabricantes y los minoristas.

Cuando los fabricantes debilitan la lealtad a la marca con sus propias acciones, caen presa del deseo del minorista de hacerse con más poder en las negociaciones sobre el espacio en las estanterías. El cambio de poder significa más oportunidades para que los minoristas exijan tasas de franjas horarias más altas y se lleven una mayor parte de los márgenes de beneficio. En última instancia, este cambio dañará el ego y las finanzas de muchos altos directivos.

Mientras los fabricantes se centren en el corto plazo, los beneficios disminuirán. Sin embargo, guiándose por una planificación a largo plazo, los directivos tomarán decisiones que fomenten la lealtad a la marca y, en última instancia, el poder, el dinero y el ego de quienes se atrevan a adoptar una visión a largo plazo.

David R. Beatty es presidente de Weston Foods Ltd., Toronto, Ontario, Canadá.

A los vendedores les iría mejor si se consideraran biólogos que estudian la evolución de una especie en lugar de contadores que estudian cada elemento del coste con cada detalle cada vez más fino. El biomarketing, cuando los vendedores adopten una perspectiva evolutiva, evitará que los líderes actuales del mercado se conviertan en dinosaurios.

«A los vendedores les iría mejor si se consideraran biólogos que estudian la evolución de una especie en lugar de contadores que estudian cada elemento del coste». —David R. Beatty

Al igual que en los nichos biológicos, donde los habitantes compiten constantemente por los recursos y mutan con el tiempo, los cereales, los refrescos y otros productos cambian y evolucionan. Los productos «para padres», como Pepsi, dan lugar a «niños» evolutivos, como los refrescos dietéticos.

Además de la evolución gradual, el «equilibrio puntuado» también existe en el ámbito de la ecología y el marketing. Los cambios drásticos en el entorno provocan grandes ráfagas de cambios. Así como un cataclismo natural acabó con los dinosaurios hace 65 millones de años, un cataclismo tecnológico acabó con el caballo y el cochecito hace 100 años. El biomarcador debe investigar constantemente el entorno y los caprichos de cada población, buscando no solo las mutaciones graduales sino también las ráfagas de cambios. No adaptar las líneas de productos a ninguno de estos tipos de cambios significa la extinción.

Estos cambios ambientales están cambiando ahora la dinámica de los productos envasados. Durante más de 50 años, los fabricantes han sido la fuerza industrial dominante y se han llevado la mayor parte del superávit económico. Pero hoy en día las empresas de productos envasados que cotizan en la Bolsa de Nueva York y que han perdido más de$ 50 000 millones en valor de mercado desde Marlboro Friday corren el peligro de verse abrumados por la nueva especiación de minoristas.

Los minoristas están tomando el control de sus estanterías y de sus clientes. Pensemos en el crecimiento de las marcas de las tiendas, como President’s Choice y Sam’s American Choice. Estas etiquetas ofrecen un producto igual o superior al de la marca líder nacional a precios de 30% a 50% por debajo del precio de líder. Las etiquetas de tiendas como estas han provocado una repentina oleada de cambios. Los que no respondan con vigor serán aniquilados.

En la categoría de galletas, que creció un modesto 2%% en 1993, Nabisco presentó una línea completa de barras de frutas sin grasa y su nueva línea Snackwell. Estas nuevas «especies» de ofertas han atraído tanto a los consumidores estadounidenses que las ventas de Nabisco han aumentado tres veces más rápido que en el mercado en general. Nabisco ha prosperado a medida que sus competidores de marca se han marchitado precisamente por la innovación de su línea de productos.

Diversificar la línea de productos, crear nuevos productos y dividir las grandes unidades de almacenamiento en otras más pequeñas garantizan que la marca matriz evolucione para satisfacer las demandas de los consumidores y dificultan mucho que el minorista sustituya la especie por una etiqueta de tienda.

Hay muchos callejones sin salida en la evolución de las líneas de productos y en la evolución de las especies. Estos callejones sin salida son realmente costosos. Y hay jugadores marginales que se aferran de las uñas. Pero la esencia de la vida y los productos es el cambio. Los biomarcadores deben innovar.

Paul William Farris es profesor de Administración de Empresas de Landmark Communications en la Darden Graduate School of Business Administration de la Universidad de Virginia, Charlottesville, Virginia.

Quelch y Kenny ofrecen un resumen oportuno de los motivos y las racionalizaciones de la proliferación de productos. De hecho, mi propia investigación sobre el espacio de las estanterías me lleva a apoyar su análisis de Snackco. Sin embargo, veo el papel de las extensiones como un método para mejorar continuamente la marca principal.

Los modelos de asignación de estanterías que dos colegas y yo creamos confirman que seleccionar los productos correctos y darles suficiente espacio para mantenerlos en stock es mucho más importante que añadir espacio para los artículos marginales. Los sistemas de gestión de estanterías que no tienen en cuenta el comportamiento de los consumidores cuando los productos están agotados engañan a los vendedores y minoristas y hacen que añadan más líneas de productos de las que realmente necesitan.

El problema al que se enfrenta Snackco puede convertirse en una batalla aún más dura en la mayoría de las empresas. En primer lugar, otras empresas suelen depender de proveedores secundarios de estudios de mercado para obtener los datos de estantería. En segundo lugar, otras empresas solo tienen una influencia indirecta en las estanterías, principalmente a través de compradores minoristas y comerciantes. El sistema de entrega directa de Snackco proporciona datos de calidad y una mayor influencia en la colocación de los productos. En tercer lugar, dado que Snackco entrega directamente a las tiendas, podría colocar cantidades más bajas en las estanterías de forma económica. Otras empresas tienen que hacer frente a las cantidades mínimas de pedido que imponen los sistemas de entrega más engorrosos, lo que reduce aún más la flexibilidad de los diseños de las estanterías. Estos factores hacen que otras empresas se acerquen aún más a sus productos principales.

Decidir qué productos son los principales es el punto difícil. El simple hecho de sustituir las marcas establecidas por fórmulas nuevas y mejoradas puede resultar innecesariamente arriesgado. La nueva Coca Cola (más recientemente conocida como Coca II) es un buen ejemplo de un producto «mejor» que encontró una resistencia inesperada. Por otro lado, la Coca Diet fue la introducción de refrescos más exitosa en décadas. Al contrario de las predicciones de algunos gurús del posicionamiento, venció a Tab en frío. Quizás la Coca-Cola II habría tenido más éxito si la empresa hubiera dado inicialmente a los consumidores la posibilidad de elegir entre fórmulas. Las ampliaciones de la línea de productos pueden ser una forma eficaz de poner a prueba las mejoras de los productos del mercado y, al mismo tiempo, abordar los segmentos emergentes.

«Decidir qué productos son los principales es el punto difícil. El simple hecho de sustituir las marcas establecidas por fórmulas nuevas y mejoradas puede resultar innecesariamente arriesgado». —Paul William Farris

Una nueva marca suele ser la mejor manera de comercializar productos genuinamente nuevos. Por ejemplo, es difícil decir si la Coca Diet fue la mejor manera de introducir refrescos bajos en calorías. Sin embargo, incluso si la nueva marca tiene éxito, su nicho podría convertirse en un segmento de mercado fuerte. Entonces, las marcas establecidas podrían verse obligadas a introducir extensiones similares para luchar contra la competencia. Sanka fue pionera en la categoría de café descafeinado, pero el tiempo y la popularidad de la cafeína reducida han obligado a las principales marcas a fabricar sus propias versiones descafeinadas.

Este sistema, que produce la duplicación, también alienta a las marcas a innovar o quedarse atrás. Por lo tanto, una empresa debe reducir periódicamente la gama de productos y marcas para que los demás tengan una oportunidad. Ese es el espíritu con el que interpreto las sugerencias de Quelch y Kenny para seguir un rumbo entre la variedad y la redundancia.

Alexander L. Biel es presidente de Alexander L. Biel & Associates, Mill Valley, California.

Gran parte de la bien elaborada tesis de Quelch y Kenny sobre el peligro de una extensión de marca desenfrenada se basa en el extremadamente duro entorno minorista de bienes de consumo que se mueven rápidamente. En mi opinión, el verdadero peligro de una extensión de marca desenfrenada y poco estratégica es la disipación de la imagen de la marca, un peligro que no se limita a los productos envasados. Sin embargo, también existe una oportunidad muy real de utilizar las extensiones de línea para crear una imagen positiva para la marca matriz.

Podría decirse que la imagen de una marca impulsa su valor. La sabiduría convencional sugiere que la publicidad es invariablemente la fuente de la imagen de marca. Pero, de hecho, las extensiones de marca pueden cambiar radicalmente la imagen de la marca matriz.

Si el ajuste es inapropiado, la extensión puede causar un daño sustancial. Sin embargo, si se gestiona bien, puede ser una enorme ventaja. Por ejemplo, cuando Mercedes-Benz lanzó el modelo 190 a mediados de la década de 1980, la empresa pudo incursionar más que nunca en el segmento de compradores de sublujo. El riesgo: ¿Degradaría la 190 la imagen de la marca Mercedes establecida? Por el contrario, la introducción aportó emoción y juventud a toda la línea.

Piense en la imagen de marca en términos de tres componentes: imagen del fabricante, imagen del producto e imagen del usuario. Mercedes podría haber elegido un camino más seguro si hubiera introducido una nueva marca llamada «by Mercedes». Aunque era una estrategia costosa, habría aprovechado la imagen del fabricante y, al mismo tiempo, la habría aislado de cualquier posible degradación asociada a un coche menos prestigioso. Sin embargo, esta estrategia habría limitado la atractiva imagen de usuario que el Mercedes 190 desarrolló rápidamente y donó a la marca matriz.

Del mismo modo, introducir una línea exclusiva puede ser una estrategia útil para un vendedor con una imagen reducida. Cuando Gallo presentó sus variedades de primera calidad, la empresa decidió utilizar la marca Gallo. La asociación anterior de Gallo con precios más bajos redujo claramente el atractivo de la nueva línea varietal. Pero la imagen de los productos de lujo, además de la imagen de usuario de las variedades, supuso una asociación positiva importante para el padre. En otras palabras, las variedades tienen un propósito útil más allá de su propia contribución al volumen.

Cuando Gallo creó las enfriadoras de vino, por otro lado, la empresa se distanció sabiamente al crear una marca independiente, Bartles & Jaymes. Si bien la marca Gallo podría haber ayudado a que los consumidores aceptaran este producto, la imagen de la vinoteca en cuanto a refrescos contradecía con demasiada fuerza la estrategia de mejora de la marca de los vinos.

Sin lugar a dudas, el coste de los fallos en la extensión de línea puede ser elevado. Las insuficiencias del Newton de Apple, por ejemplo, arrojan dudas sobre las competencias principales de la empresa. Pero incluso cuando las extensiones de línea fallan, no necesariamente dañan fatalmente a sus padres. Los consumidores suelen estar dispuestos a perdonar a las marcas fuertes cuando tropiezan. Es más, las extensiones fallidas normalmente se retiran más pronto que tarde, lo que les da menos tiempo de causar daños.

La extensión de la marca es un arma de doble filo. Incluso una extensión correcta puede dañar la imagen de su padre. Sin embargo, el uso estratégico de las extensiones también puede ayudar a remodelar la imagen de la marca matriz.

Laura S. Wicke es socio principal de Marketing Corporation of America, Westport, Connecticut.

Añada a los riesgos de Quelch y Kenny de ampliar las líneas el riesgo de diluir drásticamente el valor de una marca con varias extensiones de línea. Al considerar nuevos productos y servicios, los gerentes deben evaluar cuidadosamente no solo cómo afecta la marca a la extensión de la línea, sino también cómo la extensión de la línea afecta a la marca.

«Al considerar los nuevos productos y servicios, los gerentes deben evaluar cuidadosamente no solo cómo afecta la marca a la extensión de la línea, sino también cómo la extensión de la línea afecta a la marca». —Laura S. Wicke

El valor de una marca consiste en los elementos clave que impulsan la demanda de productos y servicios de la marca. Esto incluye algunos aspectos de la forma en que los clientes perciben y experimentan la marca (su imagen), pero no necesariamente todos aspectos. Es fundamental identificar los elementos clave de capital y garantizar que la estrategia de ampliación de la línea esté diseñada adecuadamente para aprovechar, proteger y reforzar el valor de la marca. La coherencia con la imagen de la marca puede no ser suficiente; es necesaria la coherencia con el valor de la marca.

Si la imagen de extensión de línea incluye alguno de los elementos de valor de la marca, se erosionará toda la línea. Por ejemplo, un importante productor y comercializador de carnes frescas de marcas premium desarrolló una serie de ampliaciones de líneas de carne procesada. La empresa esperaba aprovechar su imagen de «alta calidad», que creía que era su valor de marca esencial. Lamentablemente, su capital estaba más relacionado con la «frescura», una imagen que estaba en desacuerdo con la de los alimentos procesados. Al final, la empresa retiró las ampliaciones de la línea de productos. Pero si los directivos hubieran medido la rentabilidad de las ampliaciones de línea por sí solos, habrían seguido comercializando los productos, con consecuencias potencialmente desastrosas para las principales líneas de productos de las marcas.

Varias extensiones de línea que debilitan la identidad de una marca también pueden erosionar el capital. Un fabricante líder de ropa casual exclusiva para hombre y mujer lo aprendió por las malas. La empresa amplió una marca sólida asociada a un estilo de vida exclusivo y de ocio a una amplia gama de prendas. La marca perdió valor rápidamente y, en última instancia, perjudicó el éxito de la extensión principal y de la línea.

Una última consideración fundamental es la misión a largo plazo de la empresa matriz con respecto a la marca. Dados los costes destacados en el artículo, es más necesario que nunca ampliar solo los productos que hagan avanzar a la marca en la dirección estratégica adecuada. Pensemos en la experiencia de una importante empresa de materiales, que tenía un producto de marca para mejoras del hogar con oportunidades de ampliar la línea en varios mercados, incluidos los mercados de bricolaje, minorista, mayorista e institucional. Solo cuando la empresa identificó el valor de la marca y centró sus esfuerzos, el departamento de marketing tuvo la orientación necesaria para planificar ampliaciones estratégicas de la línea de productos.

Una estrategia adecuada de ampliación de líneas para una marca requiere la disciplina necesaria para evaluar los costes reales, tanto en términos de consideraciones económicas inmediatas como del impacto a largo plazo en el valor de la marca. Los directores de una marca exitosa deben desarrollar una comprensión clara de sus principales elementos de capital e implementar directrices para aprovecharlos en el mercado. Si cada extensión de línea refuerza el valor de la marca, hay más probabilidades de fidelizar.

John B. Balson es presidente y director ejecutivo de Sandhill Group, Jupiter, Florida.

Hace tiempo que dudo de la sabiduría de marketing de la mayoría de las ampliaciones de la línea de productos, que parecen condenadas al fracaso por una sencilla razón: satisfacen las necesidades de los fabricantes y no las de los consumidores. Sin embargo, creo que podemos definir mejor las circunstancias generales de marketing que explican la diferencia entre el éxito y el fracaso en los esfuerzos de extensión de líneas.

Los fallos en las extensiones de línea vienen en todas las formas y tamaños. Incluyen artículos olvidables, como whiskys light, y fracasos más notables, como Pepsi Clear y McDonald’s pizza, que tenían poco sentido para los consumidores y no tenían casi nada en común con la imagen o los beneficios de las marcas matrices. Yo diría que incluso algunos de los productos de ampliación de línea más publicitados, como la Miller Lite y la Coca Diet, han causado un daño considerable a largo plazo en volumen y cuota de mercado a sus productos principales. No es inconcebible que Coca-Cola y Miller tengan franquicias de consumo corporativo aún más grandes hoy en día si hubieran invertido en nuevas marcas en lugar de en ampliaciones de líneas de productos.

Las principales ampliaciones de la línea de productos suelen generar paranoia en los vendedores. Las preguntas relacionadas con las prestaciones, el público objetivo y los niveles de apoyo a las piezas centrales de una línea se hacen casi imposibles de resolver. Todos los artículos principales suelen verse afectados en esta situación, porque los directivos deciden qué impulsar en función del miedo a la canibalización y no en la respuesta de los consumidores.

Por otro lado, las extensiones de la línea de productos pueden funcionar si siguen una estrategia bien pensada. El desinfectante Lysol, por ejemplo, demostró que una marca puede extenderse a varias categorías, si existe un beneficio común e importante para el consumidor tanto en los productos como en la percepción de los consumidores. Yo llamo a esta estrategia de extensión de línea «explotación de beneficios comunes». El lisol era el estándar de referencia para matar gérmenes, una ventaja con las aplicaciones domésticas generalizadas. Por lo tanto, Lysol pudo comercializar productos en varias categorías adicionales de limpieza doméstica sin sacrificar el volumen ni la cuota de la marca matriz.

Las ampliaciones de línea también pueden aumentar la cuota de consumidores de una marca en las necesidades de una categoría de producto determinada, una estrategia que yo llamo «variedad real, necesidad de satisfacción». En el negocio del vino, la línea de productos varietales de Mondavi es un ejemplo perfecto de esta estrategia. Dada la tendencia de los grandes bebedores de vino a buscar variedad en su elección de vinos varietales, tiene sentido que Mondavi ofrezca una gama de variedades de alta calidad constante para aumentar la cuota de requisitos de la marca. (Mi única advertencia es que el vendedor debe acumular un volumen suficiente para compensar las ineficiencias de espacio en las estanterías y los costes de fabricación y distribución discutidas en el artículo).

Ampliar o no una línea de productos es, ante todo, cuestión de sentido común. Como mínimo, una prórroga debe superar las sencillas pruebas del beneficio para el consumidor, el crecimiento de la participación en las necesidades, la imagen de marca, la longevidad y los beneficios basados en las actividades. Aun así, tenga cuidado. La necesidad de volumen y beneficios a corto plazo puede provocar problemas a largo plazo.

David A. Aaker es profesor de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley, California.

Como observan Quelch y Kenny, las ampliaciones de línea conllevan riesgos, muchos de los cuales son imprevistos, subestimados o ignorados. Sin embargo, hay motivos legítimos para extender las líneas además de los mencionados por los autores.

Dinamizar una marca. Una extensión de línea puede ser una forma de hacer que una marca sea más relevante, interesante y visible. De este modo, puede crear una base de diferenciación, crear audiencia para la publicidad de una marca agotada y estimular las ventas. Pensemos en el aderezo para ensaladas Hidden Valley Honey Dijon Ranch, que revitalizó una marca agotada pero saludable. Los clientes nuevos y antiguos tenían una nueva razón para usar Hidden Valley.

Ampliar la promesa principal de una marca para los nuevos usuarios. Una marca puede tener una imagen sólida que promueva la lealtad, pero es excluyente. Una extensión de línea puede ampliar esa promesa. Honey Nut Cheerios, por ejemplo, incluía Cheerios para quienes compraban cereales endulzados previamente. De manera similar, la explosión de extensiones de líneas bajas o sin grasa rompe las barreras para muchos usuarios.

Gestionar la verdadera innovación. Las ampliaciones de las líneas pueden ser una forma de fomentar y gestionar la innovación, mejorando así la propuesta de valor, ampliando los contextos de uso y bloqueando las opciones competitivas. Los ambientadores Glade comenzaron con aerosoles y añadían formas sólidas para refrescar continuamente, clips para el coche y una variedad de formas más agradables.

Bloquear o inhibir a la competencia. Si bien los nichos de mercado pueden representar a empresas marginales, pueden representar estratégicamente puntos de apoyo importantes para la competencia. Las extensiones de línea tienen el potencial de inhibir o neutralizar los movimientos de la competencia. Recuerde los terribles resultados cuando General Motors, Xerox y otras compañías permitieron a las empresas japonesas hacerse un hueco en la gama baja de sus respectivos sectores porque las rentabilidades no cumplían con los criterios financieros.

Gestión de un entorno dinámico. Las extensiones de línea permiten sobrevivir en un entorno lleno de señales y fuerzas ambiguas y transitorias. General Mills se enfrenta al riesgo de crear un nuevo cereal fortificado con betacaroteno y vitamina E. Pero también se enfrenta al riesgo de que ese segmento sea el precursor de una tendencia más amplia que, si se ignora, podría generar un panorama estratégicamente alterado con un competidor pionero con una ventaja considerable. Imagínese si un análisis de los costes de extensión de línea, como sugirieron Quelch y Kenny, impidiera a Chrysler presentar la furgoneta, lo que, según todos los informes, habría salvado a la empresa.

John Quelch y David Kenny responden: «Las ampliaciones deben planificarse y supervisarse cuidadosamente».

Nos complace que, en gran parte, los encuestados estén de acuerdo en que la gestión cuidadosa de las extensiones de línea es una cuestión vital. Lamentablemente, algunos de los

…