La máquina de Lean Service

Jefferson Pilot Financial era el típico de muchas compañías de servicios estadounidenses a finales de la década de 1990. Tras realizar cuatro adquisiciones que triplicaron con creces su tamaño, la empresa de seguros de vida y anualidades con servicio completo buscaba nuevas formas de crecer en un negocio ferozmente competitivo. El aumento de las expectativas de los clientes llevó a la proliferación de nuevos productos de seguro, así como a un aumento de la complejidad y los costes de los productos. Al mismo tiempo, actores especializados que promocionaban primas más bajas y una gestión más rápida de las pólizas estaban obligando a los proveedores de seguros de servicio completo a mejorar el servicio y reducir los costes.

Los altos directivos de Jefferson Pilot Financial (JPF) reconocieron que la empresa necesitaba diferenciarse ante los ojos de sus clientes, los asesores de seguros de vida independientes que venden y gestionan las pólizas. En consecuencia, en 2000 instituyó un programa Premier Partners, dirigido a los varios cientos de asesores con alto rendimiento que generaban la mayor parte de los ingresos de JPF. La empresa quería convertirse en el socio preferido de estos asesores y motivarlos a generar cada vez más ingresos para JPF. Identificó un servicio superior para ellos como un ingrediente clave de esa estrategia.

Para determinar dónde tendría el mayor impacto una mejora del servicio, JPF llevó a cabo un análisis exhaustivo de las operaciones de su nueva unidad de negocios. El estudio descubrió una variación considerable en la calidad de los servicios existentes. Por ejemplo, tramitar las solicitudes de nueva póliza que requerían una declaración del médico tratante llevó de uno a dos meses. Los tiempos de tramitación de las solicitudes que no requerían esa declaración eran aún más variables (tenían una desviación estándar de más del 35%), lo que socavaba el valor de los plazos de entrega generalmente más cortos de estas políticas. Debido a errores, hubo que reelaborar hasta un 10% de todas las solicitudes de política. Los problemas no se limitaban a la calidad del servicio. Había una diferencia significativa de coste por aplicación entre las dos ubicaciones principales de JPF: Greensboro (Carolina del Norte) (la sede) y Concord, New Hampshire.

Estaba claro que la dirección podía aumentar significativamente los ingresos mediante la mejora de las operaciones. De hecho, la empresa estimó que podría aumentar la prima anualizada pagada a sus socios principales entre un 10 y un 15% si pudiera emitir todas las pólizas en un plazo de tres semanas a partir de la recepción de las solicitudes, ofrecer informes periódicos sobre el estado de las solicitudes, simplificar el proceso de presentación y reducir los errores al 1%.

En busca de inspiración, los directivos de la empresa acudieron a sus homólogos de la industria estadounidense, que hace 30 años se habían enfrentado a desafíos comparables. Muchas de las firmas que habían sobrevivido al desafío competitivo de los fabricantes japoneses lo habían hecho imitándolos. Habían adoptado las prácticas y herramientas de la «producción ajustada», un término que James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos introdujeron en su libro de 1990, La máquina que cambió el mundo, para describir el sistema de producción creado por Toyota. Al utilizar menos espacio, capital y mano de obra para fabricar mejores productos que cumplieran con mayor precisión las demandas de los clientes, algunos fabricantes estadounidenses pudieron duplicar la productividad de sus activos.

JPF creía que su empresa podría beneficiarse de una producción ajustada porque sus operaciones implicaban el procesamiento de un «producto de servicio» casi tangible. Al igual que un automóvil en la línea de montaje, una póliza de seguro pasa por una serie de procesos, desde la solicitud inicial hasta la suscripción, la evaluación del riesgo y la emisión de la póliza. Con cada paso, se añade valor al trabajo en curso, del mismo modo que un coche tiene puertas o una capa de pintura.

A finales del año 2000, siguiendo el consejo de una consultora, JPF nombró un «equipo eficiente» de cinco personas para rediseñar las operaciones del nuevo negocio de acuerdo con los principios de la producción ajustada. El equipo incluía al vicepresidente adjunto de Administración de Nuevos Negocios y a un director de proyectos especiales que dependían directamente del vicepresidente sénior que supervisaba las operaciones de nuevos negocios. Contaron con el apoyo de tres expertos en producción ajustada de la consultora. Así, el equipo combinó un conocimiento profundo de los procesos de JPF con una comprensión de los principios de producción optimizada.

La iniciativa ha arrojado resultados impresionantes. La empresa redujo a la mitad el tiempo medio transcurrido desde la recepción de una solicitud de socio principal hasta la emisión de una póliza, redujo los costes laborales un 26% y redujo la tasa de reemisiones por errores en un 40% (algunos de estos resultados se resumen en la exposición «Establecer y superar los objetivos»). Estos resultados contribuyeron a un notable aumento del 60% en las nuevas primas de vida anualizadas en la principal actividad de seguros de vida individuales de la empresa en solo dos años. Se están registrando resultados similares en otros departamentos a medida que la empresa implementa los nuevos sistemas en toda la organización. En las páginas siguientes, nos basaremos en la experiencia de JPF para explicar cómo es un sistema eficaz de producción ajustada en un contexto de servicios y cómo las empresas pueden crear uno.

Fijar y superar metas

Construir la célula modelo

La gran ventaja de las iniciativas de producción optimizada, como las de JPF, sobre otros tipos de reingeniería de los procesos empresariales es que las empresas pueden introducir un sistema reducido sin interrumpir significativamente las operaciones. La clave es adoptar lo que prescriben la mayoría de los defensores de la producción ajustada: el despliegue de la «célula modelo», en el que una empresa establece, en un área de su negocio, un microcosmos plenamente funcional de todo su proceso. Este enfoque permite a los gerentes realizar experimentos y suavizar los problemas mientras trabajan para lograr un diseño óptimo. También hace que las personas de toda la organización se entusiasmen con el proceso, lo que allana el camino para el amplio esfuerzo de transformación que seguirá.

Como área para su célula modelo, JPF eligió la sección de la unidad de nuevos negocios dedicada a las políticas de procesamiento que provenían de un grupo específico de asesores independientes de JPF, algunos de ellos socios principales y otros no. La unidad, que tenía diez empleados y gestionaba pólizas que exigían declaraciones médicas y otras que no, era lo suficientemente grande como para representar toda la gama de nuevas operaciones de JPF.

La producción ajustada se basa en el concepto de procesamiento de flujo continuo, una desviación de los sistemas de producción tradicionales, en los que se procesan lotes grandes en cada paso y solo se distribuyen después de que se haya procesado un lote completo. En un momento dado, la mayoría de los lotes de un sistema tradicional están esperando a ser procesados; en otras palabras, se trata de un costoso exceso de inventario. Y los errores no se pueden detectar ni abordar rápidamente, porque si se producen, suelen producirse a gran escala. En la celda modelo, el equipo pudo crear un flujo de lotes pequeños que minimizó en gran medida la acumulación de trabajo en curso. Para rediseñar el flujo de trabajo de la célula, los miembros del equipo aplicaron siete prácticas de diseño de fabricación ajustada. Hicieron cambios en las siete dimensiones simultáneamente y cada mejora en cada dimensión se vio reforzada por mejoras en las demás.

Colocar los procesos vinculados uno cerca del otro.

Uno de los principios de la producción ajustada es que todos los pasos de un proceso (el «flujo de valores») deben estar cerca uno del otro. Según el antiguo sistema del JPF, los grupos de trabajo estaban ubicados por función. Los empleados que recibieron las solicitudes y los empleados que las clasificaron trabajaban en diferentes plantas. Un conjunto de archivos podría tardar más de un día en trasladarse de un grupo a otro a través del correo departamental. Cuando el equipo colocó los receptores de aplicaciones junto a los clasificadores, los archivos se transfirieron entre los grupos en cuestión de minutos. También había otra ventaja. Los empleados se dieron cuenta más claramente de que formaban parte de un todo integrado cuyo propósito era satisfacer a los asesores y a los asegurados. Cuando dejaron de trabajar duro en silos funcionales, los gerentes y los trabajadores de primera línea tenían menos probabilidades de centrarse únicamente en las actividades de las que eran responsables personalmente. La vieja actitud: «De lo único que soy responsable es de recibir e introducir las solicitudes, y cuanto más introduzco, mejor me desempeño», comenzó a desaparecer.

Estandarización de los procedimientos.

El JPF había dado a los empleados una libertad considerable para gestionar su trabajo. Pero al hacerlo, la empresa dificultaba que otros trabajadores sustituyeran en caso de ausencias o traslados. Por ejemplo, la mayoría de los empleados elegían sus propios sistemas para almacenar los archivos: algunos lo hacían por titular de la póliza, otros por número de póliza y otros por fecha de recepción. Cuando los empleados estaban ausentes, a los sustitutos a veces les resultaba difícil averiguar dónde estaban guardados los archivos, por lo que el proceso se retrasaba. El ágil equipo insistió en que los archivos se guardaran alfabéticamente y en el mismo cajón de cada estación de trabajo. Del mismo modo, el espacio físico de trabajo para la entrada de datos se estandarizó para que el supervisor que pasara por allí pudiera determinar fácilmente los niveles de solicitudes pendientes y completadas. Los cambios de este tipo no solo facilitaron mucho la ayuda de otras personas cuando las cargas de trabajo eran altas o los trabajadores estaban ausentes, sino que también mejoraron el rendimiento de los empleados principales responsables de cada trabajo.

Eliminar los bucles invertidos.

Un bucle invertido, en el que el trabajo vuelve a un paso anterior para su posterior procesamiento, suele provocar retrasos. En un entorno de fabricación, si también se utiliza una máquina en un proceso de estampado en un paso posterior, se introducen dos flujos de trabajo en la máquina a la vez, lo que limita la velocidad del proceso general y provoca que el inventario se acumule delante de la máquina. Cuando el proceso involucra a personas, no a máquinas, la situación puede complicarse aún más debido a las decisiones de los empleados en cuanto a qué tareas realizar y cuándo. En JPF, el equipo de Lean observó que, con el sistema actual, todas las secciones de cada formulario de póliza se devolvían al empleado que había recibido la solicitud inicial para que pudiera reunir físicamente la póliza y enviarla al asesor. Era posible que los empleados dedicaran más tiempo a elaborar políticas, lo que dejaba a los equipos inactivos en etapas posteriores y retrasaba el flujo de procesamiento de las solicitudes. JPF dividió el equipo de recepción por la mitad y asignó a algunos de los empleados la tarea de elaborar las pólizas, mientras que el resto siguió recibiendo las solicitudes. El cambio no requirió espacio, equipo ni personas adicionales, pero eliminó la confusión por parte de los empleados sobre lo que deberían hacer y cuándo, y redujo sustancialmente las demoras y el despilfarro.

Establecer un ritmo común.

El equipo simplificó aún más el flujo de trabajo al aplicar el concepto de tiempo de «conversación». Takt, el latido del corazón de las operaciones eficientes, deriva de la palabra alemana para medidor musical. Se refiere a ajustar el ritmo del trabajo según la demanda de los clientes. El equipo sabía que, para satisfacer la demanda, New Business necesitaba procesar diez solicitudes por hora; por lo tanto, el tiempo de espera era de una solicitud cada seis minutos. Un trabajador que produzca a un ritmo más lento dejaría temporalmente inactiva a la siguiente persona de la fila y, en última instancia, impediría que el grupo satisficiera la demanda de los clientes. Los miembros del equipo reducido cronometraron cada elemento de trabajo de la celda modelo, como recuperar una aplicación de una bandeja de entrada y pulsar las teclas necesarias para introducir una aplicación en el sistema. Establecieron un tiempo de referencia para cada elemento determinando la rapidez con la que podía hacerlo una persona sin formación y, a continuación, desafiaron a los empleados a realizar mejoras y a crear tiempos de referencia más cortos. A medida que los trabajadores encontraban formas de reducir las tareas innecesarias, el equipo reducido determinó el número mínimo de empleados necesarios para completar todos los pasos.

Equilibrar cargas.

Los sistemas de producción ajustada están diseñados para equilibrar el trabajo de manera uniforme entre los empleados. Si bien los trabajadores aprecian la imparcialidad de esta práctica, su mayor valor es que elimina las demoras innecesarias. JPF siempre asignaba las aplicaciones entrantes primero por canal de distribución y, después, alfabéticamente en cada fase. Una solicitud de un cliente llamado Burns se asignaría al equipo de la A a la C aunque hubiera otro equipo inactivo. En la celda modelo, se sustituyó el método alfabético por la asignación secuencial, de modo que todos los equipos recibían el mismo número de solicitudes. Esto permitió que el trabajo fluyera sin problemas de un empleado a pleno rendimiento al siguiente sin retrasos innecesarios.

Segregando la complejidad.

Cualquiera que haya hecho cola en un banco mientras un cajero único ayudaba a un cliente en una transacción prolongada entiende este principio. La clave para segregar la complejidad con éxito es agrupar las tareas de niveles de dificultad similares en grupos separados con sus propios objetivos de rendimiento. Así, la célula modelo finalmente se dividió en dos grupos, uno que se ocupaba de los casos que no requerían una declaración del médico y otro que se ocupaba de los que sí. Una vez hecha la separación, el tiempo de entrega de los casos que no necesitaron una declaración del médico se redujo en más de un 80%.

Publicar los resultados de rendimiento.

Siguiendo una de las mejores prácticas de la fabricación ajustada, JPF mostró las tasas de productividad horaria de la célula junto con las expectativas de la empresa. Los números estaban publicados en pizarras blancas grandes para que todos los empleados pudieran ver cuándo y dónde y, por lo tanto, por qué su rendimiento estaba empeorando. El equipo también reservó un área junto a las juntas directivas para que los empleados pudieran reunirse rápidamente y analizar las formas de resolver los problemas de rendimiento que surgieran. No es sorprendente que las juntas hicieran que algunas personas se sintieran incómodas. Algunos trabajadores temían que los resultados publicados se utilizaran para culpar y castigar a los que tienen un bajo rendimiento. Pero a medida que los empleados se fueron acostumbrando a las omnipresentes tablas, las pantallas se convirtieron en puntos de reunión para celebrar los éxitos y animar al equipo a batir nuevos récords de rendimiento. Los empleados entendieron que serían evaluados y recompensados por los resultados objetivos que pudieran rastrear ellos mismos, y no por las observaciones subjetivas de sus jefes.

Establecer objetivos de rendimiento

Para implementar una producción ajustada, una empresa normalmente debe revisar la forma en que mide los costes, la velocidad y la calidad. De hecho, los directivos suelen darse cuenta de que muchas de las métricas favoritas de su empresa en realidad inhiben la productividad. Por ejemplo, si el rendimiento de los representantes del centro de llamadas se mide por la duración media de una llamada telefónica, es posible que el centro reciba muchas llamadas repetidas porque las inquietudes de los clientes no se resuelven la primera vez. Para evitar este tipo de problemas, los profesionales de la producción ajustada siguen un principio importante: siempre miden el rendimiento y la productividad desde la perspectiva del cliente. En el caso de un centro de llamadas, los gerentes suelen medir el porcentaje de clientes cuyos problemas se abordan en una sola llamada.

Entre las métricas que JPF descubrió que tenía que cambiar estaba el tiempo de procesamiento. La empresa medía tradicionalmente el tiempo transcurrido desde que una solicitud llegaba al nuevo centro de procesamiento hasta que se imprimía y encuadernaba la póliza aprobada. JPF pasó a medir el intervalo entre el momento en que la solicitud se envía por correo a la empresa y el momento en que el asesor recibe una póliza completa, que es la forma en que sus clientes evalúan la rapidez de la empresa. Este tipo de métricas centradas en el cliente ayudaron a erosionar la mentalidad de «Mi trabajo es lo único que importa» de los empleados de JPF.

Otro principio importante de la producción ajustada es que los objetivos del taller deben estar vinculados a las métricas que se aplican al desempeño del CEO. Toyota llama a esto hoshin kanri, o despliegue de políticas, y es la mejor manera de alinear las actividades de la organización con sus objetivos estratégicos. En JPF, la métrica del desempeño del CEO es la relación entre los gastos totales de adquisición de la empresa y el valor de las nuevas primas pagadas. La productividad de la célula afecta directamente a esta medida: a medida que aumenta la productividad, los gastos de adquisición disminuyen eventualmente. Un empleado que introduce solicitudes se evalúa en función del número de solicitudes que introduce por hora, y el gerente del equipo de entrada se evalúa en función del número de solicitudes por hora que introduce el equipo. El jefe del administrador de insumos, el vicepresidente adjunto de Nuevos Negocios, es evaluado en función de la productividad del equipo de insumos y de todos los demás pasos del proceso. Estas tasas de productividad afectan a la métrica del vicepresidente a cargo de nuevos negocios, una medida que es la misma que la métrica de rendimiento del CEO. Por lo tanto, el éxito del CEO está directamente relacionado con la productividad de cada trabajador de primera línea. De esta manera, el JPF ha repartido la responsabilidad y las recompensas por todo el sistema, en lugar de concentrarlas en la cúpula.

Las empresas como JPF, cuyos sistemas de producción dependen en gran medida de proveedores externos, también tienen que analizar a sus proveedores desde una perspectiva de producción ajustada. Lo que descubrió JPF la llevó a establecer nuevos criterios de selección de proveedores, como la alineación con los objetivos de Jefferson Pilot, la fijación agresiva de objetivos anuales y la adopción de procesos optimizados que se adaptaran bien a los de JPF. Sustituyó a uno de sus proveedores por una empresa que no solo ofrecía tiempos de entrega más rápidos a un coste menor, sino que también estaba dispuesta a comprometerse con mejoras continuas en el rendimiento.

JPF tuvo más suerte que algunas empresas: la mayoría de sus métricas de primera línea actuales cumplían bastante bien con los requisitos de producción ajustada y, para esos indicadores, el equipo estableció inmediatamente objetivos a corto (tres meses) y largo plazo (12 meses). En las áreas en las que era necesario ajustar las métricas, como la productividad por función laboral y determinadas puntuaciones de satisfacción de los clientes, el equipo de Lean recopiló cuatro semanas de datos en la nueva celda y estableció líneas de base a partir de las cuales los gerentes de celda podían fijar los objetivos para los nuevos procesos. Hacia el final del primer trimestre de la célula modelo, tras la integración de los nuevos proveedores en el sistema, el ágil equipo se basó en la experiencia de los primeros meses para establecer objetivos más agresivos en el segundo trimestre. La tabla «Publicar resultados para que todos los vean» muestra algunas de las principales métricas de primera línea de la célula, que aparecían en las pizarras blancas.

Publicar resultados para que todos los vean

Lanzamiento del nuevo sistema

Impulsado por sus éxitos, el equipo de Lean propuso extender la producción ajustada durante seis meses al resto de las operaciones de New Business. La empresa emprendió la labor esencial de documentar los procedimientos y las operaciones estándar que ya existían en la celda modelo para poder transferirlos a las nuevas celdas de trabajo que se instalarían en Greensboro y Concord. Luego disolvió la célula modelo. Una vez que se ajustaron los planos de planta y los sistemas telefónicos de las instalaciones de Greensboro y Concord para adaptarse a los cambios y se trasladaron los archivos, la transformación se puso en marcha en ambos lugares.

JPF dividió las operaciones según el estado de los clientes y la complejidad de las tareas. En cada centro había ahora tres celdas: dos solicitudes de gestión que requerían declaraciones de los médicos (una para los clientes de Premier Partner y otra para todos los demás) y una celda de «vía rápida» que gestionaba todas las solicitudes que no requerían declaraciones de los médicos. La empresa cambió su estructura formal, que anteriormente se basaba en la función y el tipo de asesor, para reflejar el nuevo sistema, en el que los empleados se organizaban por células.

El reducido equipo también identificó otras operaciones del JPF que podrían beneficiarse del nuevo sistema, en función de la importancia de cada operación para los asesores, la magnitud del impacto del nuevo sistema y la importancia estratégica de la unidad. La unidad de bolsas y conversiones, por ejemplo, se convirtió en uno de los primeros objetivos porque sus procesos se parecían a los de New Business y, al igual que New Business, la unidad fue motivo de frustración para muchos asesores. Finalmente, la unidad de bolsas y conversiones pasó a formar parte de las células New Business existentes en las dos sedes. En total, la implementación a otras operaciones tardó aproximadamente 18 meses.

La aplicación de los principios de optimización en todo el JPF no solo genera aumentos directos de la productividad, sino que también ayuda a la empresa a realizar inversiones de capital más rentables. Por ejemplo, todas las propuestas para automatizar los procesos incluyen ahora un análisis ajustado de las operaciones, y JPF no introducirá la automatización en un área hasta que se hayan aplicado los principios de optimización y el nuevo proceso se haya estabilizado. Cuando la empresa estaba pensando en introducir un sistema automatizado de distribución del flujo de trabajo en el servicio de atención al cliente, el equipo reducido primero segregó las tareas complejas. De esta manera, JPF se aseguró de que la tecnología aumentaría la productividad en lugar de simplemente allanar el camino de las vacas.

Convencer a los escépticos

A medida que avanzaba la implementación, el equipo de Lean trabajó con cada área de negocio para aplicar los principios de la producción ajustada. El equipo se dio cuenta de que, para garantizar una transferencia eficaz de conocimientos a la dirección operativa y a los empleados de primera línea, tenía que comunicar el «por qué» y el «cómo» de la optimización. Todos los miembros de la empresa tenían que entender por qué era necesario el nuevo diseño de procesos y que requeriría ajustes continuos a medida que el entorno empresarial cambiara y se buscaran mejoras adicionales.

Un dispositivo estándar que el equipo encontró especialmente exitoso a la hora de comunicar el por qué y el cómo de la producción ajustada fue el juego de los aviones. En este ejercicio decididamente de baja tecnología, los equipos construyen aviones de papel según las especificaciones inventadas por los clientes. El ganador es el equipo con los mayores beneficios, medidos por la producción menos el trabajo en curso y los defectos. En una serie de rondas, los equipos suelen pasar de la producción por lotes a un proceso de flujo continuo. Antes del inicio de la ronda final, se permite al equipo rediseñar el proceso de construcción desde cero y se le anima a incorporar sugerencias de mejora de todos los miembros del equipo. (Para obtener una descripción más detallada de este ejercicio, consulte la exposición «El juego del avión»).

El juego de los aviones

En solo unas horas, el juego explica los principios básicos de la producción ajustada. Estas conclusiones se aprovechan luego en el lugar de trabajo a medida que las personas comienzan a cuestionar aspectos de su trabajo. «¿Cómo se mide la rentabilidad en mi departamento?» «¿Quién usa mi obra una vez que termino y qué hace con ella?» «¿Qué tan cerca estoy del resto de mi equipo de procesos?» «¿Mi vecino está ocioso mientras me esfuerzo por mantener el ritmo?» «¿El trabajo viene en lotes, lo que permite que un solo paso se convierta en un cuello de botella o el trabajo avanza pieza por pieza?» «¿Vamos a esperar al final del proceso para comprobar si hay errores o vamos a inspeccionar en cada punto del proceso?» «¿Hay medidas que se puedan eliminar y estoy presionando a la dirección para que implemente cambios?» Preguntas como estas sientan las bases para cambios mucho más profundos y trascendentales en el futuro.

A pesar de sus mejores esfuerzos, el equipo encontró cierta resistencia. Los gerentes de varias áreas funcionales se mostraron especialmente escépticos. ¿Cómo podían estar seguros de que este nuevo enfoque no era solo una iniciativa disruptiva del sabor del mes que iba y venía rápidamente? Pero a medida que avanzaba el lanzamiento, las mejoras en el rendimiento convirtieron a los escépticos en verdaderos creyentes. Los directivos del JPF vieron que los objetivos agresivos eran alcanzables. Los miembros del personal se dieron cuenta de que eran capaces de realizar más trabajos multifuncionales dentro del entorno celular y se dejaron llevar por las pizarras blancas, que dieron a sus contribuciones una visibilidad sin precedentes. También les gustaban las reuniones periódicas con la dirección del área (al principio a diario y luego con menos frecuencia a medida que los problemas disminuían), lo que les aseguraba tener voz en el proceso de cambio. De hecho, los líderes de línea fueron la fuente de una serie de cambios importantes, como las modificaciones en la asignación del trabajo entre los administradores. La participación visible de la alta dirección (el jefe de operaciones recorría periódicamente las áreas en las que estaba en marcha el nuevo proceso y los vicepresidentes participaban activamente en el rediseño) también hizo hincapié en la importancia del proyecto.• • •

Aunque la producción ajustada suele considerarse un concepto de fabricación, muchas de sus herramientas se desarrollaron en las industrias de servicios. Tomemos el concepto del supermercado. En el sentido de la producción ajustada, un supermercado es un área de almacenamiento donde los gerentes de línea pueden «comprar» los materiales y componentes necesarios. Fue un gran cambio con respecto a la forma en que los fabricantes de producción en masa pedían y distribuían los materiales hace 40 años, cuando el material básicamente pasaba por el proceso de producción y las personas, en cada paso, se centraban únicamente en sus propias medidas de producción. Pero, por supuesto, el supermercado de materiales se basaba en un concepto antiguo de la industria de servicios, a saber, la venta minorista: los clientes sacaban lo que querían de las estanterías y luego lo reponían para los clientes siguientes. Por lo tanto, en muchos sentidos, empresas como JPF solo están devolviendo a casa los principios de la producción ajustada.