La odisea del liderazgo

Siempre se ha esperado, y siempre se esperará, de los ejecutivos que den resultados. Pero hoy se espera que los produzcan de una manera fundamentalmente diferente. Atrás quedaron los días del heroico individuo que lideraba desde el frente. En cambio, en la mayoría de las empresas la toma de decisiones se ha descentralizado y ahora se supone que los líderes deben empoderar y capacitar a sus personas. Por eso han tenido que ceder un control considerable. Como informaron Raffaella Sadun y sus colegas en esta revista (consulte» Las habilidades de alta dirección que más importan», julio-agosto de 2022), las habilidades personales, a menudo descritas como «habilidades sociales», son ahora especialmente importantes para los líderes.

Hemos observado amplias pruebas de esta nueva realidad en nuestro trabajo como investigadores, entrenadores y asesores de liderazgo. Y también hemos observado que a los ejecutivos les cuesta adaptarse. Para empezar, los términos «habilidades sociales» y «habilidades interpersonales» se utilizan para referirse a una amplia gama de competencias y capacidades, lo que deja a muchos ejecutivos confundidos acerca de lo que implican exactamente. (Para obtener más información sobre esto, consulte la barra lateral «¿Qué tipo de habilidades sociales necesita?») Además, pocos aspirantes a directores ejecutivos que entran en el proceso de sucesión dominan todas estas habilidades y pocos directores ejecutivos recién nombrados las tienen totalmente preparadas para desplegarse. Eso no debería sorprendernos. No se puede esperar que ningún líder que haya construido una carrera haciendo contribuciones de expertos y ejerciendo el control práctico dé el salto de la noche a la mañana a un estilo centrado en las personas.

¿Qué tipo de habilidades interpersonales necesita?

Los líderes tienen que trabajar de forma eficaz con las personas en grupos pequeños, en las redes y en toda la organización. Estas son las habilidades más importantes en cada situación.

Hacer buenas preguntas, escuchar, empatizar y empoderar (en grupos pequeños e interacciones individuales).

Estas habilidades permiten a los líderes extraer sabiduría, perspicacia y creatividad de sus personas, resolver problemas de forma colectiva y fomentar una sensación de seguridad psicológica.

Colaborar e influir (a través de las redes).

La agilidad y la innovación dependen de la cooperación entre las disciplinas y las unidades, tanto dentro como fuera de la organización, y de la capacidad de construir relaciones informales y trabajar a través de ellas.

Moldear y alinear la cultura (en toda la organización).

Para capacitar, motivar e inspirar a las personas a gran escala, los líderes deben ser capaces de comunicar una dirección o un propósito convincentes, garantizar que los procesos y la cultura de la organización apoyan los objetivos declarados y actuar como modelos a seguir en el día a día.

Sin embargo, la información fiable sobre cómo adquirir habilidades interpersonales es escasa. Para obtener más información (sobre las habilidades que los ejecutivos luchan por aprender y las estrategias de aprendizaje dan sus frutos), analizamos los datos de evaluación, desarrollo y entrevistas recopilados por Spencer Stuart, una de las principales firmas de asesoría de liderazgo del mundo. La mayoría Fortuna 500 empresas se asocian con asesores como Spencer Stuart para descubrir y desarrollar a los candidatos a la sucesión, por lo que estos datos pueden considerarse una prueba sólida de los requisitos de liderazgo actuales.

En nuestro análisis, estudiamos 75 sucesiones de directores ejecutivos, con 235 candidatos, que tuvieron lugar en empresas de gran capitalización en los Estados Unidos y Europa de 2009 a 2019. Cuarenta y siete de esas empresas cotizaban en bolsa. Examinamos la correlación entre las habilidades de los directores ejecutivos y el desempeño de la empresa, medida por la rentabilidad para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y los márgenes operativos. También entrevistamos a un subgrupo de líderes sobre sus experiencias de desarrollo para entender la variedad de estilos que utilizaban para obtener resultados. Al hacerlo, buscamos pruebas de puntos fuertes y oportunidades de desarrollo en el espectro entre los estilos directivo y de empoderamiento. También estudiamos la capacidad de los ejecutivos para trabajar a través de redes y mejorar el desempeño organizacional inculcando y aprovechando las habilidades de las personas.

En este artículo describiremos nuestras conclusiones. En primer lugar, mostrando las historias de varios de los candidatos de nuestro estudio, describiremos el extenso viaje que la mayoría de los aspirantes a directores ejecutivos deben recorrer para desarrollar adecuadamente las habilidades interpersonales necesarias para el liderazgo en la actualidad. Luego, presentaremos algunas directrices para cualquiera que se embarque en un viaje así. (Hemos disfrazado las identidades de las personas cuyas historias compartimos y, a veces, las hemos combinado para proteger su privacidad y captar toda la gama de experiencias que hemos observado).

Un viaje en tres etapas

¿Cómo pueden los líderes que no tienen habilidades sociales desarrollar un estilo más propicio?

La principal lección que aprendimos de nuestras entrevistas es que no hay un momento en el que todo encaje en su lugar. A la gente le encantan las historias de conversiones repentinas, que existen en todas las culturas. Piense en la historia bíblica de Saúl, que de repente se convirtió en el apóstol Pablo tras ser cegado por Dios en el camino a Damasco. Sin embargo, la mayoría de las transformaciones no se producen de esta manera. En cambio, implican deambulación e incertidumbre, batallas internas y períodos prolongados de lucha personal. Una analogía mejor podría ser la historia de Ulises, que tuvo un largo y arduo viaje de regreso a Ítaca desde Troya.

Lo mismo ocurre con la ampliación de su repertorio de habilidades interpersonales. No se trata de un hecho único, sino de un proceso complicado que se desarrolla con el tiempo, a menudo de manera incómoda, con muchos giros y vueltas. Dicho esto, hay etapas y desafíos predecibles a lo largo del camino.

El primer escenario es el salida, durante el cual el líder reconoce la necesidad de un cambio y comienza a dejar atrás deliberadamente las formas de trabajo conocidas. La segunda es la viaje, una época de transición durante la cual el líder encuentra obstáculos y pruebas que enseñan lecciones importantes y abren el camino a la transformación. Por último, está la devolución, durante el cual los líderes llegan a una nueva comprensión de quiénes son y qué tipo de líder quieren ser y comienzan a transferir lo que han aprendido a los demás.

Ahora vamos a explorar cada una de estas etapas.

La salida

Los líderes cambian su forma habitual (y exitosa) de hacer las cosas solo cuando se dan cuenta de que hay una brecha entre el lugar en el que están y el lugar en el que quieren estar. El catalizador puede ser un evento en particular o los comentarios de colegas o entrenadores. Pero normalmente las personas se embarcan en un esfuerzo concertado para cambiar solo después de múltiples experiencias y conversaciones que les hacen darse cuenta de que su comportamiento impide los resultados que les importan.

Tomemos como ejemplo a Flavio, que trabajó como director general de ingeniería en una importante empresa de tecnología antes de convertirse en su COO y luego en su CEO. En su puesto de director general, Flavio estaba ansioso por mejorar la forma en que sus equipos de ventas posicionaban los productos y por aumentar las ventas. En su opinión, no estaban sacando los productos al mercado con la suficiente rapidez, así que los impulsó cada vez más. Pronto empezó a oír que la gente sentía que estaba impulsando su propia agenda en lugar de la de la empresa, pero lo descartó por considerarlo las quejas de quienes se resisten al cambio. Entonces, los colegas a los que respetaba empezaron a retirarse de las conversaciones con él, incluidas personas cuyo apoyo era fundamental. Su comportamiento, le dijo con franqueza un exmiembro del equipo, era alejar a las mismas personas que necesitaba para que su estrategia de comercialización funcionara. Un entrenador ejecutivo le ayudó a entender el meollo del problema (no estaba elaborando una estrategia en conjunto con otros) y a reconocer la urgente necesidad de cambiar.

Ampliar su repertorio de habilidades interpersonales no es un hecho único, sino un proceso complicado que se desarrolla con el tiempo, a menudo de forma incómoda, con muchos giros y vueltas.

El ímpetu del cambio puede venir de otras maneras. Hemos visto a menudo a ejecutivos emular a los jefes con habilidades interpersonales más desarrolladas, normalmente en el contexto de un cambio organizacional hacia una cultura más empoderadora, y descubren que sus nuevos comportamientos les ayudan a lograr resultados valiosos.

Eso es lo que le pasó a Rajiv, un recién nombrado CEO de la división. El jefe de Rajiv, el CEO de la empresa, había lanzado una iniciativa para inculcar una cultura de colaboración y seguridad psicológica en su equipo directivo, que incluía a Rajiv. Deseoso de seguir el ejemplo de su jefe, Rajiv replicó el esfuerzo con su propia unidad. Aunque al principio lo hizo de una manera superficial, de «marcar la casilla», se sorprendió al descubrir que él y su equipo mantenían conversaciones más abiertas. También comenzó a recibir comentarios sinceros sobre su estilo de liderazgo, que, según aprendió, inculcaba miedo y fomentaba el silencio. Rajiv recurrió a un entrenador externo, asumiendo que la «solución» era simplemente cuestión de adquirir mejores habilidades de escucha. Pero el entrenador le ayudó a reconocer una gran desconexión entre la forma en que se veía a sí mismo y la forma en que lo veían los demás y le hizo darse cuenta de lo profundamente arraigadas, generalizadas y alienantes que se habían vuelto sus tendencias controladoras. Su «¡ajá!» El momento —el verdadero comienzo de su viaje— llegó cuando se dio cuenta del tiempo y el esfuerzo que tendría que dedicar a mejorar la forma en que trabajaba con los demás.

Según nuestra experiencia, muchos líderes subestiman el alcance del cambio requerido y necesitan la ayuda y la perspectiva de un socio de confianza: un asesor, un mentor o un entrenador. No todos llegan a la fase de salida. Y quienes se embarquen en un auténtico viaje de descubrimiento necesitarán humildad, autoconciencia, paciencia y resiliencia para completarlo.

El viaje

Tras haber visto a muchos líderes avanzar en esta etapa, hemos descubierto que quienes tienen éxito siguen tres prácticas clave.

Crear un nuevo contexto para el aprendizaje.

Los ejecutivos tienden a perseguir dos tipos principales de aprendizaje a medida que se esfuerzan por cambiar su comportamiento. Una implica ponerse en situaciones en las que no tienen autoridad directa y, por lo tanto, se ven obligados a desarrollar un estilo más indirecto y empoderador. A esto lo llamamos aprendizaje externo.

El aprendizaje externo puede ser especialmente útil para los candidatos a CEO, cuyo estilo de liderazgo está firmemente arraigado en hacer que las personas rindan cuentas, impulsar el desempeño y lograr resultados. Estos líderes suelen tener dificultades para experimentar con un nuevo estilo mientras trabajan con equipos que están familiarizados con el anterior. Al asumir funciones o proyectos fuera de sus propias áreas (funciones en las que no tienen historial y deben adoptar una manera colaborativa), los líderes pueden desarrollar habilidades interpersonales para utilizarlas más adelante en sus propios equipos.

Tomemos como ejemplo a Karen, una líder de una gran empresa industrial que había ascendido en la jerarquía cultivando un estilo de liderazgo directivo. Con cada ascenso, Karen había asumido responsabilidades adicionales, pero cuando por fin pasó a un puesto de alta dirección, se dio cuenta de que no era muy conocida fuera de su división y que no sabía cómo dirigir a personas que no eran sus subordinados directos.

Muchos líderes subestiman el alcance del cambio requerido y necesitan la ayuda de un socio de confianza: un asesor, un mentor o un entrenador.

Por suerte, por esa época asumió un puesto externo en la junta directiva, lo que le dio la oportunidad de aprender de fuera hacia dentro. Las reuniones del consejo exigieron que ella y sus colegas directores se enfrentaran a situaciones complejas de múltiples partes interesadas con intereses contrapuestos y, para hacer ese trabajo con éxito, tuvo que aprender a ejercer su influencia sin autoridad, por ejemplo, haciendo preguntas e investigando los resultados deseados. Pudo perfeccionar aún más esas habilidades cuando, además de su nuevo puesto en la alta dirección, le pidieron que dirigiera las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión de su empresa.

Esas experiencias ayudaron a Karen a convertirse en el tipo de líder que sabía que tenía que ser. Aun así, la transición fue difícil: trabajando bajo la presión de su nuevo puesto, a veces se esforzaba por controlar incluso los aspectos más pequeños de las tareas en cuestión, un viejo hábito reñido con un estilo de liderazgo más inclusivo. En esos momentos, el trabajo externo que hacía la ayudaba a evitar patrones arraigados y a mantener su concentración en empoderar a los demás.

Los líderes también pueden transformar su estilo tomando las habilidades que han desarrollado en sus propios equipos y subunidades o incluso en su vida personal y utilizándolas de manera más amplia. A esto lo llamamos aprendizaje de adentro hacia afuera.

Pensemos en Alex, un ejecutivo de alta dirección recientemente ascendido en una empresa industrial. Durante años, Alex se esforzó por adoptar un estilo más suave. Su deseo de triunfar a menudo le hacía sentir la necesidad de controlar los resultados y, a veces, lo percibían como competitivo, muy nervioso y autoritario. Su oportunidad de aprender de adentro hacia afuera comenzó en casa, donde su esposa y él estaban trabajando para desarrollar un estilo de crianza colaborativo que les permitiera apoyar a su hijo durante su difícil adolescencia.

Julia Neri

Cuando Alex asumió su nuevo puesto de alta dirección, se dio cuenta de que algunas de las habilidades que estaba cultivando con su familia (escuchar activamente, reconocer y gestionar sus propias emociones, preguntar más que contar) podrían serle útiles como líder, así que las puso a prueba. Los comentarios que recibió fueron positivos y siguió adelante. Anteriormente, había intentado anteponer los intereses de su unidad a los de sus compañeros, pero ahora, poco a poco, ha empezado a ver oportunidades en las que todos ganan. Lo que había aprendido desde dentro, en su vida personal, le ayudó a acelerar su viaje.

Reclutar ayudantes.

En cada etapa del proceso de desarrollo, necesita socios que puedan hacer que rinda cuentas, que le den comentarios honestos, que lo ayuden a unir los puntos y a mostrar espejos que revelen su verdadera naturaleza. Odiseo nunca habría podido superar las sirenas por su cuenta.

Kevin, el CEO de una gran firma financiera, es un buen ejemplo. Se incorporó a la firma cinco años antes de ser nombrado CEO. En su antigua firma, donde había sido el director de la función financiera, se había ganado la reputación de tener codos afilados. Pero su nueva firma se enorgullecía de una cultura de respeto mutuo y calidez y, en ese contexto, su estilo era discordante.

Cuando la firma inició su proceso de sucesión de directores ejecutivos, los excelentes resultados de Kevin lo convirtieron en un candidato obvio. Pero el director de Recursos Humanos de su empresa dejó claro que nunca conseguiría el puesto más importante a menos que mejorara su capacidad de tener en cuenta e incluir los puntos de vista de los demás. Con tanto en juego, empezó a trabajar en serio en sus habilidades con el pueblo. Como suele ocurrir con las personas inteligentes y ambiciosas, Kevin fue capaz de adaptarse lo suficiente como para conseguir el mejor puesto. Pero los cambios que hizo fueron superficiales y representaron su «mejor» yo, pero desde luego no su yo «diario». Una vez en el puesto de CEO, solía caer en viejos patrones.

Para en serio cambio, Kevin se dio cuenta de que necesitaba la ayuda de los demás. Empezó por establecer un sistema de rendición de cuentas con un entrenador externo, que en las sesiones regulares trabajaba con él para adquirir nuevos hábitos y entender qué era lo que desencadenaba sus tendencias dominantes. También pidió a un pequeño grupo de colegas de confianza que lo denunciaran por sus antiguos comportamientos. Al principio, le costó recibir comentarios honestos de la gente de su círculo íntimo porque tenían miedo de disgustarlo. Así que empezó a trabajar para crear una mayor seguridad psicológica. Empezó a expresar su gratitud con regularidad por los comentarios, haciendo hincapié en identificar los aspectos que apreciaba especialmente, aunque no estuviera de acuerdo. Esa sencilla técnica puso en marcha un círculo virtuoso: cuanto más permitía que los miembros de su equipo lo ayudaran, más dispuestos y capaces estaban de apoyarlo.

Persistir a pesar de los reveses (y aprender de ellos).

La línea de meta rara vez es recta. A medida que aumenta lo que está en juego y aumenta la ansiedad por el desempeño, los ejecutivos suelen volver al viejo estilo que los hizo exitosos durante años. Como alternativa, solo demuestran una comprensión ingenua de sus nuevas habilidades, lo que produce resultados que no son óptimos. Dos pasos adelante, un paso atrás. El viaje de adaptación implica casi siempre un retroceso y un sobrepaso. Para seguir adelante, tiene que centrarse en las pequeñas victorias.

Una nueva directora ejecutiva, María, estaba ansiosa por empoderar plenamente a su equipo, pero cayó en la trampa de delegar la propiedad de demasiadas decisiones. Durante dos semanas fuera de las sedes de estrategia con sus 30 principales líderes, por ejemplo, esperaba cocrear una nueva dirección estratégica. Sabía que la última vez que intentó dar a su equipo más autoridad para tomar decisiones de amplio alcance, había logrado poco, y sus miembros se sentían frustrados por lo que percibían como una falta de orientación. En una conversación con su entrenador, María reconoció que un enfoque mejor sería conservar la autoridad sobre las decisiones clave, pero recopilar las opiniones de manera más inclusiva. El proceso funcionó en la primera sesión fuera de las instalaciones y sentó las bases para una segunda sesión más libre y productiva.

Paradójicamente, a medida que su capacidad para empoderar más evoluciona, los líderes pueden utilizar de manera más intencional y eficaz un enfoque directivo en las situaciones que lo exigen.

Al demostrar el potencial de un nuevo estilo y obtener comentarios positivos, las pequeñas victorias comienzan a cambiar la motivación del líder de necesidad («Necesito ser un mejor comunicador») para posibilidad («Estoy trabajando para comunicarme mejor porque me ayudará a lograr mi objetivo») y identidad («Estoy trabajando para comunicarme mejor porque es lo que quiero ser»). Estos cambios sutiles ayudan a los líderes a ser más autorreflexivos y persistentes, rasgos inestimables para cualquiera que intente definir y anclar un nuevo yo.

El regreso

El momento del regreso llega cuando, tras las pruebas y tribulaciones del viaje, los líderes por fin internalizan un estilo de liderazgo más poderoso, lo ven como un reflejo genuino de su nuevo yo y pueden emplearlo en todos los ámbitos de su vida profesional. Su aprendizaje está lejos de terminar en este momento, pero se ha convertido en autosuficiente.

Para que quede claro, no existe el «mejor» estilo. Los líderes siempre deben juzgar cuándo ser más directivos o más facilitadores. Hemos visto varios casos en los que ejecutivos se han desviado demasiado en una dirección inclusiva cuando se necesitaba una más dominante. Pero cuando los líderes cuentan con un repertorio más amplio y con ideas ganadas con tanto esfuerzo sobre el impacto de su comportamiento, son más capaces de adaptarse en respuesta a lo que se necesita. Paradójicamente, a medida que su capacidad para empoderar más evoluciona, los líderes pueden utilizar de manera más intencional y eficaz un enfoque directivo en las situaciones que lo exigen.

¿Qué es lo que mejor predice el éxito como CEO?

Sugerencia: No se trata de lo bien que los candidatos hayan obtenido los resultados en el pasado.

Los candidatos a CEO de nuestra muestra obtuvieron puntuaciones más altas que los que no lo hicieron en tres dimensiones:

Entregar resultados (la capacidad de cumplir o superar las metas y mejorar personalmente el rendimiento)

Colaborar e influir (la capacidad de trabajar con y a través de otras personas que no están bajo su control directo)

Autoevaluación y ajuste (la capacidad de actualizar su punto de vista y comportamiento sobre la base de nueva información)

Sin embargo, una vez que los candidatos asumieron el cargo, su éxito pasado en la obtención de resultados no tuvo ningún efecto en su desempeño. Colaborar e influir, por otro lado, se asociaban con una mayor rentabilidad total para los accionistas, y la autoevaluación y el ajuste se asociaban con un mayor crecimiento de los ingresos y mayores aumentos de los márgenes operativos.

Un segundo indicador de haber entrado en la fase de vuelta es el deseo de compartir y ampliar su aprendizaje. Esto es fundamental porque aumenta la capacidad de su organización para desarrollar su fuerza laboral.

Me vienen a la mente tres ejemplos. Un ejecutivo puso en marcha un proceso de planificación de la sucesión a largo plazo para garantizar que los líderes emergentes tuvieran la oportunidad de aprender a ejercer su influencia sin autoridad. Otro ejecutivo, un abogado que dirigía uno de los consultorios más importantes de su bufete, se dio cuenta de que el sistema de gestión del desempeño de su bufete estaba impidiendo el tipo de conversaciones sobre el desarrollo de las que se había beneficiado, por lo que trabajó con Recursos Humanos para revisar todo el sistema. Un tercer ejecutivo se dio cuenta de que la forma en que su organización realizaba las revisiones empresariales trimestrales no se prestaba a las conversaciones introspectivas que había llegado a valorar en su viaje de adaptación. Así que renovó el proceso para animar a los demás a hacerse cargo de sus errores y a hacerse vulnerables por el bien del aprendizaje.

Empezar su propio viaje

La mayoría de los ejecutivos de alto rendimiento actuales «entienden» intelectualmente los argumentos a favor de mejores habilidades interpersonales y saben que sus estilos directivos bien perfeccionados tienen importantes desventajas. Pero aprender y mantener nuevos hábitos y habilidades, especialmente bajo presión, exige compromiso y esfuerzo. Estos son algunos consejos que le ayudarán a seguir su camino.

Sepa lo que le espera.

Al principio, mejorar sus habilidades con las personas puede parecer bastante simple. Pero las personas que carecen de conocimientos o experiencia suelen sobreestimar su propia competencia, el famoso efecto Dunning-Kruger. E incluso los directivos con experiencia tienden a creer que son mejores entrenadores de lo que realmente son. Por eso es importante desarrollar una idea realista del tiempo y el esfuerzo necesarios para adaptar realmente su estilo. Saber qué hitos debe tener en cuenta, como las victorias anticipadas y la recuperación de un revés, puede ayudar.

Planifique su agenda de aprendizaje.

Recuerde que puede que necesite mejorar sus habilidades en un entorno determinado. Puede que se le dé muy bien gestionar de forma colaborativa situaciones complejas con múltiples partes interesadas en las que no tiene autoridad directa sobre las personas con las que trabaja, pero le cuesta hacer lo mismo con su propio equipo. O puede que se destaque en escuchar y fomentar la seguridad psicológica en su equipo, pero se dé cuenta de que es incapaz de aprovechar esas habilidades interpersonales para hacer las cosas con sus compañeros de la organización.

Una vez que haya identificado una fortaleza que quiera desarrollar, experimente con su uso en diferentes contextos. Recuerde a Karen, cuyos puestos en un consejo externo y al frente de la iniciativa DEI de su empresa la ayudaron a aprender a ejercer su influencia sin tener autoridad directa. Su experiencia fue similar a la de muchos ejecutivos con los que hemos trabajado: solo cuando adquirieron perspectiva en un nuevo proyecto, puesto o entorno, entendieron realmente el significado de los consejos de desarrollo que habían recibido, una de las razones por las que las tareas temporales, los proyectos paralelos y las rotaciones de puestos pueden ser factores desencadenantes tan eficaces de la transformación. Es difícil cambiar si sigue haciendo más de lo mismo.

Cree un espacio para el aprendizaje.

Dedicar tiempo regular a la reflexión es una forma sencilla de acelerar su progreso, sacar provecho de las pequeñas victorias y aprender más de sus inevitables reveses. Pero este tipo de ejercicio diario funciona mejor si también hace una pausa periódica para contemplar el panorama general. Como ha dicho Ron Heifetz, de la Escuela Kennedy de Harvard, es importante pasar tiempo «en la pista de baile» y «en el balcón».

Dos de los aspirantes a directores ejecutivos de nuestro estudio utilizaron la estrategia de la reflexión regular de forma muy eficaz. Una pasaba 20 minutos yendo al trabajo todas las mañanas pensando en las interacciones del día anterior y definiendo una intención de aprendizaje para el día. El segundo bloqueó un horario regular de su semana para reflexionar sobre sus éxitos, fracasos y desafíos como líder. También utilizó ese tiempo para solicitar comentarios de sus colegas, a menudo haciéndoles preguntas como «¿Qué me vio o me oyó decir?» y «¿Qué le gustaría verme hacer/oírme decir?»

Aprender requiere que reconozca los patrones en los que cae. Kevin identificó la suya escribiendo en un diario sobre las muchas situaciones en las que podría haber sido más agradecido y menos duro con sus colegas. Más tarde analizaba esas situaciones en detalle y visualizaba otras formas de responder. Un entrenador le ayudó a reconocer que su yo abrasivo a menudo surgía cuando se sentía impaciente, así que desarrollaron un plan: cada vez que sentía que su impaciencia aumentaba, presionaba cada yema de los dedos con el pulgar antes de responder. El solo hecho de crear ese pequeño espacio entre el estímulo y la respuesta le ayudó a reaccionar como pretendía.

No vaya solo.

Los entrenadores y mentores fuera de su línea jerárquica normal pueden resultar de gran ayuda, pero también tendrá que confiar en sus colegas cercanos y, en algunos casos, incluso en su familia o amigos, personas que pueden hacer que rinda cuentas y ofrecer comentarios en el momento de una manera que nadie más puede hacerlo.

Con eso en mente, seleccione un par de colegas en los que pueda confiar para que le den comentarios sinceros e ideas de mejora. Al hacerlo, demostrará su compromiso de convertirse en un mejor líder. También dejará claro a quienes lo rodean que le importa, lo que garantiza que cuando cometa un error, como inevitablemente ocurrirá, recibirá ayuda y el beneficio de la duda. Pero tenga cuidado: cuando pida un comentario, prepárese para hacer un seguimiento. Hemos descubierto que los líderes con más probabilidades de fracasar en su viaje de adaptación son aquellos cuyos colegas se cansan de dar su opinión porque parece que no sale nada.

. . .

Más que nunca, necesitamos líderes que puedan aprovechar el ingenio y fomentar la participación. En el nivel más alto de las organizaciones, el éxito requiere un amplio repertorio de habilidades interpersonales que permitan liderar a otros indirectamente a gran escala. Para muchos ejecutivos, conseguirlos implicará un viaje de transformación, uno que probablemente sea más largo y difícil de lo que habían imaginado y, en última instancia, también más gratificante.