El viaje del liderazgo

El lunes 10 de febrero de 1986 fue mi primer día como director ejecutivo de Blue Cross of California. En una recepción de bienvenida, la empresa me obsequió una escultura, de casi cinco pies de altura, de una cruz tallada en hielo azul y decorada artísticamente con suculentos langostinos rosados. La cosa era de una belleza exquisita, y el emblema más adecuado para derrochar gastos que había visto en mi vida. Cuando pregunté de dónde venía, me presentaron al pastelero de la empresa. Mi primer acto oficial fue despedirlo. Al fin y al cabo, Blue Cross of California era en ese momento el plan con peor desempeño de los 77 planes de Blue Cross en todo el país, con pérdidas operativas anuales de$ 165 millones. Con la organización al borde de la insolvencia, esculpir en hielo apenas parecía una función principal.

Han pasado dieciséis años desde que dejé ir a ese pastelero. Durante ese tiempo, Blue Cross of California pasó de ser una burocracia tambaleante a convertirse en una sólida empresa pública llamada WellPoint Health Networks, una de las mayores organizaciones de seguros de salud de los Estados Unidos. La empresa presta servicios ahora a más de 45 millones de personas en todo el país a través de prestaciones de farmacia, planes dentales, planes de salud mental, PPO y HMO. Mejor aún, hemos crecido gracias a los ingresos de$ 2 mil millones en 1987 para$ 16 mil millones en la actualidad. Somos rentables de forma constante desde 1989.

A medida que la empresa ha cambiado, he pasado por mi propia transformación como director ejecutivo. El estilo autocrático y de arriba hacia abajo que tuve que adoptar para dar un giro al negocio dio paso a un estilo más imparcial que se centraba en motivar a los demás a actuar en lugar de gestionarlos directamente. Y más recientemente, he hecho otro cambio: me he ido alejando del modo participativo y pasándome a lo que yo llamo un estilo de liderazgo reformador, en el que la función del director ejecutivo consiste en representar los intereses de la empresa en un escenario más amplio. Este estilo de liderazgo requiere interactuar más con los clientes, los funcionarios electos y otros ejecutivos del sector para ayudar a impulsar cambios fundamentales en el sector e incluso en la sociedad.

A lo largo de mis 30 años de carrera, he llegado a entender que el liderazgo es algo más que una acción dura desde arriba. Sus características definitorias cambian según las necesidades y los caprichos de la persona, la organización, el sector y el mundo en general. En otras palabras, el liderazgo no es un estado, es un viaje. No siempre hay líneas divisorias nítidas entre un estilo de liderazgo y otro: un líder autocrático a veces tiene que ser participativo y un reformador a veces tiene que actuar como un autócrata. Pero al pensar con claridad en las diferentes funciones que he tenido que asumir en diferentes momentos, he podido adaptar mejor la forma en que tomo las decisiones, me comunico con las personas y gestiono mi tiempo para poder abordar las necesidades más apremiantes de la organización en este momento.

El autócrata

La autocracia, que conocí en las primeras etapas de mi carrera, incluso antes de llegar a Blue Cross, es el estilo de gestión más doloroso y menos agradable. Sin embargo, tiene su lugar, especialmente en una situación de cambio. Cuando una empresa necesita cambiar con relativa rapidez, es mucho más importante tomar una decisión y hacer que las personas se muevan que tomarse el tiempo de realizar un análisis exhaustivo e intentar influir en los demás para que adopten su forma de pensar. Por lo tanto, yo definiría al líder autocrático no como alguien que intimida a otros innecesariamente, sino como el equivalente gerencial de un cirujano de urgencias, obligado a hacer lo que sea necesario para salvar la vida de un paciente. La autocracia a menudo causa dolor y suscita antagonismo, y simplemente no hay forma de que el director ejecutivo escape al resentimiento y la culpa que se dirige a él o ella. Lo mejor que puede hacer el CEO para mitigar las cosas es asumir la responsabilidad personal, actuar con rapidez y centrarse en la misión en cuestión.

Un líder autocrático es el equivalente gerencial de un cirujano de urgencias, obligado a hacer lo que sea necesario para salvar la vida de un paciente.

Mis primeras clases de autocracia fueron en la década de 1970, cuando fui director del Departamento de Salud Mental de Illinois (de 1972 a 1975) y director de la Oficina de Presupuesto de Illinois (de 1975 a 1976). En este último puesto, mi trabajo era recortar el presupuesto de acuerdo con las decisiones de arriba hacia abajo que tomaba el gobernador. En esa época, muchos estados y municipios habían perdido sus calificaciones crediticias, no podían pedir dinero prestado y, como resultado, tuvieron que hacer recortes devastadores en el gasto y los servicios. En Illinois, nos basamos en una planificación eficiente para ayudarnos a reducir nuestros gastos y mantener la calificación de nuestros bonos. Siguiendo las directivas de la cúpula, no tuvimos que hacer recortes drásticos en los servicios.

En 1977, empecé a trabajar para la administración Carter como administrador principal de la recién creada Administración de Financiación de la Atención Médica de los Estados Unidos. A la HCFA se le acusó de reunir bajo un mismo techo los sistemas de financiación de Medicare (que entonces formaba parte de la Administración del Seguro Social) y Medicaid (que entonces formaba parte del Departamento de Salud, Educación y Bienestar). Las dos agencias, que proporcionaban cobertura de salud a los pobres, se duplicaron un poco, lo que desperdició el dinero de los contribuyentes y generó normas de salud contradictorias. Mi directiva consistía en dar un poco de eficiencia a la nueva organización mediante la creación de un enfoque coordinado para la compra de servicios de atención médica tanto para Medicaid como para Medicare.

En consecuencia, pensé que una de las primeras y más importantes medidas era conseguir que las 4.600 personas de ambas agencias trabajaran en un solo lugar. Una mudanza física ofrecería la oportunidad de aumentar la eficiencia de la HCFA desde el principio: cuando los trabajadores cambian de oficina, sus antiguos patrones se ven alterados. Conocen gente nueva, encuentran perspectivas variadas y, al menos en teoría, se sugieren formas diferentes y mejores de hacer las cosas. Por supuesto, la resistencia a este plan era tan predecible como ruidosa. A algunos empleados les molestaba tener que trasladarse de sus oficinas en Washington, DC, a un nuevo lugar de trabajo en Baltimore. Algunos incluso se quejaron ante sus representantes en el Congreso.

Para proteger el proyecto del estrangulamiento, tuve que actuar de forma autocrática. Mi mandato estaba claro y descubrí algunas tácticas útiles para que la gente me ayudara a cumplirlo. En primer lugar, me di cuenta de que asumir la responsabilidad de esta decisión de alto riesgo podría tener un poder enorme. Cuando dije las palabras mágicas «Si esto no funciona, es cosa mía», los políticos y administradores que se oponían a la medida empezaron a cooperar y dejaron de amenazar con obstruir la reorganización. En segundo lugar, usé el elemento sorpresa: si hubiéramos anunciado la consolidación de Medicare y Medicaid con antelación, los opositores habrían tenido tiempo de bloquear o detener la medida. Así que el personal se fusionó durante un receso en el Congreso. La sorpresa funcionó: la HCFA pasó a convertirse en los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid, una agencia gubernamental unificada de servicios de salud ubicada en las afueras de Baltimore que, en la actualidad, ofrece cobertura y prestaciones a unos 70 millones de personas en todo el país.

Si mi experiencia en el gobierno estatal y federal fue un campo de entrenamiento para la autocracia, Blue Cross of California fue el campo de batalla. Era una burocracia extremadamente disfuncional. La empresa nació de una fusión en junio de 1982 entre dos organizaciones distintas de Blue Cross (una en el norte de California y otra en el sur de California), cada una con sus propios sistemas administrativos. Tampoco lo tenían los procesos de presupuestación o planificación anuales. A mediados de la década de 1980, millones de clientes habían optado por planes de salud alternativos debido al aumento de las primas y la disminución de la calidad del servicio, y la organización perdía cerca de$ 1 millón al día. Peor aún fue el hecho de que muchos ejecutivos de Blue Cross satisfechos de sí mismos no se identificaran con sus clientes. Durante mi primera semana en la empresa, pregunté a los altos directivos en qué negocio se dedicaba la empresa. «Estamos en el negocio de ser de la Cruz Azul», respondieron con arrogancia.

Con la empresa perdiendo dinero y con la presión del consejo de administración para que cambiara las cosas rápidamente, tuve que ser el malo: en 18 meses, me vi obligado a despedir a casi la mitad de los 6 000 empleados de la empresa. No tuve ningún problema con deshacerme de todos los altos directivos que habían dirigido la empresa hasta los cimientos. Pero fue difícil despedir a los trabajadores de base que no eran responsables de la mala administración. Igual de difícil fue darse cuenta de que Blue Cross estaba al borde de la muerte financiera; si las cosas no cambiaran rápidamente, millones de californianos no tendrían seguro médico.

No cabe duda de que la empresa actuó con humanidad al ofrecer a los trabajadores despedidos servicios de recolocación y una cobertura médica continua, pero a nivel personal, era desagradable ver a tanta gente buena perder sus empleos por errores de la dirección anterior. Sin embargo, estaba claro que si respondíamos con demasiada lentitud o perdíamos de vista el objetivo (sacar a Blue Cross del estado de cuidados intensivos), el resto de los empleados, en última instancia, también perderían sus empleos.

Afortunadamente, esto no ocurrió. Para 1989, la empresa se estaba recuperando de las considerables pérdidas de años anteriores: sus finanzas se estaban estabilizando, el número de suscriptores volvía a subir lentamente y los beneficios también aumentaban. Para 1991, la empresa reportaba beneficios de más de$ 13 millones al mes y, en enero de 1993, salimos a bolsa con WellPoint Health Networks, estableciendo inicialmente el negocio como una subsidiaria operativa de Blue Cross of California y, luego, recapitalizamos la empresa en 1996 como matriz.

Con la empresa estabilizada y en crecimiento, mis días de dirección autocrática estaban llegando a un final bienvenido. A medida que empezamos a centrarnos más en crear productos de seguro innovadores y en ofrecer un servicio de atención al cliente excelente, «cualquier decisión» ya no era mejor que «no tomar ninguna decisión».

El líder participativo

Ahora, mi función principal como CEO era garantizar el éxito a largo plazo de la organización. Las prioridades de la empresa habían cambiado, así que mi forma de trabajar tuvo que cambiar. Necesitaba ayudar a la empresa a alcanzar una posición líder en el sector participando en las decisiones del día a día, pero no tomándolas realmente. Los pedidos autocráticos ya no eran suficientes; la empresa era demasiado grande. Los empleados de Blue Cross, Wellpoint, que estaban más cerca de nuestros clientes y socios, tenían la responsabilidad de tomar las decisiones correctas e implementarlas en función de sus conocimientos personales del sector.

El liderazgo participativo, un término acuñado por la fallecida investigadora de la Universidad de Michigan Rinsis Likert, exige que el CEO reciba suficiente información de los empleados como para tomar decisiones estratégicas importantes, pero que deje la implementación de la estrategia en manos de los gerentes de línea. Según mi experiencia, la mejor forma de llevar a cabo esta forma de liderazgo es emplear una metodología articulada primero por los consultores de McKinsey: con una gestión flexible, el desarrollo de objetivos, presupuestos y estrategias se controla estrictamente desde arriba, mientras que el personal tiene rienda suelta para cumplir esos objetivos, siempre y cuando se mantenga dentro del presupuesto.

Así es como funciona en WellPoint. Cada año, el equipo de dirección ejecutiva de WellPoint establece cuatro o cinco objetivos muy claros para la empresa. Un ejemplo podría ser «Aprovechar la tecnología como ventaja competitiva» o «Utilizar la innovación y el servicio para aumentar el valor que ofrecemos a nuestros clientes». Diseñamos estrategias específicas para alcanzar cada una de las metas e imprimimos los objetivos y las estrategias, junto con nuestra declaración de misión general, en una tarjeta de bolsillo para reforzar el mensaje para todos nuestros asociados. Entonces, cada entrenador debe asumir la responsabilidad de cumplir los objetivos. Por ejemplo, si el objetivo fuera «utilizar la innovación y el servicio para aumentar el valor que ofrecemos a nuestros clientes», cada presidente de división tendría que desarrollar nuevos productos o formas innovadoras de ofrecer un servicio de alta calidad a los miembros, pagadores, corredores y agentes y proveedores de atención médica de WellPoint, de tal manera que la empresa obtuviera un beneficio final tangible.

Si esta fijación de objetivos de alto nivel suena como lo mismo que hacen todas las empresas hasta la saciedad, es muy posible que lo sea. La diferencia es que, aunque exigimos una implementación estricta de nuestras estrategias (rigidez), imponemos pocas restricciones a la forma en que los directivos las llevan a cabo (flexibilidad). Al cumplir rigurosamente el presupuesto y las estrategias establecidas, y analizando los detalles más pequeños, los directores de línea de WellPoint descubren oportunidades de negocio sorprendentes que los altos directivos no pueden ver.

He aquí un ejemplo. Parte de nuestra misión corporativa es ofrecer una selección de productos para el cuidado de la salud que permitan a las personas tener el control de su salud y su futuro financiero. Así que uno de nuestros objetivos es: «Ofreceremos una variedad de servicios de salud». En respuesta, Mark Weinberg y Deborah Lachman, ambos altos directivos a cargo de nuestros servicios para pequeñas empresas, se rascaron la cabeza y dijeron: «Está muy bien, Leonard, pero ¿qué entiende por elección?» No les di ninguna explicación; eran ellos los que tenían que utilizar sus conocimientos del mercado para averiguarlo. Su objetivo era ofrecer más opciones a los clientes y, al mismo tiempo, conseguir un 15% tasa de crecimiento en el segmento de pequeñas empresas. Mientras lo que hicieran Mark y Debbie se mantuviera dentro de los límites reglamentarios y éticos, los medios eran suyos. Podrían contratar a quien quisieran y asignar las tareas como quisieran, sin mi autorización. Si no estuviera de acuerdo con sus elecciones, simplemente sacudiría la cabeza y mantendría la boca cerrada.

La parte «ajustada» de la ecuación entró en juego cuando Mark, Debbie y su equipo trazaron su progreso hacia la meta. Primero, desarrollaron un plan de ataque principal (plan A) y dos planes de contingencia, y luego establecieron una serie de hitos para cada uno. Trimestral, mensual, semanal e incluso a diario, el grupo supervisó su éxito en el desarrollo de un nuevo producto que ofreciera a los clientes más opciones. La información sobre todo lo que hacía el grupo estaba registrada en la intranet de nuestra empresa para que Mark, Debbie, sus directivos y yo pudiéramos comprobar rápidamente el progreso comparándolo con los hitos en cualquier momento. Si cumplían o superaban su plan, como hacen la mayoría de los asociados, todo iba bien. Si no lo hicieran, implementarían uno de sus dos planes de contingencia (el plan B y luego el plan C). Nadie les diría cómo hacer que sus resultados estuvieran en línea con ofrecer más opciones a los clientes, pero como altos funcionarios, Mark y Debbie sabían que podían quedarse sin trabajo si no cumplían sus objetivos.

Muchos de los que observan este proceso tan ajustado se preguntan cómo pueden las personas hacer su trabajo, dada la cantidad de planificación de escenarios y el tiempo necesarios para desarrollar, implementar y hacer un seguimiento de los objetivos. Pero los empleados me dicen que las normas estrictas les facilitan la gestión de su trabajo diario, ya que nunca pierden de vista sus mandatos. Entienden sus prioridades.

Además, el proceso de investigación que implica cumplir con el presupuesto y los objetivos a veces produce ideas innovadoras. Mark y Debbie, por ejemplo, revisaron detenidamente la información disponible sobre los planes de seguro para pequeñas empresas y descubrieron que nadie ofrecía a los empleados individuales la opción de cobertura. En cambio, las pequeñas empresas compraban planes talle único que podían satisfacer las necesidades generales, pero que no cubrían las especiales. Sus investigaciones posteriores revelaron mucho sobre las preocupaciones individuales de las pequeñas empresas: los propietarios, por ejemplo, tienden a preferir un servicio de primera línea que cubra, por ejemplo, sus tratamientos de acupuntura. Los trabajadores más jóvenes solo quieren saber que si se rompen una pierna haciendo snowboard, se les pagará la atención en el hospital. Y los empleados diabéticos quieren que sus servicios de cuidados crónicos los cubra una HMO a un precio asequible, especialmente si su afección empeora.

Tras recopilar estos datos, Mark y Debbie se preguntaron si sería posible calcular la media de los costes del seguro médico en una pequeña empresa. Si el propietario estuviera dispuesto a pagar un poco más por una costosa cobertura de primas y el joven optara únicamente por un seguro catastrófico, la pequeña empresa también podría permitirse un plan que pudiera cubrir enfermedades crónicas (como la diabetes), todo por el mismo precio que su seguro actual. Al trabajar con los actuarios de Blue Cross, Mark y Debbie y sus asociados analizaron en detalle las ventas, las tendencias y el crecimiento histórico de nuestras líneas de productos y servicios. Varios modelos hipotéticos les llevaron a descubrir que, de hecho, sería posible ofrecer una variedad de coberturas a todos los clientes de su segmento de mercado a un precio competitivo. El equipo desarrolló EmployeeElect, un servicio general que permite a los empleados de las pequeñas empresas elegir entre nueve tipos de cobertura de atención médica según sus necesidades individuales. Me presentaron la idea y la aprobé sin reservas. En la actualidad, EmployeeElect es uno de nuestros planes más populares.

Nuestros estrictos procesos llevan tiempo, pero funcionan. De hecho, nos ayudan a ganar la carrera de tortugas y liebres de la industria de la salud. A principios o mediados de la década de 1990, nuestros competidores hacían alarde de tasas de crecimiento agresivas del 30%% a 50% y perseguir muchos acuerdos de fusiones y adquisiciones. Pero nuestros procesos presupuestarios nos dijeron que no era sostenible mantener ese tipo de crecimiento rápido y que debíamos mantener nuestra tasa de crecimiento en el 15%% anualmente con un esfuerzo más conservador, evitando las adquisiciones taquilleras y las caprichosas expansiones. ¿El resultado final? Hemos cumplido o superado las expectativas de los inversores durante 32 trimestres consecutivos, mientras que algunos de nuestros competidores han tenido que reestructurar sus negocios o se han convertido ellos mismos en objetivos de adquisiciones.

Ser un líder participativo no siempre es fácil, porque requiere dejarse llevar. Tengo que confiar en que todas las personas que trabajan para mí tomarán decisiones de gestión acertadas.

Ser un líder participativo no siempre es fácil, especialmente para un autócrata en recuperación como yo. Hay que dejarlo ir. Tengo que confiar en que todas las personas que trabajan para mí tomarán decisiones de gestión acertadas. Tienen que ser lo suficientemente perspicaces como para corregir los errores por sí mismos, sin mi participación. Y el liderazgo participativo es particularmente difícil en una empresa que está dispersa geográficamente, como la nuestra. Tiene que creer que los directores regionales saben lo que es mejor para los clientes y los empleados de sus áreas locales.

El reformador

Ahora que la capacidad de WellPoint para cumplir sus promesas a los clientes e inversores se ha hecho más predecible, he podido dedicar más tiempo a practicar un estilo de liderazgo reformador. Un reformador demuestra lo que es posible. Él o ella desafía las convenciones y trata obstinadamente de hacer del mundo un lugar mejor.

Un reformador demuestra lo que es posible. Él o ella desafía las convenciones y trata obstinadamente de hacer del mundo un lugar mejor.

Siento que mi desafío personal es cambiar el sector de los cuidados gestionados, que no gusta en todo el mundo, para que los consumidores sientan que pueden confiar en sus proveedores de seguros. Hacer esto requiere correr algunos riesgos. En julio de 1998, WellPoint emprendió una campaña para que el medicamento antialérgico Claritin y varios otros antihistamínicos estuvieran disponibles sin receta. La idea surgió de nuestro estricto proceso de planificación: la mayor amenaza para nuestra capacidad de mantener asequibles las prestaciones de los medicamentos con receta es el aumento vertiginoso de los propios costos de los medicamentos. Por supuesto, hacemos todo lo que podemos para trasladar estos costes a los medicamentos con receta que ofrecen la mayor relación calidad-precio a nuestros clientes. Eso significa ofrecer medicamentos genéricos cuando proceda y educar a nuestros miembros sobre la importancia de seguir sus regímenes de medicamentos con receta. Pero teníamos que hacer más.

Robert Seidman, director de farmacia de WellPoint, analizó detenidamente los precios de nuestros medicamentos recetados y descubrió que una de las categorías de medicamentos que más se recetan entre nuestros suscriptores eran los medicamentos para la alergia, como Claritin, Allegra y Zyrtec. Estos medicamentos se venden sin receta en la mayoría de los países y, si se toman con la dosis recomendada, pueden tener menos efectos secundarios que los medicamentos antialérgicos de venta libre. Rob señaló que una receta única de Claritin por primera vez, por ejemplo, incluida la visita al médico, cuesta$ 165. Las recargas eran$ 65 cada uno. La alternativa de venta libre más popular a Claritin es el Benadryl, que está disponible por aproximadamente$ 4,50. El benadryl es igual de eficaz que el Claritin para tratar los síntomas de la alergia, pero sus efectos secundarios sedantes hacen que no sea seguro tomarlo mientras se conduce o se utiliza maquinaria. De hecho, cientos de personas mueren cada año en accidentes relacionados con Benadryl. Todo lo cual nos llevó a preguntarnos: «¿Por qué los pacientes y las aseguradoras tienen que pagar?$ 165 para un medicamento recetado que tenga efectos secundarios mínimos mientras cueste$¿4,50 para recibir un medicamento cuyos efectos secundarios puedan hacerle daño?»

Rob comenzó a analizar las normas de la FDA para convertir un medicamento de estar disponible solo con receta a estar disponible sin receta. En el proceso, descubrió dos cosas: primero, ninguna empresa ajena a la industria farmacéutica había pedido nunca a la FDA que hiciera algo así. En segundo lugar, no había ninguna norma o ley que impidiera a una empresa no farmacéutica hacerlo. Rob también descubrió una ley poco conocida que decía que cualquier medicamento que se pueda tomar para una afección que se pueda autodiagnosticar, que trate la afección con éxito y que sea seguro y eficaz para el consumidor cuando se usa sin la supervisión de un médico, no requiere receta médica. En consecuencia, presentamos una petición para eliminar Claritin, Allegra y Zyrtec de la lista de recetas y un panel de la FDA la aprobó. Una vez que un comisionado de la FDA apruebe la recomendación del panel, los medicamentos estarán disponibles sin receta y el coste total de los medicamentos con receta disminuirá para los pacientes y las aseguradoras. Y lo que es más importante, los consumidores podrán permitirse un medicamento antialérgico eficaz que no les haga daño.

Nuestro objetivo no era perjudicar a las compañías farmacéuticas; estamos a favor de cualquier medicamento recetado que realmente ayude a los pacientes y añada valor al sistema de salud. Pero la petición me pareció una medida sensata, que eliminaría costes innecesarios del sistema. En el proceso, también descubrí que es posible que un líder corporativo cree un cambio real a escala industrial.

Ser reformador es gratificante, pero también tiene sus desafíos. Las exigencias de mi tiempo son mucho mayores que cuando mi trabajo se centraba exclusivamente en el bienestar de WellPoint. Gasto 30% de mi tiempo reuniéndome con personas ajenas a la empresa, principalmente representantes de la industria y el gobierno, para hablar sobre las prácticas y políticas de atención médica. Y como reformador, me he convertido en la persona clave de sus preguntas difíciles. Algunas personas piensan que llevo una bola de cristal que me permite vislumbrar el futuro de la atención médica en los Estados Unidos. No, a pesar de que paso la mayor parte del tiempo —en los aviones, en la oficina y, a veces, en la cama a las dos de la mañana— pensando en ello.• • •

En cada fase de mi trayectoria como líder, me he fijado un objetivo concreto: consolidar dos grandes organizaciones, luchar por la supervivencia empresarial, impulsar a mi empresa para que alcance el éxito en el mercado o cambiar el sector de la salud para mejor. Poder cambiar mi estilo de gestión a medida que aparecían cada uno de estos nuevos desafíos me ha resultado extremadamente eficaz. No siempre es fácil poner un límite de liderazgo diferente o modificar la forma de evaluar la situación empresarial. Bajo presión, la mayoría de las personas recurren al estilo o enfoque que funcionó en la última crisis a la que se enfrentaron. Pero los enfoques antiguos rara vez funcionan en situaciones nuevas y exigentes.

En última instancia, las exigencias del mercado han dado forma a mi trayectoria de liderazgo. De hecho, he aprendido que prestando atención a los procesos y alineando los equipos para que se dediquen tanto al cumplimiento de los objetivos como yo, es posible crear algo que dure mucho más que cualquier cosa tallada en el hielo.