Los puntos ciegos del liderazgo en Wells Fargo

El escrutinio posterior al escándalo de la cultura de Wells Fargo se ha centrado hasta ahora en el entorno de ventas de alta presión que llevó a los empleados a crear hasta dos millones de cuentas falsas. Antiguos empleados han alegado un Cultura «aplastante» de miedo e intimidación diaria por parte de los gerentes, donde los presionaban para que alcanzaran objetivos de ventas extremos, algunos infringiendo la ley. Desde entonces, el banco ha despedido a 5.300 empleados por conducta ilegal y eliminó por completo los objetivos de ventas de los bancos minoristas.

Como resultado de este fraude, el banco está siendo investigado por los fiscales federales y supervisores del Congreso. Los estados de California e Illinois y la ciudad de Chicago también tienen suspendió partes de sus relaciones comerciales con el banco.

Pero las consecuencias están lejos de terminar. Audiencias del mes pasado antes del Comité Bancario del Senado y el Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Representantes apuntan a fomentar una dinámica cultural peligrosa dentro de Wells Fargo. Los agotadores testimonios del CEO John Stumpf, junto con las ideas de mi investigación en todo el sector en la cultura y la mentalidad de los banqueros, sugieren que hay un punto ciego entre los altos líderes de Wells Fargo, así como elementos disuasorios para alzar la voz entre las bases. Además de arreglar la cultura de ventas, el banco tendrá que abordar estos problemas críticos de gestión para evitar el próximo escándalo.

Un punto ciego entre los altos líderes

A pesar de cinco años de advertencias explícitas y repetidas, el equipo ejecutivo y el consejo de administración tardaron notablemente en darse cuenta del alcance y la gravedad de este fraude y en abordarlo de manera eficaz.

Según el testimonio de Stumpf, un comité de la junta se enteró del fraude «a un alto nivel» en 2011. Tuvieron una conversación más completa entre 2013 y 2014, más o menos cuando reportajes de prensa de la conducta ilícita que salió a la luz por primera vez. Aunque se había despedido a unos 1000 empleados cada año desde 2011 por estas prácticas, la junta no pasó a ser «muy activa» en el tema hasta 2015.

Stumpf declaró que se enteró personalmente en 2013, cuando, tras dos años de soluciones ineficaces dentro de la unidad de negocio, el volumen de cuentas falsas seguía aumentando. Pasaron otros dos años antes de Stumpf contrató consultores en 2015 para investigar todo el alcance del impacto en los consumidores.

Al analizar por qué tardaron tanto en reaccionar, los comentarios de Stumpf muestran a un equipo directivo que se negó a creer que el fraude de ventas pudiera ser sistémico en una cultura como la suya. Fundada en 1852, Wells Fargo y su característica diligencia roja tienen como objetivo evocar los valores de los pioneros que hablan sin rodeos y una época más sencilla. El banco se mantuvo orgulloso de diferenciarse de sus pares con sede en Nueva York tras la crisis financiera y promocionó regularmente su» cultura del cuidado.» El público se lo creyó, valorando la marca mucho más digno de confianza que cualquiera de sus pares de tamaño similar.

Los miembros del equipo ejecutivo, la mayoría de los cuales llevan décadas en la empresa, llegaron a la conclusión de que este fraude tenía que ser incidentes aislados menores. Durante las dos audiencias del Congreso, Stumpf repitió que los despidos supusieron solo el 1% de la plantilla anual y que solo el 1,9% de las cuentas de depósito podían ser fraudulentas. También dijo: «Siempre he sabido… que no todo el mundo lo hará bien todos los días», intentando racionalizar esto como el trabajo de malos actores deshonestos y una parte predecible de la actividad empresarial, en lugar de un fracaso sistémico.

Los líderes de Wells Fargo también parecen ciegos ante la importancia de esta crisis, tanto para los consumidores como para su propia cultura. Stumpf señaló que, al principio, el banco no sabía que se les podían cobrar comisiones a los clientes por estas cuentas falsas, pero dijo: «Cuando por fin conectamos los puntos sobre el daño a los clientes en 2015, la junta estuvo muy activa en esto».

Esta declaración implica que el único impacto en los consumidores es monetario: comisiones indebidas. Cuando el banco pensó que miles de empleados simplemente estaban violando la confianza de los consumidores (robando identidades, falsificando firmas, moviendo dinero en secreto), eso no fue suficiente daño como para provocar la participación activa de la junta. Este error de juicio (quizás inicialmente debido a que la dirección restó importancia a los incidentes) podría explicar por qué la junta se comprometió tan tarde en el proceso y por qué no impusieron sanciones a los ejecutivos hasta después de la primera audiencia mordaz en el Congreso y semanas de protesta pública. Los altos líderes estaban tan centrados en el impacto financiero que no podían ver el daño ético.

Incluso ahora, Stumpf se niega rotundamente a escuchar críticas a la cultura del banco. En cambio, llamó a esto una cuestión de operaciones y cumplimiento, tal vez sin darse cuenta de que ambas funciones influyen en la cultura empresarial. Cuando los «problemas operativos», como los objetivos de ventas extremos, ayudan a crear una mentalidad determinada (en este caso, la creencia de que los gerentes exitosos deben presionar a los empleados de forma agresiva), esa mentalidad perdurará, incluso después de que el banco elimine esos objetivos de ventas.

No es raro que un CEO vea la cultura de la organización más favorablemente que los empleados promedio. Pero la alta opinión de Stumpf sobre la cultura de Wells Fargo parece inquebrantable a pesar de las pruebas consistentes en contrario. Rechazando a los miembros del Congreso la semana pasada, afirmó: «La cultura de la empresa es fuerte» y se basa «en la ética y en hacer lo correcto». Al final de las audiencias, los miembros lo llamaron «sordo» y «negándolo».

Lo disuade de alzar la voz

Este punto ciego en el liderazgo es el resultado de una reverencia equivocada por su cultura y su capacidad para vacunar al banco de los problemas sistémicos. Representa una ruptura de gobierno del más alto nivel para los ejecutivos y los miembros del consejo de administración. Pero parece que algunas señales de alerta ni siquiera les llegaron: las investigaciones revelaron que el banco ignoró, desalentó e incluso despidió a los empleados que intentaron expresar su preocupación por la cultura intimidatoria y las prácticas poco éticas.

En el peor de los casos, denunciantes afirman que los despidieron por denunciar infracciones a la línea directa de ética del banco o por intentar alertar a los supervisores sobre conductas ilegales. Según se informa, las preocupaciones planteadas por otros empleados fueron ignoradas, incluido un supuesto correo electrónico enviado directamente a Stumpf y un petición, firmada por 5000 colegas, que pretendía reducir las cuotas de venta y combatir las conductas poco éticas. Stumpf calificó los despidos de «lamentables» y aseguró al Congreso que el banco tiene una política de no tomar represalias contra los denunciantes.

Pero el daño va más allá de los empleados que fueron despedidos, sino que envía una señal a todos los demás de que deben guardar silencio. En el mejor de los casos, se ignorará a quienes plantean problemas; en el peor, perderán sus trabajos. ¿Por qué correr el riesgo? Si al banco no le importa, ¿por qué debería hacerlo?

Esta es una de las dinámicas más peligrosas que afectan a una institución financiera. Tras la crisis de 2008, los reguladores han dado prioridad a una cultura bancaria sana, basada en» desafío efectivo», es decir, cuando las personas cuestionan las ideas o agravan los problemas, son escuchadas y bienvenidas, sin miedo a represalias. En una organización grande, una gestión de riesgos exitosa requiere la participación de todos. Los empleados no solo deben sentirse cómodos sino también responsables de alzar la voz.

Wells Fargo está creando el entorno opuesto, en el que se desalienta a los empleados de preocuparse o desafiar cualquier cosa.

Además, un elemento disuasorio más implícito para alzar la voz podría estar penetrando en la organización. Durante su testimonio, Stumpf interrumpió un detallado intercambio diciendo: «Me importan los resultados, no el proceso». Si esta mentalidad se apodera del banco, podría exacerbar el sesgo industrial existente.

Para muchos en las finanzas, proyectar un aura de autosuficiencia es parte de lo que se gana respeto. En mi investigación, la mentalidad de «Mi jefe me juzgaría mal si tuviera que pedir ayuda en lugar de resolver un problema por mi cuenta», prevalece especialmente entre los banqueros de nivel medio y alto. También está correlacionado con la tolerancia a la infracción de las reglas, que quizás sea la solución extrema de último recurso para el lobo solitario.

Dada esta predisposición, cuando los subordinados se enteran de que el CEO se preocupa por los resultados finales, no por los detalles para alcanzarlos, pueden mostrarse aún más reacios a presentar problemas o a pedir asesoramiento sobre los puntos del proceso a lo largo del camino. Esto podría haber contribuido a los años de retraso en la erradicación del fraude de ventas de Wells Fargo.

Para el banco, se debe erradicar cualquier obstáculo para alzar la voz, ya sea deliberado o inadvertido. Eso empieza por escuchar y proteger a los empleados que expresan su preocupación. Y los gerentes de todos los niveles deben tomar medidas explícitas para fomentar las preguntas y la resolución colaborativa de problemas. Es importante preocuparse por la forma en que se hacen las cosas, no solo por los resultados finales.

Los problemas derivados de los puntos ciegos en la cúspide y las voces sofocadas dentro de las filas no desaparecerán cuando lo hagan los objetivos de ventas. Sin duda, hay mucha gente estupenda trabajando en Wells Fargo y se merecen algo mejor. Los altos directivos tienen que ver la verdad sobre la cultura del banco e involucrar a todos los empleados en un esfuerzo por repararla.