Los comportamientos de liderazgo que hacen o deshacen a un equipo global

Todos conocemos la promesa de las operaciones globales. No se trata solo de acceder a los grandes mercados nuevos, sino que el mayor payoff, coincide la mayoría de la gente, proviene de ampliar la reserva de talentos de la empresa y reunir una diversidad de perspectivas que se combinarán para hacer que la empresa sea más productiva e innovadora.

Bueno, esa es la idea, pero como saben muchas personas que han trabajado en un equipo global, la realidad a menudo es muy diferente. El equipo de la oficina central siente que lleva a la gente a trabajar de forma remota, mientras que estos últimos sienten que son ignorados e infravalorados.

Para obtener información sobre cómo evitar que eso suceda, hace poco visité al profesor Tsedal Neeley, que estudia y enseña trabajo en equipo global en la Escuela de Negocios de Harvard. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación

HBR: ¿Cuál es el mayor desafío de liderar un equipo global?

NEELEY: Distancia social es uno de los mayores obstáculos para un trabajo en equipo eficaz. En el contexto de los equipos, el término denota la falta de conexión entre compañeros de trabajo o compañeros y, a veces, se denomina distancia psicológica. Sin un sentido de conexión, es muy difícil para los compañeros de trabajo estar de acuerdo con su trabajo, ya sea que estén determinando cómo realizar una tarea o pensando en un proceso para realizarla. Superar la distancia social es más difícil en el contexto de los equipos globales, porque cuando todos los miembros de un equipo no están cerca unos de otros, les resulta aún más difícil ponerse de acuerdo sobre cómo coordinar su trabajo.

¿Qué causa la distancia social?

Hay cinco formas en las que se crea la distancia social y hay que gestionar cada una de forma diferente. Para empezar, la estructura del equipo: la configuración física del equipo global, cuántas personas hay en qué lugar, sin mencionar dónde está el líder. Luego están los procesos que utiliza para gestionar las interacciones del equipo: sin gestionar con cuidado la comunicación, las interacciones del equipo pueden terminar siendo un diálogo de sordos. El idioma es una tercera fuente: todos los equipos tienen un idioma común, pero cuando algunas personas hablan con más fluidez que otras, se crea una distancia social entre los miembros. La cuarta fuente es la identidad. La forma en que los miembros de un equipo global se definen a sí mismos (a través de la cultura, la religión y el género, por ejemplo) afectan a la dinámica del equipo y a la confianza mutua y requieren una gestión cuidadosa. Por último, tiene que saber cómo utiliza la tecnología de la comunicación. A menudo asumimos que las tecnologías de mediación, como el correo electrónico o la mensajería instantánea o Skype o las conferencias telefónicas, son neutrales y benignas. Pero la forma en que los utilizamos puede moldear de manera decisiva las relaciones entre los equipos mundiales.

Supongamos que dirige un equipo global que trabaja en varios lugares y siente que uno de los miembros está al margen. ¿Qué puede hacer para solucionarlo?

En primer lugar, tiene que aumentar su contacto con esa persona. Tiene que sentir su presencia. La verdad es que no importa cómo: puede usar la mensajería instantánea, puede enviarle mensajes de texto, puede llamarla, enviarle correos electrónicos, obviamente; el punto es que realmente tiene que hacer que la persona sienta que cree que es importante. Luego, cuando tenga reuniones de grupo, invítelo a alzar la voz. Conviértalo en la primera persona a la que pida un comentario o reacción a una sugerencia en particular. Esto demuestra al resto del equipo que la persona es valorada e importante. Además, piense bien en los inconvenientes que tiene esta persona en términos de diferencias horarias. ¿Recibe llamadas con el equipo con regularidad a las 10 de la noche, hora local? Si ella es la que siempre tiene que comprometer su agenda, es probable que se sienta menos importante por eso.

Conseguir que una persona participe más en las reuniones es obviamente difícil si la persona tiene problemas con el lenguaje común del equipo. ¿Cómo puede ayudar el líder del equipo en eso?

Las personas que hablan con menos fluidez tienden a dejar de comunicarse, lo que significa que es posible que el equipo no reciba todos los comentarios que necesita. Por lo tanto, como líder, tiene que asegurarse de que sus hablantes con fluidez dejan espacio para que los que hablan con menos fluidez se comuniquen. De nuevo, esto implicará acudir a los lingüistas más débiles en las reuniones cuando considere que su experiencia es relevante. Significa tal vez limitar el dominio de los lingüistas más fuertes. Y no intente hablar en nombre de la gente ni interpretarla, porque eso también puede destruir su confianza.

Usted y su equipo

• Liderando equipos

  Mejore el rendimiento de su grupo.

Lo bueno es que los desequilibrios lingüísticos son predecibles. Cuando forma un equipo, se da cuenta de cuáles se sienten cómodos en el idioma elegido por el equipo, lo que significa que puede formular una estrategia de equipo explícita para tratar las diferencias de fluidez. Haga que los hablantes más débiles reciban una formación lingüística formal antes y durante el proyecto y haga que se comprometan formalmente a participar. Consiga oradores más fuertes para que el objetivo sea no hablar demasiado.

¿Cómo desarrolla un líder de equipo la confianza con los empleados lejanos?

Todos los empleados quieren que los líderes sean justos y que los respeten, y siempre buscan tranquilidad en este sentido. En un equipo global, cuyo líder es remoto y es un desconocido, los niveles de ansiedad son altos en este aspecto, por lo que los miembros del equipo buscan constantemente señales sobre lo que los líderes sienten y piensan de ellos. En sus visitas y videollamadas, ven lo que dice y cómo lo dice con mucho cuidado y están ávidos de información sobre usted y lo que es probable que piense de ellas. Estudiarán minuciosamente sus correos electrónicos. Y, por supuesto, lo vigilan en torno a sus decisiones, están vigilando la forma en que las trata, vigilan hasta qué punto usted les ayuda a eliminar los obstáculos para que puedan tener éxito en su trabajo.

Una buena forma de generar confianza en este ambiente tan cargado es divulgar información sobre sus vulnerabilidades, ya que eso reducirá los niveles de ansiedad. Si ven que reconoce sus falibilidades, se preocuparán menos por las suyas. Es más, al abrirse, está modelando los tipos de comportamientos que quiere que adopten los miembros de su equipo y creando un contexto de seguridad psicológica. Esto aumenta las probabilidades de que la gente alce la voz con honestidad cuando se comete un error. Como todos sabemos, la gente se preocupa mucho por la impresión que deja y esto es precisamente lo que quiere evitar.

¿Cuál es el consejo más importante que tiene para alguien que dirige un equipo global?

Piense en el trabajo como una combinación de estar en varios matrimonios a la vez y ser padre al mismo tiempo. Tiene que trabajar constantemente en su relación con todos los miembros del equipo. Tiene que programar noches de cita con cada uno de ellos. Y nunca, nunca dé por sentadas sus relaciones. En los equipos ubicados en el mismo lugar, puede darse el lujo de reducir el ritmo de la comunicación una vez que el proyecto comience y a la costa hasta que algo importante cambie o un nuevo miembro se una al equipo. La gente lo ve por ahí y se siente tranquila. Pero con los equipos globales, los miembros solo necesitan más de usted. Se preocuparán por las respuestas tardías: «Le envié un correo electrónico a la jefa anoche y aún no me ha respondido. ¿Pasa algo?»

Al mismo tiempo, tiene que gestionar las relaciones de los miembros de su equipo entre sí. En los equipos ubicados en el mismo lugar, las personas pueden gestionar las relaciones entre sí con bastante facilidad: están cerca físicamente, cerca culturalmente y siempre hay tiempo para charlar con agua fría. Con los equipos globales, tiene que intervenir como líder para ayudar a sus miembros a aprender a comunicarse directamente y a estar preparados para moderar si es necesario.

No puedo enfatizar lo suficiente lo importante que es el líder para el éxito de un proyecto global. La mayoría de las veces, cuando elegimos a un líder de equipo, sopesamos la credibilidad del líder en la tarea; analizamos su trayectoria en este tipo de trabajo. Pero si se trata de un equipo global, tenemos que hacer hincapié en las habilidades de las personas, especialmente en su capacidad para gestionar la distancia, no solo en el dominio del tema.