El líder como narrador de historias

Mentes líderes: una anatomía del liderazgo, Howard Gardner, con la colaboración de Emma Laskin (Nueva York: BasicBooks, 1995).

Escribir sobre liderazgo se ha convertido en una industria en crecimiento en los últimos años, con escritores que han publicado miles de artículos y cientos de libros sobre el tema en las últimas dos décadas. De los pocos que parecen propensos a perdurar, dos que me vienen a la mente de inmediato son James MacGregor Burns, que sigue resonando Liderazgo (Harper & Row, 1978) y de James O’Toole Liderar el cambio: superar la ideología de la comodidad y la tiranía de la costumbre (Jossey-Bass, 1995). A estos dos se une ahora un tercero, el magnífico nuevo libro de Howard Gardner, Mentes líderes.

Subtitulado Anatomía del liderazgo, El libro de Gardner es extraordinariamente ambicioso. Intenta hacer nada menos que crear un marco cognitivo para todo lo que se ha aprendido sobre el liderazgo. Como la de Gardner antes Marcos mentales (Libros básicos, 1983), La nueva ciencia de la mente (BasicBooks, 1986) y Creando mentes (BasicBooks, 1993), su nuevo libro es el producto de su investigación sobre la creatividad y la influencia, realizada en la Escuela de Posgrado de Educación de la Universidad de Harvard.

Como Gardner es un buen profesor, que sabe que las lecciones más eficaces suelen estar redactadas en buenas historias, no se limita a presentar su teoría del liderazgo en un texto lleno de términos en cursiva y gráficos simplistas que se han hecho tan obligatorios como los números de página en los últimos libros de liderazgo. En cambio, desarrolla sus nociones teóricas en animadas minibiografías de 11 líderes del siglo XX, empezando por Margaret Mead y terminando con Mahatma Gandhi. En el contexto que crea Gardner, estas vidas condensadas tienen la fuerza de las cartas de algunos de los grandes líderes del pasado reciente, cartas que nos cuentan, aunque solo sea de forma fragmentaria, lo que estos hombres y mujeres aprendieron sobre la conducta de la vida pública durante sus notables carreras. Las breves biografías son una delicia y una educación, llenas de consejos y señales útiles, si no respuestas.

Antes de analizar los logros de Gardner con cierto detalle, permítame explicarle por qué su libro es tan importante. En todo el mundo, la humanidad se enfrenta actualmente a tres amenazas extraordinarias: la amenaza de aniquilación como resultado de un accidente nuclear o una guerra, la amenaza de una plaga mundial o una catástrofe ecológica y una crisis de liderazgo cada vez más profunda en la mayoría de nuestras instituciones. A diferencia de la posibilidad de una peste o un holocausto nuclear, la crisis de liderazgo probablemente no se convierta en la base de un superventas o una película taquillera, pero en muchos sentidos es la más urgente y peligrosa de las amenazas a las que nos enfrentamos hoy en día, aunque solo sea porque no se reconoce lo suficiente y se entiende poco.

Las señales de una crisis de liderazgo son alarmantes y generalizadas. Sea testigo del cambio de liderazgo en algunas de nuestras corporaciones más respetadas: General Motors, IBM y American Express. Gardner reconoce el deterioro del liderazgo en nuestras empresas cuando compara las capacidades de liderazgo de dos de los exlíderes de GM, Alfred P. Sloan, Jr., y Roger Smith.

En la política, es lo mismo. Ningún jefe de una nación democrática y desarrollada tiene más que un control provisional en su circunscripción. El presidente Bill Clinton tiene un índice de aprobación que amenaza con caer por debajo de los 40% y se enfrenta a una oposición del Congreso sin igual en la historia reciente. En Gran Bretaña, el gobierno conservador de John Major se tambalea. Italia y Japón deben arreglárselas con los gobiernos interregno. Una encuesta reciente realizada en Canadá muestra que su Partido Conservador Progresista, que lleva una década en el poder, solo cuenta con el apoyo de 3% de la población. La misma encuesta indica que el doble de encuestados: 6%—creo que Elvis sigue vivo.

La crisis de liderazgo parece estar extendiéndose. En los Estados Unidos, los senadores renuncian, algunos sin fomentar el escándalo. El estado de ánimo de la población es inestable, enfadado, a veces asqueroso y, en algunos casos recientes y espantosos, incluso asesino. Y los que ostensiblemente lideran solo están de acuerdo en que las cosas son terribles y están empeorando. Entre la población en general, el cinismo está muy extendido. No recuerdo una pérdida de fe tan generalizada en nuestras principales instituciones ni siquiera durante la tumultuosa década de 1960. De hecho, no recuerdo ninguna época en la que tantos de nuestros líderes estuvieran tan abiertamente desencantados con el gobierno, incluidos sus propios partidos políticos, como lo están hoy en día. El vicepresidente Al Gore contó recientemente una historia apócrifa que capta a la perfección el tenor de la época. Un encuestador del gobierno, con portapapeles en mano, pregunta a la gente si está más satisfecha con el gobierno hoy en día. El cinco por ciento dice estar más satisfecho, 10% diga menos, y 85% se niegan a responder porque piensan que la pregunta forma parte de un complot del gobierno.

Fue con esta crisis muy en mente, con «¿Adónde se han ido todos los líderes?» jugando en mi cabeza, que leí el libro de Gardner. Y aunque Mentes líderes no ofrece una fórmula mágica ni una cura rápida, sino que proporciona un marco para pensar en el liderazgo en términos claros y sin emociones, que es el primer paso necesario para resolver la crisis de liderazgo a la que nos enfrentamos.

Una de las ideas centrales de Gardner es que los líderes eficaces —tanto los Hitler como los Roosevelt— cuenten o encarnen historias que hablen a otras personas. Por líderes, Gardner no se refiere solo a los directores ejecutivos o jefes de estado. En su opinión, los líderes son todas aquellas «personas que, mediante la palabra o el ejemplo personal, influyen notablemente en los comportamientos, pensamientos o sentimientos de un número significativo de sus semejantes». (Gardner prefiere el término audiencia a seguidores para aquellos que están influenciados.) Describe un liderazgo continuo que comienza con un liderazgo indirecto, que se ejerce a través del trabajo académico u otro tipo de comunicación simbólica, y progresa hasta convertirse en un liderazgo directo como el que ejercen los líderes mundiales a través de discursos y otros medios.

Gardner también describe el liderazgo en términos de su impacto cada vez mayor: desde la influencia ejercida en ámbitos relativamente limitados, como las especialidades académicas, hasta la influencia ejercida en comunidades más grandes, como la influencia que el Papa Juan XXIII ejerció en la Iglesia Católica Romana. Además, describe una jerarquía de liderazgo basada en la creatividad, con líderes de menor escala, como el educador Robert Maynard Hutchins, en la parte inferior y visionarios como Gandhi en la cima.

Los cuatro factores que Gardner considera esenciales para un liderazgo eficaz son el vínculo con la comunidad o el público, un ritmo de vida que incluya el aislamiento y la inmersión, la relación entre las historias que cuentan los líderes y los rasgos que encarnan, y la llegada al poder mediante la elección de las personas y no mediante la fuerza bruta. Los lectores pueden o no estar de acuerdo con el marco teórico que Gardner describe modestamente no como un modelo de liderazgo sino simplemente como los ingredientes de un modelo. Sin embargo, estén de acuerdo o no, encontrarán sus historias sobre líderes de verdad llenas de información sobre las innumerables formas en que el liderazgo se expresa. Gardner nunca está tan comprometido con su teoría cognitiva como para limitar sus observaciones a lo que se ajusta perfectamente a su paradigma. Con una economía notable, nos da más, no menos; no solo proporciona lo abstracto y lo teórico, sino también lo concreto y lo histórico.

El intento de Gardner de analizar el liderazgo de forma sistemática es valiente, dada la vulnerabilidad de cualquier explicación general a un ataque crítico. Pero la magia del libro es la yuxtaposición de lo teórico con los detalles reveladores. Es útil saber que J. Robert Oppenheimer, director del Proyecto Manhattan y más tarde controvertido portavoz del uso responsable de la energía nuclear, comenzó como líder indirecto en el relativamente limitado universo de la física teórica. Sin embargo, más interesante es la naturaleza idiosincrásica del liderazgo de Oppenheimer, que se revela vívidamente en el relato de Gardner sobre la carrera de Oppenheimer.

Gardner sabe que la anécdota correcta puede valer más que mil teorías, y es mejor cuando muestra en lugar de contar. Por ejemplo, en lugar de escribir extensamente sobre cómo el liderazgo de Oppenheimer a veces fracasó debido a su arrogancia, Gardner pone un solo ejemplo indeleble: la gélida destitución por parte de Oppenheimer del editor Philip Graham por no haber leído algún texto en el sánscrito original. En el mismo capítulo, Gardner ofrece una visión del liderazgo moral cuando relata cómo el presidente Lyndon Johnson (no uno de los 11 de Gardner) puso fin al destierro extraoficial de Oppenheimer de la vida pública al entregarle el premio Enrico Fermi. Oppenheimer demostró su profunda comprensión de la importancia de la acción de Johnson cuando dijo: «Creo que es posible, señor Presidente, que se haya necesitado algo de caridad y algo de coraje para conseguir este premio hoy. Me parece un buen augurio para el futuro de todos».

La anécdota correcta puede valer más que mil teorías, y Gardner es mejor cuando muestra en lugar de contar.

Una y otra vez, Gardner nos da la oportunidad de pensar detenidamente en el liderazgo definiendo los términos en los que hacerlo y describiendo y ordenando las numerosas formas que adopta el liderazgo. Si este enfoque esquemático a veces se hace un poco tedioso, sabemos que en una o dos páginas llegaremos a otro momento esclarecedor, a otra pequeña lección para llevar a casa. Esta es la principal rentabilidad de nuestra inversión de tiempo. Un placer secundario del libro es que nos hace tomar notas para nosotros mismos para obtener más información sobre líderes a los que de otro modo habríamos pasado por alto, como Angelo Giuseppe Roncalli, el futuro Papa Juan XXIII, que hizo una pausa en su viaje al papado para salvar a los judíos en los Balcanes durante la Segunda Guerra Mundial. La creatividad de Gardner, reconocida con un MacArthur al «genio», transforma lo que podría haber sido un tedioso trabajo a través de un tema importante en un emocionante viaje intelectual.

Uno de los grandes puntos fuertes del libro de Gardner es que evita las falsas dicotomías que estropean gran parte de la literatura contemporánea sobre liderazgo. Por muy bien intencionadas que sean, quienes escriben sobre liderazgo han tendido a verse envueltos en una o más de las ya conocidas controversias sobre el tema. Tres debates en particular han preocupado a quienes se preocupan por los líderes y el liderazgo.

Gardner evita las falsas dicotomías que estropean gran parte de la literatura contemporánea sobre liderazgo.

El primero de estos debates es si los líderes son figuras más importantes que la vida real —héroes que pueden cambiar el clima, como dijo Winston Churchill que su antepasado John Churchill podría hacer— o si simplemente son encarnaciones vívidas de fuerzas superiores a ellos. Lo veo como un debate entre Tolstoi y Carlyle. En la de Tolstoi Guerra y paz, Napoleón y sus homólogos rusos tienen muy poco que ver con el resultado final de las grandes batallas con las que se les identifica. Para usar una metáfora que podría haber dejado a Tolstoi tirándose de la barba confundido, el líder en opinión de Tolstoi no es más que otro surfista surfeando las olas del espíritu de la época, aunque sea el surfista con la tabla más grande. Carlyle, por otro lado, sostiene que cada institución es la sombra alargada de un gran hombre. Si hubiera sido del sur de California, podría haber escrito que los grandes líderes no solo surcan olas, sino que las crean.

En lugar de adoptar cualquiera de estos puntos de vista polarizados del liderazgo, Gardner es capaz de trascenderlos, incluso de conciliarlos. Gardner nunca sucumbe al pensamiento de lo uno o lo otro es el ámbito de lo que él describe como la mente de un niño de cinco años; cinco es la edad que Gardner elige como representación de la mente no escolarizada del público en general. Al escribir sobre el general George C. Marshall, por ejemplo, Gardner describe tanto el comportamiento de un héroe —Marshall de joven oficial que se atreve a enfrentarse al general Pershing en su primera reunión— como la trayectoria profesional de un líder que buscó reparar las economías de los antiguos enemigos. Si Gardner de vez en cuando inclina la balanza a favor de la visión de Carlyle sobre el liderazgo, ¿quién puede culparlo? Al fin y al cabo, este es un libro que reconoce la importancia de las historias en los asuntos humanos, ¿y qué historias son más convincentes que las de héroes?

Gardner también supera la persistente controversia sobre si los líderes nacen o se hacen. Este debate está lo suficientemente extendido como para haber inspirado una caricatura en la que un adolescente nervioso presenta una libreta de calificaciones ennegrecida con F a su padre CEO y le pregunta: «¿Qué opina, papá, los genes o el medio ambiente?» Gardner reconoce la controversia, que ha provocado alzar la voz en mil clubes de profesores, pero en lugar de elegir un bando, presenta datos útiles de ambos como parte de la matriz de lo que sabemos sobre los líderes. Dice que los líderes parecen tener ciertas experiencias en común. Un número notable de figuras destacadas de nuestro tiempo, incluido el presidente Clinton, sufrieron la pérdida prematura de un padre. Y parece que los líderes también tienen ciertos rasgos en común. Como ha revelado mi propio estudio sobre docenas de líderes contemporáneos, ya sea en las artes, la arena política o la empresa, los líderes casi siempre asumen riesgos. (También suelen ser curiosos, enérgicos y están dotados de un agudo sentido del humor).

Gardner no solo puede examinar la controversia entre la naturaleza y la crianza de manera equitativa, sino que también puede considerarla sin obsesionarse con ello. Su habilidad para hacer malabares con ideas contradictorias es una señal de su madurez. Discutir sobre si los líderes nacen o se hacen es una distracción indulgente de la urgente cuestión de cuál es la mejor manera de desarrollar la capacidad de liderazgo que tantos tienen y que tanto necesitamos. Le espera un Premio Nobel a la persona que resuelva la cuestión de si los líderes nacen o se hacen. Pero hasta que no se produzca algún avance imprevisto o no surjan nuevos datos convincentes, el argumento no lleva a ninguna parte. La necesidad de liderazgo en todos los ámbitos de la vida pública se ha agudizado tanto que no podemos darnos el lujo de insistir en lo irresoluble.

La tercera de las falsas dicotomías que Gardner evita tan ingeniosamente es el conflicto percibido entre el liderazgo conveniente y el idealista. La literatura sobre liderazgo utiliza varios términos diferentes para describir a los líderes que aprovechan el momento sin tener en cuenta el impacto de sus acciones en la calidad de vida de las demás personas. Maquiavélico es el más duro de estos términos. Los más suaves suelen surgir en las discusiones sobre la teoría de la contingencia y el «situacionalismo». Pero Gardner evita sabiamente las etiquetas y, en cambio, opta por mostrarnos que los líderes suelen ser a la vez pragmáticos e idealistas. Describe correctamente a Hutchins, por ejemplo, como un «idealista con tintes pragmáticos» y habla del deseo de Sloan de servir a la nación y, al mismo tiempo, ganar dinero para General Motors.

Gardner nos muestra que los líderes suelen ser pragmáticos e idealistas.

El líder como analista

de Harry Levinson Vida o muerte en la vía rápida ejecutiva, Manfred F. R. Kets de Vries (San Francisco: Jossey-Bass, 1995). Los libros sobre liderazgo describen los

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En cuatro décadas estudiando líderes, he descubierto en repetidas ocasiones que son lo que yo llamo soñadores pragmáticos, hombres y mujeres cuya habilidad para hacer las cosas se basa a menudo en una visión que incluye el altruismo. Así, cuando Steve Jobs contrataba a John Sculley, entonces director de PepsiCo, para Apple Computer, Jobs supo apelar no solo a la ambición de Sculley, sino también a su deseo de dejar un legado que fuera más allá de aumentar los márgenes de beneficio. Se dice que Jobs le preguntó al hombre que se convertiría en el próximo presidente y CEO de Apple cuántos años más de su vida quería dedicar a hacer agua saborizada.

Los académicos abordan dos tipos de temas. Algunas, como la pesca con mosca seca y la iconografía de la poesía francesa del siglo XVI, se pueden sumergir en sus profundidades. Otros, como el liderazgo, son tan vastos y complejos que solo se pueden explorar. Estos últimos temas son inevitablemente los más importantes. Puede cuestionar algunas de las elecciones específicas de Gardner. Por ejemplo, puede que se pregunte si su trabajo habría sido más aplicable a la vida empresarial si hubiera optado por centrarse casi exclusivamente en el liderazgo público y sus temas a gran escala. Pero cualquier objeción de este tipo es solo eso, dado el notable logro del libro.

En los patrones de liderazgo que traza Gardner, aparecen varios elementos que no se han enfatizado lo suficiente en trabajos anteriores sobre el tema. Los viajes, por ejemplo, fueron incluso más importantes que la educación formal a la hora de dar forma a muchos de los líderes de Gardner, incluidos Roncalli y Gandhi. Gardner señala que los líderes no autoritarios tienen más probabilidades que los líderes autoritarios de haber viajado mucho al extranjero. Muchos líderes emprendieron viajes casi míticos por el interior que implicaron pruebas y renacimientos. Gardner muestra cómo Eleanor Roosevelt, que tuvo que hacer frente tanto a la polio de su esposo como a su amor por otra mujer, respondió reinventándose como una defensora cada vez más independiente de las causas que eran más importantes para ella, en particular los derechos de las mujeres y los derechos civiles.

Sin embargo, es importante que no nos volvamos demasiado carlyleanos en nuestra visión del liderazgo. El liderazgo nunca se ejerce en el vacío. Siempre es una transacción entre el líder, sus seguidores y la meta o el sueño. Existe una resonancia entre los líderes y sus seguidores que los convierte en aliados en apoyo de una causa común. Se ha analizado mucho el papel del líder en este proceso. Mis estudios muestran, por ejemplo, que los líderes están muy concentrados, que son capaces de inspirar confianza y que son portadores de esperanza. Pero los seguidores son más esenciales para el liderazgo que cualquiera de esos atributos individuales. Como escribe Garry Wills en Certain Trumpets: El llamado de los líderes (Simon & Schuster, 1994), «El líder más necesita seguidores. Cuando faltan, las mejores ideas, la voluntad más fuerte, la sonrisa más maravillosa no tienen ningún efecto».

Los líderes son capaces de escuchar con atención: Gandhi lo demostró cuando viajó por la India aprendiendo el corazón de su pueblo. Pero lo que distingue a los líderes de, por ejemplo, los psicoterapeutas o consejeros es que encuentran una voz que les permite articular el sueño común. Prácticamente todos los líderes de Gardner tienen una elocuencia poco común, pero todavía no he visto hablar en público en su currículum. Nos parece que la habilidad de galvanizar al público es algo casi de mal gusto, incluso peligroso. Sin embargo, fue la elocuencia de Martin Luther King, Jr., basada en la cadencia de miles de sermones de su padre, lo que le dio la voz de un líder nacional, incluso internacional. Cualquiera que intente elaborar un plan de estudios para los futuros líderes debe tener en cuenta ese hecho.

Los líderes eficaces expresan con palabras los anhelos sin forma y las necesidades profundamente sentidas de los demás. Crean comunidades a partir de las palabras. En Mentes líderes, Gardner demuestra que él mismo es uno de esos líderes, capaz de articular y aclarar lo que muchos de nosotros hemos estado pensando sobre el tema durante mucho tiempo.