El despido

«¿Por qué los despidos no se enseñan como asignatura en las escuelas de negocios?» Se preguntó Robin Astrigo. «Los consejos de administración esperan que los ejecutivos lo hagan bien, pero nadie sabe cómo».

Apoyó la frente contra la fría ventana y miró fijamente al edificio de enfrente. El viento azotaba pequeñas y heladas copos de lado por los callejones llenos de rascacielos de Chicago. Robin no podía ver por las ventanas de cristal oscuro de las oficinas de la gran consultora de enfrente, pero se preguntaba si la atmósfera allí también estaba helada.

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La llamada del analista de esa mañana había sido insoportable. Astrigo Holdings no había cumplido su estimación de beneficios en 20 centavos por acción. Los beneficios cayeron dos dígitos, a pesar de los esfuerzos por reducir el inventario y los gastos. A pesar de las agresivas promociones y los recortes de precios, las tiendas de mejoras para el hogar de Astrigo perdían ventas a manos de minoristas más baratos con un servicio de atención al cliente mucho peor.

«Prepárese», le advirtió el director de relaciones con los inversores al terminar la llamada. «Los titulares de mañana van a ser brutales».

Robin pensó en su padre fallecido. «Pop» Astrigo había empezado como propietario de un aserradero del Medio Oeste. Como conservador fiscal, creía firmemente que una posición de caja sólida era crucial para la salud de la empresa. Pero también le enseñó a su hijo que, para mantener su reputación de excelente servicio de atención al cliente, la empresa tenía que tratar bien a los empleados. Robin dirigía la firma con habilidad desde la muerte de su padre en 1996. Siempre insistía en guardar varios millones de dólares en el banco por si la empresa necesitara realizar adquisiciones importantes. Aunque la recesión estaba afectando duramente a la empresa, Robin no quería arriesgar la salud futura de Astrigo quemando ese dinero ahora.

Robin se mordió la piel áspera alrededor de su pulgar. Tuvo que controlar los costes aún más y rápido. Una reducción agresiva de la plantilla parecía el único curso de acción. Pop Astrigo se había visto obligado a dejar ir a la gente en recesiones pasadas, pero detestaba tomar esa medida. Un despido importante sería aplastante para las familias de los empleados afectados y para todas las ciudades en las que las tiendas Astrigo han sido un elemento central durante mucho tiempo.

«Lo siento, papá», pensó Robin. Se preguntaba qué pensaría la junta. Si no lo hizo bien, su propio trabajo podría estar en juego.

Se sentó en su escritorio y cogió un correo electrónico para su comité ejecutivo: «Reunión obligatoria, a las 16:00 en punto».

¿Primero en entrar, primero en salir o rancar y tirar?

«¿Vio esto?» Morris Meyers preguntó a Lisa Warren, tirando por la mañana Tribuna del bolsillo de su abrigo y señalando el titular. «‘Más contracción en el negocio de la confección’». Hizo una pausa y luego se rió, una gran y reventada carcajada en Texas. «¿Quién escribe estas cosas?» dijo.

Lisa puso los ojos en blanco mientras esperaban el ascensor. «Le encantan los juegos de palabras malos, Morris», dijo.

Dentro del ascensor con paneles de madera de cerezo, Lisa se quitó el gorro de lana y se sacudió el pelo mientras se acercaban con cremallera al vestíbulo del piso 16 de un exclusivo club gastronómico. Morris, el director financiero de Astrigo, la había invitado, como directora legal, a reunirse con él para almorzar allí. Había reservado una habitación donde pudieran hablar sin que nadie los escuchara por casualidad.

Durante la reunión de la tarde anterior, Robin había pedido a su comité ejecutivo que formara equipos de dos personas para analizar posibles escenarios de despido. Lisa y Morris se habían hecho pareja. Con sus carcajadas y su debilidad por las botas de vaquero, Morris podía resultar desagradable, pero tenía sentido del humor y llamaba a las cosas por su nombre. Lisa lo respetaba, en gran parte porque Robin también: al CEO le gustaba llamar a Morris «el lápiz más afilado de Chicago».

Las puertas del ascensor se abrieron de un silbido para revelar una habitación grande con vistas panorámicas al lago Michigan, el río Chicago y la torre del reloj Wrigley. Tras revisar sus abrigos, Lisa y Morris siguieron a la anfitriona hasta su habitación privada.

Desde sus asientos, admiraban la vista de las relucientes torres de oficinas. A lo lejos había un edificio, con el enorme logotipo de «Pont Trois Investments», que recientemente había vaciado sus pasillos en una enorme reducción de personal. Más cerca había un gigantesco edificio sin terminar, una grúa de construcción inmóvil que se inclinaba tristemente hacia él. La promotora inmobiliaria que erigió el edificio se arruinó y abandonó el proyecto.

«La grúa de construcción», observó Morris secamente, «solía ser el pájaro oficial de la ciudad».

Volviendo a Lisa, expuso el panorama financiero. Según su análisis, una reducción del 10% de la fuerza laboral generaría ahorros suficientes como para mantener los beneficios en línea con las expectativas de Wall Street. «Robin no quiere reducir más el número de empleados de la tienda, porque eso afecta al servicio de atención al cliente», comenzó. «Así que tenemos que empezar con los mandos intermedios. Ahí es donde está la fruta fácil de alcanzar. Yo propondría una política de primero en entrar, primero en salir».

Lisa arqueó una ceja. «¿Quiere decir ofrecer un paquete de jubilación anticipada? ¿No sería caro?»

«No necesariamente», respondió Morris. «No tendría que ser grande. Conozco a tipos que prácticamente crecieron en Astrigo. Han ganado bastante dinero a lo largo de los años, con las divisiones de acciones y todo eso. No están muy lejos de la edad de jubilación y probablemente hayan guardado un buen alijo. Solo están contando las horas. Además», añadió, inclinando la cabeza, «es la mejor manera de deshacerse de la madera muerta. Tenemos mucho por ahí».

Lisa frunció el ceño cuando el camarero puso un bol humeante de sopa de tomate delante de ella. «Tendrá que tener mucho cuidado. No quiere que se le acuse de discriminación por edad. ¿Recuerda lo que pasó cuando Meese Brothers despidió a esos trabajadores de TI? Todas esas canas demandaron a la empresa con una demanda de 18 millones de dólares».

De repente, Lisa pensó en otra cosa. «Espere, ¿no se cortó los dientes en Rashank? ¿Qué tal un despido basado en el desempeño como lo hicieron ellos, según el ciclo de evaluación de diciembre? Podríamos eliminar el 10% más bajo».

Morris cortó su bistec, dio un bocado y lo masticó con cuidado. Según su experiencia, un sistema de «rango y tira» era una mezcla. «La gente era competitiva y tenía miedo todo el tiempo. Hemos visto una política de oficina bastante dura. Y el sistema de clasificación requería mucho trabajo», dijo. «Por otro lado, fue bueno para la empresa porque desarrollamos una fuerza laboral con un rendimiento superior en general».

«Bueno, de eso se trata, ¿verdad?» Respondió Lisa. «Marchar o morir».

¿El último en entrar, el primero en salir o perder una unidad?

Bob Slater bostezó. Eran justo antes de las 7:30 de la mañana cuando el director ejecutivo de estrategia se sentó con Marzita Vásquez, directora de recursos humanos. Marzita y él se habían prometido que se reunirían temprano para analizar sus análisis para la reunión del comité de la mañana siguiente.

«Vale, comprobé los números y lo comprobé con Morris», dijo Bob. «Le dije que creo que debemos adoptar la política de despidos más simple posible, y es el último en entrar, primero en salir. De esa manera, no tendrá que pagar mucha indemnización a la gente. No tenemos tiempo para hacer nada realmente complejo. Y es intrínsecamente justo. Todo el mundo entiende que tiene que trabajar hasta la antigüedad».

Marzita sabía que Bob pensaba que RRHH no hacía una contribución empresarial muy tangible. Por su parte, no tenía nada en particular en contra de Bob. Era concienzudo, pero básicamente era un tío de números en el hemisferio izquierdo. Tendría que hablar con él en su propio terreno.

«Bob, hemos estado funcionando con escasas en comparación con otras empresas minoristas de nuestro tamaño», comenzó Marzita, «pero considerar este tema como una medida táctica de reducción de costes es una falta de visión. No solo echamos a la gente buena sin trabajo, sino que los despidos gritan a nuestros clientes: «Mírenos. Estamos en problemas. ’ Perjudican la moral y eso perjudica al servicio de atención al cliente y, en última instancia, a nuestros inversores».

«Estoy escuchando».

«Creo que la mejor manera de resolver el problema es analizar nuestra estrategia general», continuó. «Nos hemos extralimitado. Es decir, ¿en qué pensábamos cuando adquirimos Prugh Furniture? Podríamos ahorrar el dinero vendiéndolo o cerrándolo. Es hora de volver a centrarnos en nuestra actividad principal. Toda esta discusión no es correcta».

Bob entrecerró los ojos. Se estaba mudando a su territorio ahora. «Marzita, se dedica mucho a pensar, tiempo y esfuerzo a las adquisiciones», dijo con frialdad. «No los hacemos a la ligera. No creo que a Robin le guste deshacerse de ninguna unidad de negocio estratégica. Una política de último en entrar y primero en salir es simplemente lo más fácil y barato que podemos hacer».

«Lo entiendo, pero no se trata solo de una transacción financiera», continuó Marzita. «Piense en Yukio, esa joven a la que contratamos hace unos años para dirigir el desarrollo de nuevos negocios. La cortejamos con fuerza. Es el primer MBA de su clase en uno de los mejores colegios y está llena de ideas brillantes. Dos de nuestros competidores la perseguían, pero al final decidió venir con nosotros porque le gustan nuestros valores corporativos. Si hacemos un plan general de último en entrar y primero en salir, ¡la gente como ella se iría de aquí!»

La cara de Marzita empezó a enrojecerse a medida que avanzaba: «Nos esforzamos demasiado para reclutar grandes talentos como para dejar ir a alguien como ella. ¿Cómo atraeremos a gente buena en el futuro si despedimos a nuestros mejores nuevos empleados?»

«Marzita, centrémonos en lo que tenemos que hacer para reducir costes ahora mismo», dijo Bob con frialdad. «Podemos preocuparnos por el mañana y mañana».

Marzita se quedó mirando al suelo. «¿Cómo puede el director de estrategia de la empresa ser tan arrogante con respecto al futuro?» pensó. «¿Vigilar el trabajo a largo plazo no es de Bob?»

Todo es cuestión de moral

«Lamento interrumpir». Julie Cox, miembro del equipo de RR.PP. de Astrigo que se ocupaba de la comunicación interna, había llamado a Sushil Bhatia, el joven vicepresidente de marketing y estrategia. «¿Pero puede charlar un segundo?»

Julie no tenía buen aspecto. Le dijo a Sushil, que era uno de sus confidentes más cercanos, que su esposo acababa de ser expulsado de la empresa de servicios financieros para la que trabajaba. «Sonó muy mal, Sushil», confesó, casi llorando. «Acaban de despedir a todo su departamento. Lo llamaron a una sala de conferencias, le dijeron que lo estaban cortando, le entregaron unos papeles para que los firmara y lo acompañaron de vuelta a su escritorio. Empacó sus cosas y, luego, lo sacaron del edificio, a plena luz del día, con todo el mundo observándolo».

Sushil frunció el ceño. «Lamento mucho oír eso, Julie».

«¿Qué cree que nos va a pasar?» preguntó ella. «Sé que las cosas están ajustadas por aquí. ¿Sabe si hay planes de despido a la vista?»

Sushil la miró sin saber qué decir. Por supuesto, también había oído los rumores, pero pensaba que una parte importante de su trabajo consistía en gestionar la moral. «No se puede sacar lo mejor de la gente si está ansiosa por perder su trabajo», se dijo a sí mismo.

Invitó a Julie a sentarse en uno de los sillones de su oficina. Al ocupar la silla de al lado, dijo: «Mire, Julie, no estoy en el comité ejecutivo y no puedo decirle lo que piensan ahora mismo. Puedo decirle que esta empresa opera desde 1962. No estamos solos; todos los minoristas sufren despidos e, históricamente, nos las hemos arreglado para hacerlo mejor que a muchos. Estoy seguro de que si nos vemos obligados a cambiar el tamaño, la gente recibirá buenas indemnizaciones por despido». Intentó darle una sonrisa tranquilizadora. «Lo importante para usted es no dejarse llevar por la ansiedad excesiva. Las emociones son contagiosas, ya sabe».

«Sé que está intentando decir lo correcto, Sushil», respondió con amargura. «Pero tengo la sensación de que la dirección ya ha analizado las opciones. Estoy seguro de que van a cortar y quemar. Y, suponiendo que no me despidan también, seré una de las personas que tengan que dar las malas noticias». Frunció el ceño. «He estado reflexionando sobre eufemismos para «despido». Es mejor evitar la palabra con L. Quizá deberíamos llamarlo «mejora de costes» o «simplificación».

Se puso de pie y caminó hacia la puerta. «Diablos, tal vez deberíamos llamarlo ‘plan de acondicionamiento físico’».

La Declaración de valores

Cuando se fue, Sushil pensó un momento y luego llamó a Robin. Siempre habían podido hablar con honestidad y sabía que Robin confiaba en su juicio.

«Me gustaría dar un consejo no solicitado, si se me permite», comenzó Sushil.

«Claro, Sushil. Dispara». Robin lo tomó bajo su protección y dejó claro que pensaba en Sushil como una estrella en ascenso. Aunque no se había dicho nada explícito, a Robin se le ocurrió la idea de que, con un poco de acicalamiento, el joven podría ser su sucesor algún día.

Sin dar nombres, Sushil informó a Robin de la conversación con Julie. «Comprendo que tenemos que reducir costes, pero la gente ya está asustada y desmoralizada», dijo Sushil.

«Me preguntará por qué tenemos que tener una política de despidos generales en primer lugar».

«Bueno, estoy viendo la placa de mi pared, la misma que está en la suya. Es como una promesa de lealtad si lo lee en voz alta. Disculpe un minuto». Sushil leyó: «Astrigo está formado por 12 000 compañeros de equipo cuyo objetivo principal es ‘cuidar a nuestro cliente’. Lo logramos vendiendo productos de la más alta calidad al mejor precio y con el mejor servicio de atención al cliente del mundo. Un buen servicio de atención al cliente comienza con miembros del equipo innovadores y con talento».

«Está bien, adelante», dijo Robin con un poco de impaciencia.

«Tenemos la política de mantener una gran reserva de efectivo para adquisiciones. Es un poco difícil justificar una gran cuenta bancaria al mismo tiempo que eliminamos puestos de trabajo. ¿Ha considerado la posibilidad de tomar medidas que nos permitan mantenernos más fieles a nuestros valores?»

«Por supuesto, estoy pensando en lo que es correcto para nuestros clientes, nuestros accionistas, nuestros socios, todos. No dejo de preguntarme qué haría mi padre».

«Sé que es muy doloroso», dijo Sushil, «pero parece que deberíamos considerar algo un poco más imaginativo. Solo tiene que elegir un número. ¿Qué tal un recorte salarial generalizado del 5%, quizás uno mayor para las personas que ganan seis cifras? No somos una tienda sindical. Tenemos la flexibilidad para hacerlo. Si recibimos un rechazo, no pasa nada».

«Agradezco su opinión, Sushil», dijo Robin. Tras una larga pausa, añadió: «El equipo ejecutivo está haciendo las cuentas. Aún no estoy seguro de cuáles son todas nuestras opciones; las discutiremos en una reunión mañana por la mañana. Pero le diré una cosa. Me gustaría que viniera a la reunión mañana. Sería una buena experiencia de desarrollo para usted».

Una decisión difícil

A la mañana siguiente, Robin escuchó impasible mientras su equipo le explicaba las distintas opciones y ángulos. Cuando se acabó la hora, su asistente tocó la puerta.

«Robin, el presidente está en la línea».

Robin miró al grupo con gratitud a su alrededor. «Para mí es muy importante que estén todos aquí para ayudarnos en un momento tan difícil», dijo. «Haremos lo mejor que podamos, pero no hay una buena salida y nunca se nos dará las gracias por nuestra elección».

¿Cuál es la mejor estrategia para Astrigo?

Laurence J. Stybel ( lstybel@suffolk.edu) y

Maryanne Peabody ( peabody@stybelpeabody.com) son cofundadores de Stybel Peabody Lincolnshire, una firma de asesoramiento ejecutivo, gestión profesional y consejos de administración con sede en Boston. Stybel también es ejecutivo residente en la Escuela de Negocios Sawyer de la Universidad de Suffolk en Boston.

El consejo de administración de la empresa es el actor invisible, pero clave, de este drama. Si Robin Astrigo considera la situación de Astrigo desde la perspectiva del gobierno de los directores, el camino a seguir empezará a ser un poco más navegable.

Los consejos de administración de las empresas que cotizan en bolsa esperan que los directores ejecutivos tomen decisiones empresariales razonables en nombre de los accionistas. Anticipándose a que la junta lo incitará a hacer recortes de personal para preservar la situación de caja de Astrigo, Robin sin duda piensa que no tiene otra opción. Sin embargo, también sabe que los despidos tienen un enorme impacto en la moral y la productividad. ¿Cómo sale de esta caja?

Creemos que Astrigo debería tomar prestada una página del manual de estrategias de McDonald’s. En su informe anual, McDonald’s afirma claramente que su negocio se centrará en los intereses de los accionistas a largo plazo. Cuando una empresa busca explícitamente a esos accionistas, su consejo de administración tiene motivos para suponer que los inversores tendrán más paciencia con las vicisitudes del mercado. Además, una vez que la economía se fortalezca, creemos que un número cada vez mayor de inversores institucionales adoptarán una visión a largo plazo. En los Estados Unidos, la explosión de jubilados de los baby boomers creará una enorme reserva de inversores que desean un viaje seguro en tren subiendo y bajando pendientes suavemente onduladas. Dejarán la emoción y la agonía de los altos riesgos y las altas rentabilidades.

Con su tamaño, estrategia, posición de caja y cultura únicos, Astrigo se adaptaría bien a los intereses de los accionistas a largo plazo. Si la junta emitiera una declaración similar a la de McDonald’s, establecería un marco más claro para las decisiones tácticas de Robin y él podría tomarlas con más precisión y flexibilidad.

En la práctica, la empresa tiene suficiente dinero en el banco como para ganar tiempo y estudiar alternativas. Sushil Bhatia parece un tipo inteligente y Robin debería escucharlo. Como ejercicio de desarrollo, Robin podría dar instrucciones a Sushil para que revise detenidamente primero las contribuciones de las unidades de negocio estratégicas, no las de las personas o incluso las tiendas. Al mismo tiempo, Robin debería analizar más de cerca la recomendación de Sushil de hacer un recorte salarial generalizado. Dado que la empresa ya funciona de forma eficiente, repartir el problema entre toda la población de empleados podría ser más coherente con la cultura de Astrigo, ayudar a retener a los clientes e incluso generar el apoyo de los empleados.

Astrigo debería revisar primero las contribuciones de las unidades de negocio, no de las personas.

Si la empresa decide que no tiene más remedio que realizar despidos, le recomendamos la opción de último en entrar, primero en salir. Los gastos de despido serán más bajos para los empleados con menos antigüedad. Además, suelen ser más jóvenes y les resultará más fácil cambiar de profesión; la empresa también conservará su acervo de conocimientos institucionales, lo que la ayudará a crecer cuando finalmente cambie el ciclo económico.

El caso no entra en detalles importantes: ¿qué tipo de programa de indemnización quiere ofrecer Astrigo a los empleados? La indemnización suele ser un golpe financiero único para la empresa, pero la forma en que se gestiona puede tener un impacto a largo plazo en la moral del resto de los empleados. Por lo general, las distintas funciones ven la separación a través de sus propias lentes estrechas. Las finanzas quieren controlar los costes. El departamento legal quiere minimizar el riesgo. RRHH espera facilitar la administración. Y el CEO debe preocuparse por los valores, como señala acertadamente Sushil.

Con demasiada frecuencia, la indemnización por despido la decide el director de Recursos Humanos bajo la presión del director financiero. Robin tiene que decidir si debe ser mínimo, medio para el sector minorista o estar en el percentil superior en relación con otras empresas minoristas de tamaño similar. La reputación de ofrecer indemnizaciones generosas podría ayudar a atraer y retener a empleados competentes en las empresas que Astrigo adquiera en el futuro.

Jurgen Dormann es el presidente de Metall Zug, en Zug (Suiza). Se desempeñó como presidente de Adecco, una firma de servicios de personal y recursos humanos; presidente y director ejecutivo de ABB y Aventis; y director ejecutivo de Hoechst.

Astrigo tiene algo más que un problema de costes. La empresa también parece tener problemas de estrategia, gestión y cultura. Su gobierno es una clave. Parece que el marketing no funciona. Y en ningún lugar es evidente que los empleados pobres que se verán tan drásticamente afectados por un despido tengan la oportunidad de ofrecer su opinión. Mientras corren los rumores y la moral se hunde, dos de los altos directivos se van a comer caro a un restaurante privado y hablan del destino de miles de personas y sus familias. Esta no es la forma de dirigir una empresa.

Desde luego, comprendo la gravedad de la situación a la que se enfrenta Robin. En 2002, asumí el cargo de CEO de ABB, un fabricante de equipos para empresas eléctricas, que tenía 180 000 empleados. ABB, una empresa orgullosa con una larga historia, estaba en graves apuros. Se había expandido demasiado y había adquirido más de 150 empresas en seis años. La mala gestión, los litigios por demandas por exposición al amianto, la recesión de la economía y el aumento vertiginoso de los costes (incluidos los salarios desproporcionadamente altos de los anteriores directores ejecutivos) habían cargado a la empresa con una deuda de miles de millones de dólares. ABB estuvo a un pelo de la quiebra, aunque nadie en la empresa parecía dispuesto a creérselo.

No está claro qué tipo de relación tiene Robin con su junta directiva, pero puede que el presidente esté demasiado remoto y Robin sea demasiado impotente como para que ninguno de los dos entre en vigor por separado. Suponiendo que la junta directiva de Astrigo confíe en Robin, debería nombrarlo presidente. Aunque creo en la división de las funciones del presidente y del director ejecutivo en situaciones empresariales normales, es mejor consolidar el liderazgo en caso de crisis.

En segundo lugar, Robin debería revolucionar el comité ejecutivo. No recibe la información ni la ayuda que necesita de nadie más que de Sushil. En mi caso, sustituí a ocho de las 11 personas de mi equipo y añadí dos caras nuevas de otra empresa para hacerme cargo de finanzas y recursos humanos. Esa inyección de sangre nueva nos ayudó a reconsiderar y reorientar la estrategia.

Aunque es un tópico, la comunicación es fundamental. En mi situación en ABB, sentía la gran responsabilidad de ponerme en contacto personalmente con medio millón de personas en todo el mundo (incluidas las familias de los empleados). Escribí a todos los trabajadores y les conté la verdad absoluta: que si no dábamos la vuelta al barco juntos, nos quedaríamos todos sin trabajo. Dije que los mantendría informados. Dejé claro que los despidos eran la última y la peor opción, pero que si quisiéramos salvarnos, cada uno de nosotros tendría que idear ideas para reducir costes.

En ABB, dejé claro que cada uno de nosotros tendría que tener ideas para reducir costes.

Las recomendaciones que recibí en respuesta me ayudaron a ahorrar 600 millones de dólares durante el primer año de la recuperación. Pero eso aún no era suficiente, así que pedí más ideas a los empleados y a sus familias. Después de dos años, ahorramos mil millones de dólares y también salvamos a la empresa.

Si bien la comunicación de abajo hacia arriba es crucial, Robin también debe trabajar para cambiar la organización de arriba hacia abajo, demostrando el tipo de comportamiento que espera de sus directivos. Nadie debería ir a comedores privados; los ejecutivos deberían comer en la cafetería con todos los demás y volar en autocar. (Recuerdo la expresión de sorpresa de mi equipo cuando, al abordar un avión, pasé junto a ellos en clase ejecutiva y ocupé mi lugar en la parte trasera.) Como protectora de la salud cultural de Astrigo, Robin debe dar ejemplo de humildad en cada momento posible.

Si hace todas esas cosas, es muy posible que Astrigo sobreviva a las amenazas a las que se enfrenta y triunfe en el futuro.

Robert I. Sutton ( robert.sutton@stanford.edu) es profesor de ciencias de la gestión e ingeniería en la Universidad de Stanford en Palo Alto (California). Es el autor de La regla de no ser imbécil (Business Plus, 2007) y está escribiendo un nuevo libro, Jefe: Cómo ser uno grande y sobrevivir a uno que no lo es.

Lamentablemente, demasiados ejecutivos asumen ciegamente que los despidos son la mejor manera de reducir costes. Con la excepción de un vicepresidente de nivel inferior, ninguno de los directivos en este caso cuestiona seriamente la idea de que el 10% de los empleados deben marcharse. Los altos ejecutivos no discuten alternativas como los recortes salariales, la reducción de las prestaciones, las vacaciones o los días libres no pagados o los incentivos a la salida voluntaria.

Tampoco tienen en cuenta el tiempo que tardarán en hacerse efectivos los ahorros derivados de la reducción de la plantilla. Un estudio de Bain & Company sobre los despidos en las firmas del S&P 500 durante la recesión de 2001 mostró que tardaron de seis a 18 meses en ahorrar con los recortes de puestos de trabajo. Y, al calcular el ahorro, la mayoría de los ejecutivos no tienen en cuenta el coste de la contratación, la contratación y la formación de las nuevas personas que se necesitarán cuando regresen los buenos tiempos, y mucho menos tienen en cuenta el daño a la moral y la productividad. Esos costes suelen ser mucho más altos de lo que la gente imagina, lo que ayuda a explicar por qué el estudio también reveló que las empresas que hacían de los despidos su último recurso y recortaban el menor número de empleados obtuvieron mejores resultados que sus competidores.

Si los ejecutivos de Astrigo deciden que tienen que hacer despidos, es difícil elegir la mejor ruta, dadas todas las compensaciones mencionadas en el caso. Si bien ninguna de las opciones discutidas es estupenda, reducir el 10% más pobre en función de las evaluaciones del desempeño es lo peor. La mayoría de las empresas evalúan mal el desempeño; las calificaciones suelen variar enormemente según el esfuerzo realizado en el proceso, si al evaluador le gusta o no la persona evaluada y si el director es duro o indulgente. Además, si Astrigo deja ir al 10% más pobre de cada equipo o unidad de negocio, la unidad con menos personal sería la que más sufriría.

Reducir el 10% más pobre en función del rendimiento es la peor opción.

Si los despidos son inevitables, Astrigo debe evitar alargar el proceso durante semanas y meses. Cuanto más se prolongue la incertidumbre, más se verá afectada la moral. La gente pulirá sus currículums y los que tengan las habilidades más deseables encontrarán nuevos trabajos rápidamente. Astrigo debería condensar los despidos en un período corto. Una vez finalizados, Robin tiene que comunicar claramente que no se producirán más recortes de empleo a menos que las cosas empeoren mucho. Un solo gran despido es duro para todo el mundo, pero hace mucho menos daño que las rondas aparentemente interminables de cortes impredecibles.

Por último, tanto los empleados que sean despedidos como los que se queden sufrirán menos (y estimarán más a la empresa) si se les trata con compasión y respeto. Eso significa que los ejecutivos de Astrigo deberían mirar a la gente a los ojos, responder a sus preguntas, escuchar sus preocupaciones y dar las gracias calurosamente tanto a los que se quedan como a los que optan por su servicio. Los directivos tienen que resistirse especialmente a la tentación de hablar mal de las personas a las que despiden; hacerlo enfurece a los empleados retenidos y degrada a los que son despedidos.

Lo sé, todo esto suena absurdamente obvio. Sin embargo, sigo encontrándome con ejecutivos aparentemente sensatos que arruinan los despidos de todos modos. Como se sienten avergonzados y a la defensiva ante la fealdad de todo esto, muchos líderes tienen problemas para hacer o decir lo correcto. Una forma en que los ejecutivos de Astrigo pueden superar su brecha entre conocimiento y acción es enmarcar su situación de una manera más objetiva e imparcial. Robin puede preguntar a su equipo: «¿Qué consejo le daría a otra persona en esta situación exacta?» Entonces, los miembros del equipo pueden obligarse a seguir sus propios consejos en lugar de caer víctimas de sus peores instintos.