La huelga de los trabajadores del conocimiento

Visite la versión interactiva de este caso estudie para comentar cómo gestionaría la huelga de los trabajadores del conocimiento.

La fachada cromada y acristalada de la sede de Detonation Media en Mountain View (California) brillaba bajo el cálido sol de abril. En la amplia terraza delantera, una multitud de manifestantes del Gremio de Ingenieros de Software preparados para las cámaras dio vueltas y corearon: «¡Sin trato, sin código, sin juegos!»

Los manifestantes portaron pancartas que comparaban la dirección de Detonation con los villanos ensangrentados de los videojuegos que habían impulsado el crecimiento de la empresa. Los miembros del SEG —entre ellos casi la mitad de los 10 000 empleados de Detonation— llevaban tres meses trabajando sin contrato. Los programadores estaban bien pagados, sin duda, pero sus maratones de programación las 24 horas del día y con plazos ajustados hicieron que sus carreras fueran casi tan cortas como las de un corredor de la NFL. A las tensiones entre la dirección laboral se sumaron los despidos que habían afectado a la industria del juego en oleadas desde finales de 2008, lo que alimentó los rumores de posibles recortes en Detonation.

La protesta fue ruidosa, pero con poca asistencia; la mayoría de los programadores permanecieron en sus ordenadores. Sofá Ninjas 2, el nuevo título del desarrollador estrella Tetsui Wakatanabe, tenía semanas de retraso. (Aunque su tasa de aciertos con los juegos estaba por las nubes, no le gustaban tanto los plazos). Tetsui se alejó de una conferencia telefónica con los equipos de programación de Nueva York y Toronto para mirar por la ventana. Un par de programadores pasaron por detrás de él desde las máquinas expendedoras.

«Prefiero estar ahí haciendo piquetes», le dijo uno al otro. «La detonación intenta arruinarnos la participación en los ingresos».

«Amigo», dijo el otro programador, «cuanto más se prolongue esto, peor será el mercado. Si esos payasos no hacen un trato pronto, nos darán boletas rosas en lugar de un aumento».

Tetsui se rió entre dientes. Los dos levantaron sus latas plateadas y azules en un simulacro de brindis y luego se apresuraron a volver a sus escritorios.

Consumido por su trabajo, Tetsui no había pensado mucho en las negociaciones sobre el contrato. Aun así, la discordia estaba al acecho en el fondo de su mente y le provocó una ansiedad leve. Una huelga impediría que su equipo trabajara en Sofá Ninjas 2, pero eso no impediría que Detonation completara el trabajo con programadores no sindicalizados. Dado el estado actual del juego, estaba decidido a llevar el proyecto hasta su finalización, una idea que hizo que su atención pasara de la protesta exterior a su llamada con los equipos de programación.

Luchando por el botín

Dos meses después de la protesta, Carol Lee, consejera general y negociadora principal de Detonation, deambuló por la enorme sala de exposiciones de la exposición E3 de Los Ángeles. Acababa de dar una presentación sobre las estrategias para combatir la piratería de juegos en línea y estaba disfrutando de la oportunidad de quedarse con la adrenalina residual. El enorme stand de su empresa mostró sus próximos lanzamientos, incluidas las últimas sensaciones de los juegos de disparos en primera persona, Pienso y, por lo tanto, mato y Zona de guerra: Oakland, prepárese para la temporada navideña.

Mientras deambulaba, Carol pensó en dos informes internos que había leído recientemente. La primera afirmaba con pesimismo que los ingresos de Detonation por los juegos de Internet serían insignificantes durante al menos los próximos tres años. Llegó a la conclusión de que el modelo respaldado por la publicidad tendría dificultades para superar la aprensión de los anunciantes ante la alegre y violenta bolsa de valores de Detonation y que el modelo de pago por juego se encontraría con una fuerte resistencia por parte de la cultura de Internet con contenido gratuito.

Pero por lo que Carol pudo ver, la exposición contó una historia diferente: observó un gran salto en la oferta de juegos de Internet este año en comparación con el año pasado. Casi todos los stands tenían una sección dedicada a los juegos en línea y varias compañías de juegos web promocionaban sus ofertas multijugador.

El segundo informe presentó pruebas contundentes de que la mala economía finalmente estaba perjudicando al sector de los videojuegos, supuestamente a prueba de recesión. Por ejemplo, uno de los principales rivales de Detonation, GameCrack Software, acababa de despedir a más del 10% de su fuerza laboral.

El BlackBerry de Carol vibró contra su cadera, derrotando el estruendo de la sala de exposiciones. Era el CEO de Detonation, Emilio Teti. «Espere, Emilio», gritó por teléfono mientras unos cartuchos virtuales de ametralladora calibre .50 atravesaban el aire hacia su izquierda. «Necesito encontrar un lugar más tranquilo».

Carol sabía que Emilio odiaba hechos así. Venía medio día, daba su discurso de apertura, se abría paso charlando por la sala de exposiciones como si le gustara más que la vida misma, y luego huía de regreso a Mountain View, donde podía acosar a personas como ella desde una distancia prudencial.

«Escena de la mafia», dijo Carol una vez que se levantó del suelo. «Uno pensaría que eran tiempos de auge».

Pero Emilio era inmune a las conversaciones triviales. «Empecemos de nuevo las negociaciones», dijo, «mientras todos tengan frescos los despidos de GameCrack. ¿Cree que es demasiado tarde para dejar de lado el aumento salarial?»

En diciembre, Detonation había propuesto un acuerdo de tres años con la SEG que aumentaría los salarios y las prestaciones un 5% anual, un aumento que ahora parecía aún más generoso que cuando la empresa lo ofreció por primera vez. Pero los puntos conflictivos tenían que ver con otros dos temas: el deseo de la empresa de hacer que la SEG pasara de la participación en los ingresos a la participación en los beneficios, y la exigencia del gremio de extender su jurisdicción a los juegos creados para Internet, así como a los de PC y consolas. Si Detonation pudiera denegar (o al menos retrasar) la jurisdicción de la SEG sobre los juegos de Internet, la empresa ganaría tiempo para contratar a talentos de programación no sindicalizados para sus incipientes empresas en línea.

«El aumento es el menor de nuestros problemas», dijo Carol.

«Hábleme de ello, ¿ha visto lo que han hecho las acciones hoy?»

«Se deslizó».

«Por decirlo suavemente», dijo Emilio. «Y las últimas cifras de ventas nos muestran a la baja año tras año. El mercado dice que no vamos a cumplir nuestros números, y no me cabe duda de que sí, gracias a nuestro desarrollador estrella, hablador pero con pocos plazos». Tetsui había dicho a CNET, según consta, que la fecha de envío de Sofá Ninjas 2 iba a caer porque no estaba contento con el aspecto de los personajes y tenía previsto revisar el código.

«Brillante», dijo Carol.

«Oh, sí», dijo Emilio. «La genialidad es una maldición, especialmente para quienes dependen de ella pero no pueden controlarla. Tal vez la economía nos dé alguna ventaja».

«Déjeme ver si puedo organizar una sesión de negociación», dijo Carol.

El escenario sonoro y la furia

Un viernes brumoso de principios de julio, Carol se quedó en un escenario sonoro del centro de San Francisco viendo al genio en cuestión rehacer la captura de movimiento para Sofá Ninjas 2. Emilio le había pedido a las dos que le mostraran un poco de amor a Tetsui y que le diera un pequeño empujón.

Mientras una figura vestida de negro rebotaba y hacía piruetas desde un trampolín: «¡Vuela! ¡Es una grulla, no una rana!» Gritó Tetsui. Carol escaneó la habitación y vio a los programadores reunidos junto a una pared trasera. Los empleados de Detonation estaban reuniéndose con Dan Hontz, un programador que formó parte del comité de negociación del SEG. Observó durante unos minutos y se dio cuenta de que las personas reunidas a su alrededor estaban entre los programadores más veteranos de Detonation. Y su lenguaje corporal era vehemente.

El estancamiento de los contratos había agravado la brecha en el gremio entre los partidarios de la línea dura, que dominaban el comité de negociación, y los pragmáticos como Dan, que estaban ansiosos por hacerse con los aumentos que la empresa había ofrecido a finales del año pasado. Carol se preguntó si la acción en el fondo de la sala podría indicar un golpe de estado inminente. En la parte delantera, una figura corpulenta saltando en el trampolín como un panda con exceso de cafeína: «¡Sí! ¡Sí!» Tetsui lloró, encantado. «¡Perfecto!» Pero Carol sospechaba que la verdadera gimnasia tenía lugar en las sombras del escenario sonoro.

El estancamiento de los contratos había empeorado la brecha en el gremio entre los partidarios de la línea dura y los pragmáticos.

Efectivamente, vio a Dan acurrucado más tarde con Tetsui.

Segura de que algo pasaba, Carol llevó a Dan a un lado. «Ya sabe, tal como va el mercado, la oferta de la empresa parece menos sostenible cada día», dijo. «Si SEG quiere algo parecido a la oferta que ha estado sobre la mesa, más le vale que no pierda tiempo».

Dan asintió con la cabeza. «He recibido ese mensaje de todos los interesados».

«¿Tetsui?» Preguntó Carol. Dan se encogió de hombros. Pero supuso que el desarrollador había presionado por un acuerdo rápido para evitar que su juego se escapara.

«Le encantan sus creaciones, ¿no?» dijo ella.

«También debería», respondió Dan. «Está dos años por delante de los demás».

«¿Está preparado para volver a la mesa?» preguntó ella.

«No es mi decisión», dijo Dan. «Pero esto se ha prolongado demasiado. El estómago de todo el mundo está hecho nudos, incluido el mío».

«El mío también», dijo Carol.

Nuevo reparto, misma historia

Tres días después, Dan entró en la sala de reuniones del hotel Crowne Plaza de Burlingame para mantener las primeras conversaciones formales con Detonation desde que el contrato expiró en enero. Durante el fin de semana, su función cambió: pasó a ser el negociador principal. Carol no pareció sorprendida de que el gremio hubiera cambiado las cosas, y eso desconcertó un poco a Dan. Esperaba que aún quedaran algunos secretos que no hubiera descubierto, incluido el reciente ultimátum de Tetsui: que al caer un piquete, se marcharía para abrir su propia tienda de desarrollo de juegos de Internet no sindicalizada y sacaría el Sofá Ninjas equipo para dotarlo de personal.

Dan se aclaró la garganta y se lanzó directamente. «Los miembros han dejado claro que no están contentos con el estancamiento. Es el retraso de los aumentos y el aumento de la ansiedad. Estamos dispuestos a aceptar la mayoría de las ofertas de la empresa del año pasado, siempre que las disposiciones salariales sean retroactivas al final del último contrato».

«¿La mayoría de la oferta?» Carol respondió. «¿Qué significa eso? ¿Qué más busca?»

«Reduciríamos nuestra demanda de acelerar el reparto de los ingresos. Pero no queremos pasar a la participación en los beneficios y queremos seguir teniendo jurisdicción sobre los juegos creados para Internet, al menos para aquellos con presupuestos de 150 000 dólares o más».

«Dan, ninguno de esos términos es aceptable. La caída está diezmando las ventas, las fiestas se perfilan como una pesadilla. ¡Basta con echar un vistazo al último informe trimestral! Nuestra oferta tiene que reflejar estos cambios del mercado». Dan vio cómo su rostro se oscurecía mientras hacía una pausa antes de dar la muy mala noticia. «Ahora ofrecemos aumentos salariales del 2% el primer año y, luego, del 4% y el 5% el segundo y el tercer año. Y sin retroactividad».

Dan parecía sorprendido. «Los miembros no aceptarán una oferta con una paga mucho menor que la oferta original. Necesidades de detonación Sofá Ninjas 2, Carol. Eso significa que necesita a Tetsui. Y está con nosotros». (Eligió no mencionar la amenaza de Tetsui.) Dan y Carol se miraron fijamente. De alguna manera, tendrían que encontrar puntos en común.

Con ganas de luchar

Al terminar la sesión de negociación, Carol llamó a Emilio y le dijo que Dan y su equipo tenían una idea mucho mejor del rumbo del negocio de los juegos que sus predecesores.

«Dan parece más abierto a la idea de reemplazar el modelo actual de reparto de ingresos», dijo Carol, «pero no de inmediato. Pero sabe que esos pagos van a disminuir. Y sabe que necesitamos una alternativa a la venta minorista».

Emilio se limitó a gruñir.

Conduciendo a su casa, Carol se preguntó si una buena contrapartida sería dar a la SEG su codiciada presencia en Internet, donde inevitablemente se invertiría una parte creciente del dinero de Detonation.

A la mañana siguiente, Carol llegó al trabajo y encontró a Emilio revisando el material de marketing de Sofá Ninjas 2.

«Esto es una estupidez», dijo, sosteniendo un póster que mostraba un cielo azul lleno de docenas de sofás, todos con ninjas vestidos de negro en varias posturas de combate. «Simplemente grita: ‘¡NO ME COMPRE!’»

Carol se encogió de hombros; había oído que el arte tenía buenos resultados con los grupos focales. Pero guardó silencio y esperó a que se fuera antes de hacer su discurso sobre la estrategia de negociación. «No perjudicaría a Detonation ceder un poco de terreno a la jurisdicción de Internet», se aventuró, «siempre y cuando tengamos las disposiciones de compensación correctas. Además, estoy seguro de que en el próximo ciclo de contratos SEG pasará de la participación en los ingresos a la participación en los beneficios. Tal vez podríamos incluso hacer una transición a la participación en los beneficios hasta el tercer año del contrato».

«Oiga, si quiere hacer las paces, es su decisión», dijo Emilio, «pero creo que debería declarar una última, mejor y última oferta, sin más concesiones. ¡El gremio es un desastre! De ninguna manera podrían conseguir el 75% que necesitarían para autorizar una huelga».

«Quizás», dijo Carol. «Pero…»

Emilio la interrumpió. «Si jugamos duro, se derrumbarán», dijo. «¡Caray, ni siquiera pueden ponerse de acuerdo consigo mismos! Tendrán otra lucha por el poder y perderán más miembros. Y seguiremos pagando las tarifas del año pasado y ganaremos tiempo para encontrar nuevos desarrolladores en el extranjero. ¿Qué es lo que no le gusta?»

«Si jugamos duro, se derrumbarán», dijo Emilio. «¿Qué es lo que no le gusta?»

Sonó su teléfono. Carol salió y rellenó su café, un poco tambaleada por el celo de su jefe por no tomar prisioneros. Tomó unos sorbos, lo que le dio tiempo a Emilio para terminar su llamada y calmarse. Se preguntó con qué fuerza podría presionar al gremio sin provocar un ataque. Por otro lado, ¿qué pequeñas concesiones podría ofrecer para lograr un trato que salvara tanto los números de Detonation como su libertad de maniobra en línea?

Cuando regresó a la oficina de Emilio, Carol le preguntó si tenía margen de maniobra para que los aumentos volvieran a acercarse a la oferta original. Hizo una mueca.

«Podríamos permitírnoslo, por muy poco, pero Wall Street nos matará si no ganamos más devoluciones».

«También nos castigarán si SEG se retira», dijo.

Emilio se rió. «No hay posibilidad de que eso suceda en esta economía. Estarían locos».

«No tiene ni idea, Emilio. ¿Quién sabe cuánto tiempo podrían aguantar? Viven de ramen y Red Bull».

¿Debería Detonation Media hacer estallar o hacer las paces con el SEG?

Richard L. Trumka es secretario-tesorero de la AFL-CIO y miembro de la junta asesora de recuperación económica del presidente Barack Obama. Anteriormente, fue presidente de United Mine Workers of America, donde dirigió dos huelgas que se tradujeron en avances significativos en la cooperación entre empleadores y empleados.

La historia de Detonation Media plantea una serie de preguntas importantes. Lamentablemente, no menciona que, sin duda, la empresa habría luchado para impedir que sus empleados formaran un sindicato para empezar.

Hoy en día, el 91% de las empresas responden a las campañas de organización exigiendo a los trabajadores que asistan a conferencias antisindicales. En una de cada cuatro campañas sindicales, las empresas despiden a sus empleados. Incluso cuando los trabajadores logren obtener representación sindical, hay una probabilidad entre tres de que su empleador nunca acepte un contrato. Esta pandemia de represión sindical explica por qué el movimiento obrero y sus seguidores están trabajando para reforzar el derecho de sindicación mediante la aprobación de la Ley de Libre Elección de los Empleados.

Las consecuencias para los trabajadores estadounidenses de este ataque a los trabajadores organizados son obvias. A pesar de que el porcentaje de trabajadores en los sindicatos ha disminuido de manera constante, los empleados con un contrato sindical siguen ganando un 28% más que sus homólogos no sindicalizados. Otras diferencias son aún más marcadas: los trabajadores sindicalizados tienen un 52% más de probabilidades de recibir atención médica proporcionada por el empleador y casi tres veces más probabilidades de tener pensiones garantizadas que los trabajadores no sindicalizados. Pero los trabajadores no son los únicos que sufren como resultado de la animadversión hacia los sindicatos; en última instancia, las empresas también pagan un precio.

Aunque los directores ejecutivos que rompen sindicatos tienen desde hace tiempo el estatus de superestrellas en Wall Street, librar una guerra contra sus propios empleados nunca ha sido una estrategia de crecimiento sólida. De hecho, una fuerza laboral sindicalizada puede ser muy importante para lograr el éxito empresarial, como han descubierto nuestros competidores en el extranjero. Según el Instituto de Política Económica, la fuerte caída de la sindicalización en los Estados Unidos de 1979 a 2005, que se estabilizó en el 12%, no logró generar un crecimiento de la productividad más rápido que en los siete países europeos más grandes, donde más del 60% de los trabajadores están afiliados a sindicatos. Es más, la producción por hora trabajada es más alta en los Países Bajos, Francia y Bélgica, donde más del 80% de los empleados tienen contratos sindicales.

Hacer una guerra contra sus propios empleados nunca es una estrategia de crecimiento sólida.

Los empleadores de alta tecnología ignoran estos datos de forma rutinaria, muchos de los cuales nunca han dirigido una empresa sindicalizada. Eso es trágico: si escucharan a sus propios trabajadores se darían cuenta de que un sindicato es justo lo que su empresa necesita. Como le dirán los trabajadores de la tecnología, una industria que antes se enorgullecía de ser diferente del resto ahora es indistinguible de cualquier otra que toma decisiones en función del coste, no del valor. Señalarán que, aunque el éxito de la industria en el pasado se basaba en el talento de la fuerza laboral, hoy en día pocos empleadores recompensan a los trabajadores por mejorar sus habilidades.

Lo que agrava el problema son las prácticas miopes de empresas como Microsoft que mantienen bajos los costes empleando a personas como «mapas permanentes», a veces durante años. Como estos trabajadores son técnicamente empleados de la agencia de trabajo temporal que los envió, no pueden acceder directamente a los salarios y prestaciones de la empresa. Sí, el uso de contratistas y autónomos por parte de la industria ha fomentado la polinización cruzada de ideas a medida que los trabajadores se mueven de una empresa a otra y se llevan consigo lo que han aprendido. Sin embargo, pocos son nómadas por elección.

Al unirse a los sindicatos, los empleadores podrían elaborar programas de formación continua que enseñen nuevas habilidades y recompensen a los trabajadores por adquirirlas. Juntos, podrían garantizar que los trabajadores compartan ideas y expresen sus críticas libremente sin miedo a represalias. Y si unieran sus puntos fuertes políticos, podrían ganar políticas gubernamentales que hicieran crecer la industria de la tecnología y crearían los empleos de clase media que Estados Unidos necesita desesperadamente. Los líderes de la industria de alta tecnología actual deben entender que se necesitan nuevos enfoques para triunfar en la nueva economía. Eso significa trabajar con los sindicatos como socios, no luchar contra ellos como adversarios. Los empleadores podrían entonces darse cuenta de que, si bien su oposición a la Ley de Libre Elección de los Empleados puede redundar en beneficio de alguien, desde luego no lo es en su propio interés.

Richard B. Freeman es el profesor de Economía Herbert S. Ascherman en la Universidad de Harvard. Actualmente se desempeña como codirector docente del Programa de Trabajo y Vida Laboral de la Facultad de Derecho de Harvard y director del Programa de Estudios Laborales de la Oficina Nacional de Investigación Económica.

Hoy en día, los programadores y otros trabajadores del conocimiento en los Estados Unidos no tienen mucha influencia: a diferencia de todos los demás países avanzados, Estados Unidos permite a las empresas contratar sustitutos para los trabajadores en huelga. Aun así, si bien la dirección de Detonation Media pueda jadear y hablar de lo que Wall Street quiere, tendrá sus propios problemas para trasladar un proyecto a un nuevo grupo de trabajadores en otros lugares. Por sorprendente que parezca, los trabajadores del conocimiento están más organizados en los Estados Unidos que otros profesionales como profesores, escritores, enfermeras y profesores del sector público. Esto se debe a que los trabajadores del conocimiento tienen una experiencia especializada en sus cabezas que no se puede reemplazar fácilmente. En 2008, la campaña sindical más exitosa del país fue la organización de aproximadamente 6 000 estudiantes posdoctorales en California que ahora están afiliados a la UAW.

Sin embargo, una huelga sin duda reduciría la productividad y los beneficios, lo que perjudicaría a ambas partes. Tanto la dirección como los programadores tienen interés en completar el proyecto de la forma más rápida y rentable posible para que todos puedan quedarse con una parte mayor de los ingresos. ¿Qué pueden hacer?

Cambiar al modelo de participación en los beneficios que Detonation Media desea tiene más sentido. En tiempos difíciles, cuando las ganancias bajan y las reducciones de los costes laborales salvan puestos de trabajo, la participación en los beneficios estabiliza los costes laborales. Del mismo modo, cuando la economía dé un giro, ese acuerdo garantiza que los trabajadores compartirán la prosperidad.

Cambiar al modelo de participación en los beneficios tiene más sentido.

Dicho esto, es importante determinar exactamente qué es el «beneficio». Como nos han enseñado los tristes casos de Enron, Lehman Brothers y AIG, la confianza sin verificación es algo peligroso. Los miembros del sindicato tienen que saber que alguien de su lado —quizás Dan Hontz— tiene un ojo puesto en los libros de Detonation Media.

¿Qué hay de la parte de la dirección? Está bastante claro que nadie se ha comunicado directamente con los programadores. Carol Lee no es la persona adecuada para hacerlo, tiene que atender al acto de equilibrio.

Si la empresa quiere negociar duro, podría tomar prestada una página de Lemuel Boulware, exvicepresidente de General Electric, que dedicó mucho tiempo a evaluar las necesidades de los trabajadores sindicalizados de GE como parte de su estrategia antes de iniciar la negociación colectiva. Si bien su contraoferta de «lo tome o lo deje» a los trabajadores fue declarada ilegal más tarde (y llevó a huelgas en 1960 y 1969), sus esfuerzos por prestar atención a lo que pensaban los trabajadores y por presentarles la opinión de la empresa a menudo sirvieron a los intereses de ambas partes. Mantuvo a los sindicatos de GE atentos a la hora de evaluar las necesidades de los miembros.

Suponiendo que la dirección y los programadores quieran mantener una relación duradera, podrían recurrir a un mediador para que los ayude a encontrar una solución. Podrían repartir los honorarios del mediador entre ellos. Si la mediación no tiene éxito, un árbitro podría diseñar una resolución legal. La ventaja de utilizar a esos terceros es que los líderes de cualquiera de las partes pueden culparlos por sugerir o imponer compromisos que hacen que los negociadores parezcan débiles ante sus respectivos directivos o miembros del sindicato.

En un nivel más amplio, el sindicalismo en los Estados Unidos está en su punto más bajo desde la década de 1920. La mayoría de los sindicatos solo están intentando mantenerse vivos. Pero están lejos de estar muertos y hay una probabilidad razonable de que ganen más poder, ya que los trabajadores y el gobierno de Obama se esfuerzan por facilitar la organización y corregir el enorme desequilibrio en la distribución de los ingresos que ha perjudicado a la clase media y a la economía en su conjunto.

Jeffrey Anderson es el fundador y CEO de Quick Hit, un desarrollador de juegos deportivos online gratuitos de primera calidad. Anteriormente, fue presidente y CEO de Turbine, una editorial mundial de juegos de rol online para jugadores masivos, que incluía Dungeons & Dragons en línea y El señor de los anillos en línea. Puede ponerse en contacto con él en janderson@quickhit.com.

La mayoría de los editores de juegos se centran, al igual que Detonation Media, en cumplir sus plazos y en sacar sus productos a la venta. Se pide a los empleados que trabajen una cantidad significativa de horas extras, a menudo durante períodos prolongados, a medida que se acerca la fecha de envío.

Las empresas tienden a contratar a muchos jóvenes, a consumir rápidamente a sus jóvenes y, luego, a rechazarlos. Como resultado, la industria sufre una fuga de cerebros colectiva y continua. Se gana el entusiasmo y el celo de los jóvenes desarrolladores de juegos, pero pierde el proceso, las habilidades de gestión, la estructura y los conocimientos que las personas acumulan a lo largo de sus largas carreras. El sistema fomenta un desarrollo descuidado y procedimientos laxos. No es sorprendente que sea un negocio en el que no hay mucha gente mayor de 40 años, una mala noticia tanto para los trabajadores como para la industria.

Para alguien que quiera crear un sindicato eficaz para los trabajadores del conocimiento, la industria de los juegos sería un buen y no tan buen punto de partida. Los programadores y desarrolladores tienen poco poder individual para mejorar las condiciones sistémicas, por lo que hay algo que ganar con la organización. Pero incluso si los trabajadores estuvieran unidos, las editoriales siempre pueden confiar en que una oferta constante de jóvenes talentos vengan detrás de la fuerza laboral actual. Con los sustitutos esperando entre bastidores, los editores no temen que los dejen drogados y secos.

Lo que me preocupa al Gremio de Ingenieros de Software es que sus prioridades y enfoque no encajan bien con lo que realmente importa a los miembros del sindicato. El gremio debería alinearse operacionalmente con el comportamiento, las actitudes y las preferencias de recompensa de los desarrolladores de juegos. Quizás el mayor desafío al que se enfrenta el sindicato es que los desarrolladores de juegos, por naturaleza, tienden a ser individualistas rudos que se irritan por la supervisión y creen que pueden cuidarse solos. Los sindicatos tradicionales, como el SEG, van en contra de su política y su temperamento.

Pero los desarrolladores hacer me encantan los juegos. Los juegos, como las personas que los crean, son meritocráticos. Se trata de lograr el dominio y ascender en el mundo del juego, nivel por nivel. Yo recomendaría a SEG que estructurara el gremio para que pareciera más un juego, con un sistema de antigüedad que otorgue puntos por alcanzar los objetivos. Como Tetsui Wakatanabe atrae a docenas de amigos y colegas simplemente por su celebridad, por ejemplo, debería recibir beneficios adicionales del SEG que reflejen su mayor antigüedad y estatura. Del mismo modo, los miembros más activos del gremio deberían sacar provecho de su activismo ganando puntos de beneficio adicionales.

Es más, los trabajadores del conocimiento (y los jugadores) se preocupan mucho por aumentar sus habilidades. Puede que tengan puntos de vista antisistema, pero les gusta seguir a las personas en las que confían, a las que son leales y que respetan mucho. Así que, a corto plazo, el gremio debería centrarse más en mejorar la transferencia de conocimientos y el desarrollo de las habilidades y menos en proteger los puestos de trabajo o en conseguir aumentos. El gremio debería considerar la posibilidad de hacer que la membresía parezca más exclusiva como una forma de aumentar el valor percibido. ¿Por qué no exigir que un miembro actual recomiende a los posibles miembros? El objetivo es construir una estructura social en la que las personas sean activas, establezcan amplias redes y se enorgullezcan de incluir la pertenencia a un gremio en sus currículums.

A corto plazo, el gremio debería centrarse en la transferencia de conocimientos y las habilidades.

Como el espíritu meritocrático entre los trabajadores del conocimiento es tan fuerte, las estructuras sindicales democráticas tradicionales, en las que puede parecer que los fuertes llevan a los débiles, tienen relativamente poco atractivo. Si SEG es inteligente, cambiará la forma de jugar.