La empresa creadora de conocimiento

Nota del editor: Este artículo de 1991 ayudó a popularizar el concepto de conocimiento «tácito»: ideas e intuiciones valiosas y altamente subjetivas que son difíciles de captar y compartir porque las personas las llevan en la cabeza. Años después, el artículo todavía puede sorprender al lector con sus puntos de vista sobre las organizaciones y los tipos de conocimiento que las informan.

Por ejemplo, el consejo sobre cómo destilar el conocimiento objetivo y transferible o «explícito» del conocimiento tácito —con un vívido ejemplo de los esfuerzos de Matsushita Electric por construir una mejor máquina de hacer pan— es a la vez llamativo y práctico. El siguiente paso: garantizar que el conocimiento explícito se traduzca de nuevo en conocimiento tácito que, luego, dé lugar a otra solución innovadora.

En una economía en la que la única certeza es la incertidumbre, la única fuente segura de una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, la competencia se multiplica y los productos quedan obsoletos casi de la noche a la mañana, las empresas de éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos de forma constante, los difunden ampliamente por toda la organización y los incorporan rápidamente en las nuevas tecnologías y productos. Estas actividades definen la empresa «creadora de conocimiento», cuya única actividad es la innovación continua.

Sin embargo, a pesar de todo lo que se habla de la «capacidad intelectual» y el «capital intelectual», pocos directivos comprenden la verdadera naturaleza de la empresa que crea conocimiento, y mucho menos saben cómo gestionarla. La razón: no entienden qué es el conocimiento y qué deben hacer las empresas para explotarlo.

En las tradiciones de la dirección occidental, desde Frederick Taylor hasta Herbert Simon, está profundamente arraigada la visión de la organización como una máquina de «procesamiento de la información». Según este punto de vista, el único conocimiento útil es el formal y el sistemático: datos duros (léase: cuantificables), procedimientos codificados, principios universales. Y las métricas clave para medir el valor de los nuevos conocimientos son igualmente rigurosos y cuantificables: aumento de la eficiencia, reducción de los costes, mejora del retorno de la inversión.

Pero hay otra forma de pensar en el conocimiento y su función en las organizaciones empresariales. Se encuentra más comúnmente en competidores japoneses de gran éxito, como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp y Kao. Estas empresas se han hecho famosas por su capacidad de responder rápidamente a los clientes, crear nuevos mercados, desarrollar nuevos productos rápidamente y dominar las tecnologías emergentes. El secreto de su éxito es su enfoque único de gestionar la creación de nuevos conocimientos.

Para los directivos occidentales, el enfoque japonés a menudo parece extraño o incluso incomprensible. Considere los siguientes ejemplos:

• ¿En qué sentido es el eslogan «Teoría de la evolución del automóvil» un concepto de diseño significativo para un coche nuevo? Sin embargo, esta frase llevó a la creación del Honda City, el innovador coche urbano de Honda.

• ¿Por qué una lata de cerveza es una analogía útil para una fotocopiadora personal? Esa analogía supuso un avance fundamental en el diseño de la revolucionaria minicopiadora de Canon, un producto que creó el mercado de las fotocopiadoras personales y que ha llevado a Canon a migrar con éxito de su estancado negocio de cámaras al más lucrativo campo de la automatización de oficinas.

• ¿Qué posible sentido de orientación concreto puede dar una palabra inventada como «optoelectrónica» a los ingenieros de desarrollo de productos de una empresa? Sin embargo, bajo este epígrafe, Sharp se ha ganado la reputación de crear «primeros productos» que definen las nuevas tecnologías y mercados, lo que convierte a Sharp en un actor importante en negocios que van desde televisores en color hasta pantallas de cristal líquido y circuitos integrados personalizados.

En cada uno de estos casos, los lemas crípticos que para un directivo occidental suenan simplemente tontos —apropiados para una campaña de publicidad quizás, pero ciertamente no para dirigir una empresa— son, de hecho, herramientas muy eficaces para crear nuevos conocimientos. Los directivos de todo el mundo reconocen la calidad fortuita de la innovación. Los ejecutivos de estas empresas japonesas son gestionar esa casualidad en beneficio de la empresa, sus empleados y sus clientes.

La pieza central del enfoque japonés es el reconocimiento de que crear nuevos conocimientos no es simplemente cuestión de «procesar» información objetiva. Más bien, depende de aprovechar las ideas, intuiciones y presentimientos tácitos y, a menudo, muy subjetivos de los empleados individuales y de poner esas ideas a disposición de la empresa para que las ponga a prueba y las utilice en su conjunto. La clave de este proceso es el compromiso personal, el sentido de identidad de los empleados con la empresa y su misión. Para movilizar ese compromiso y plasmar el conocimiento tácito en las tecnologías y los productos actuales, es necesario que los gerentes se sientan tan cómodos con las imágenes y los símbolos (lemas como La teoría de la evolución del automóvil, analogías como la que existe entre una fotocopiadora personal y una lata de cerveza, metáforas como la optoelectrónica) como con los números concretos que miden la cuota de mercado, la productividad o el ROI.

El enfoque más holístico del conocimiento en muchas empresas japonesas también se basa en otra visión fundamental. Una empresa no es una máquina sino un organismo vivo. Al igual que un individuo, puede tener un sentido de identidad colectivo y un propósito fundamental. Este es el equivalente organizativo del autoconocimiento: una comprensión compartida de lo que representa la empresa, hacia dónde se dirige, en qué tipo de mundo quiere vivir y, lo que es más importante, cómo hacer realidad ese mundo.

En este sentido, la empresa creadora de conocimiento tiene que ver tanto con los ideales como con las ideas. Y ese hecho impulsa la innovación. La esencia de la innovación es recrear el mundo de acuerdo con una visión o un ideal determinados. Crear nuevos conocimientos significa, literalmente, recrear la empresa y todos sus miembros en un proceso continuo de autorrenovación personal y organizacional. En la empresa creadora de conocimiento, inventar nuevos conocimientos no es una actividad especializada: es competencia del departamento de I+D o del marketing o de la planificación estratégica. Es una forma de comportarse, de hecho, una forma de ser, en la que todo el mundo es un trabajador del conocimiento, es decir, un emprendedor.

Crear nuevos conocimientos tiene que ver tanto con los ideales como con las ideas.

Las razones por las que las empresas japonesas parecen especialmente buenas en este tipo de innovación continua y autorrenovación son complicadas. Pero la lección clave para los directivos es muy sencilla: así como los fabricantes de todo el mundo han aprendido de las técnicas de fabricación japonesas, cualquier empresa que quiera competir en función del conocimiento también debe aprender de las técnicas japonesas de creación de conocimientos. Las experiencias de las empresas japonesas que se analizan a continuación sugieren una nueva forma de pensar en las funciones y responsabilidades de la dirección, el diseño organizativo y las prácticas empresariales en la empresa creadora de conocimiento. Es un enfoque que sitúa la creación de conocimiento exactamente donde debe estar: en el centro mismo de la estrategia de recursos humanos de la empresa.

La espiral del conocimiento

Los nuevos conocimientos siempre comienzan con la persona. Un investigador brillante tiene una visión que lleva a una nueva patente. El sentido intuitivo de los mandos intermedios de las tendencias del mercado se convierte en el catalizador de un nuevo e importante concepto de producto. Un trabajador de un taller se basa en años de experiencia para crear una nueva innovación de procesos. En cada caso, el conocimiento personal de una persona se transforma en conocimiento organizacional valioso para la empresa en su conjunto.

Poner los conocimientos personales a disposición de los demás es la actividad central de la empresa creadora de conocimiento. Se lleva a cabo de forma continua y en todos los niveles de la organización. Y como sugiere el siguiente ejemplo, a veces puede adoptar formas inesperadas.

En 1985, los desarrolladores de productos de la empresa eléctrica Matsushita, con sede en Osaka, estaban trabajando arduamente en una nueva máquina para hacer pan doméstica. Pero tenían problemas para que la máquina amasara la masa correctamente. A pesar de sus esfuerzos, la masa del pan estaba demasiado cocida y el interior apenas estaba cocido. Los empleados analizaron exhaustivamente el problema. Incluso compararon las radiografías de la masa amasada por la máquina y la masa amasada por panaderos profesionales. Pero no pudieron obtener ningún dato significativo.

Por último, la desarrolladora de software Ikuko Tanaka propuso una solución creativa. El Hotel Internacional de Osaka tenía fama de hacer el mejor pan de Osaka. ¿Por qué no lo usa como modelo? Tanaka se formó con el jefe de panadería del hotel para estudiar su técnica de amasado. Observó que el panadero tenía una forma distintiva de estirar la masa. Tras un año de prueba y error, en estrecha colaboración con los ingenieros del proyecto, Tanaka ideó las especificaciones del producto (incluida la adición de nervaduras especiales en el interior de la máquina) que reproducían con éxito la técnica de estiramiento de la panadera y la calidad del pan que había aprendido a hacer en el hotel. El resultado: el exclusivo método de «masa torcida» de Matsushita y un producto que en su primer año batió un récord de ventas de un nuevo aparato de cocina.

La innovación de Ikuko Tanaka ilustra un movimiento entre dos tipos de conocimiento muy diferentes. El objetivo final de ese movimiento es el conocimiento «explícito»: las especificaciones del producto de la máquina de hacer pan. El conocimiento explícito es formal y sistemático. Por esta razón, se puede comunicar y compartir fácilmente en las especificaciones del producto, en una fórmula científica o en un programa de ordenador.

Pero el punto de partida de la innovación de Tanaka es otro tipo de conocimiento que no es tan fácil de expresar: el conocimiento «tácito», como el que posee el jefe de panadería del Hotel Internacional de Osaka. El conocimiento tácito es muy personal. Es difícil de formalizar y, por lo tanto, difícil de comunicar con los demás. O, en palabras del filósofo Michael Polanyi: «Podemos saber más de lo que podemos decir». El conocimiento tácito también está profundamente arraigado en la acción y en el compromiso de una persona con un contexto específico: un oficio o una profesión, una tecnología o un mercado de productos en particular o las actividades de un grupo de trabajo o un equipo.

El conocimiento tácito consiste en parte en habilidades técnicas, el tipo de habilidades informales y difíciles de precisar que se capturan en el término «conocimientos técnicos». Un maestro artesano, tras años de experiencia, desarrolla una gran cantidad de conocimientos «al alcance de su mano». Pero a menudo es incapaz de articular los principios científicos o técnicos detrás de lo que sabe.

Al mismo tiempo, el conocimiento tácito tiene una importante dimensión cognitiva. Se compone de modelos mentales, creencias y perspectivas tan arraigados que los damos por sentados y, por lo tanto, no podemos articularlos fácilmente. Por esta misma razón, estos modelos implícitos moldean profundamente la forma en que percibimos el mundo que nos rodea.

La distinción entre conocimiento tácito y explícito sugiere cuatro patrones básicos para crear conocimiento en cualquier organización.

De tácito a tácito.

A veces, una persona comparte conocimientos tácitos directamente con otra. Por ejemplo, cuando Ikuko Tanaka es aprendiz de jefe de panadería en el Hotel Internacional de Osaka, aprende sus habilidades tácitas a través de la observación, la imitación y la práctica. Pasan a formar parte de su propia base de conocimientos tácitos. Dicho de otra manera, está «socializada» en el oficio.

Pero por sí sola, la socialización es una forma bastante limitada de creación de conocimiento. Es cierto que el aprendiz aprende las habilidades del maestro. Pero ni el aprendiz ni el maestro obtienen una visión sistemática de sus conocimientos de oficio. Como sus conocimientos nunca se hacen explícitos, la organización en su conjunto no puede aprovecharlos fácilmente.

De explícito a explícito.

Una persona también puede combinar piezas discretas de conocimiento explícito en un todo nuevo. Por ejemplo, cuando el contralor de una empresa recopila información de toda la organización y la agrupa en un informe financiero, ese informe es un conocimiento nuevo en el sentido de que sintetiza información de muchas fuentes diferentes. Pero esta combinación tampoco amplía realmente la base de conocimientos actual de la empresa.

Pero cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan, como en el ejemplo de Matsushita, ocurre algo poderoso. Es precisamente este intercambio entre conocimiento tácito y explícito de que las empresas japonesas son especialmente buenas en el desarrollo.

De tácito a explícito.

Cuando Ikuko Tanaka es capaz de articular las bases de sus conocimientos tácitos sobre la elaboración de pan, los convierte en conocimiento explícito, lo que permite compartirlo con su equipo de desarrollo de proyectos. Otro ejemplo podría ser el del contralor que, en lugar de limitarse a elaborar un plan financiero convencional para su empresa, desarrolla un nuevo e innovador enfoque de control presupuestario basado en sus propios conocimientos tácitos desarrollados a lo largo de años en el cargo.

De lo explícito a lo tácito.

Es más, a medida que se comparten nuevos conocimientos explícitos en toda la organización, otros empleados comienzan a internalizarlos, es decir, los utilizan para ampliar, ampliar y replantear sus propios conocimientos tácitos. La propuesta del contralor provoca una revisión del sistema de control financiero de la empresa. Otros empleados utilizan la innovación y, finalmente, la dan por sentada como parte de la experiencia de las herramientas y los recursos necesarios para hacer su trabajo.

En la empresa creadora de conocimiento, estos cuatro patrones existen en una interacción dinámica, una especie de espiral del conocimiento. Piense en Ikuko Tanaka de Matsushita:

1. En primer lugar, aprende los secretos tácitos del panadero del Hotel Internacional de Osaka (socialización).

2. Luego, traduce estos secretos en conocimiento explícito que puede comunicar a los miembros de su equipo y a otras personas en Matsushita (articulación).

3. A continuación, el equipo estandariza estos conocimientos, los agrupa en un manual o libro de trabajo y los incorpora en un producto (combinación).

4. Por último, gracias a la experiencia de crear un nuevo producto, Tanaka y los miembros de su equipo enriquecen su propia base de conocimientos tácitos (internalización). En particular, se dan cuenta de una manera extremadamente intuitiva que productos como la máquina de hacer pan casera pueden ofrecer una calidad genuina. Es decir, la máquina debe hacer pan tan bueno como el de un panadero profesional.

Esto vuelve a iniciar la espiral del conocimiento, pero esta vez a un nivel superior. La nueva visión tácita sobre la calidad genuina desarrollada al diseñar la máquina de hacer pan doméstica se transmite de manera informal a otros empleados de Matsushita. Lo utilizan para formular estándares de calidad equivalentes para otros productos nuevos de Matsushita, ya sean aparatos de cocina, equipos audiovisuales o electrodomésticos. De esta manera, la base de conocimientos de la organización se amplía cada vez más.

La articulación (convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito) y la internalización (utilizar ese conocimiento explícito para ampliar la propia base de conocimientos tácitos) son los pasos fundamentales de esta espiral del conocimiento. La razón es que ambas requieren la participación activa del yo, es decir, el compromiso personal. La decisión de Ikuko Tanaka de ser aprendiz de maestro panadero es un ejemplo de este compromiso. Del mismo modo, cuando el contralor articula sus conocimientos tácitos y los incorpora en una nueva innovación, su identidad personal está directamente involucrada de una manera que no lo es cuando se limita a calcular las cifras de un plan financiero convencional.

De hecho, dado que el conocimiento tácito incluye modelos y creencias mentales además de los conocimientos, pasar de lo tácito a lo explícito es realmente un proceso de articular la propia visión del mundo: qué es y qué debe ser. Cuando los empleados inventan nuevos conocimientos, también se reinventan a sí mismos, a la empresa e incluso al mundo.

Cuando los directivos comprenden esto, se dan cuenta de que las herramientas adecuadas para gestionar la empresa creadora de conocimiento son muy diferentes a las que se encuentran en la mayoría de las empresas occidentales.

De la metáfora al modelo

Convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito significa encontrar una manera de expresar lo inexpresable. Lamentablemente, una de las herramientas de gestión más poderosas para hacerlo también es una de las que se pasa por alto con más frecuencia: el almacén de lenguaje figurativo y simbolismo del que los directivos pueden recurrir para articular sus intuiciones y puntos de vista. En las empresas japonesas, este lenguaje evocador y, a veces, extremadamente poético ocupa un lugar especialmente destacado en el desarrollo de productos.

En 1978, la alta dirección de Honda inauguró el desarrollo de un nuevo prototipo con el lema «Vamos a apostar». La frase expresaba la convicción de los altos ejecutivos de que los modelos Civic y Accord de Honda se estaban haciendo demasiado familiares. Los directivos también se dieron cuenta de que, a medida que una nueva generación de posguerra entraba en el mercado de los coches, una nueva generación de jóvenes diseñadores de productos estaba llegando a la mayoría de edad con ideas poco convencionales sobre lo que era un buen coche.

La decisión empresarial que siguió al eslogan «Vamos a apostar» fue formar un equipo de desarrollo de nuevos productos compuesto por jóvenes ingenieros y diseñadores (la media de edad era de 27 años). La alta dirección dio al equipo dos (y solo dos) instrucciones: primero, idear un concepto de producto fundamentalmente diferente a todo lo que la empresa había hecho antes; y segundo, fabricar un coche que fuera barato pero no barato.

Esta misión puede parecer vaga, pero de hecho proporcionó al equipo un sentido de orientación extremadamente claro. Por ejemplo, en los primeros días del proyecto, algunos miembros del equipo propusieron diseñar una versión más pequeña y económica del Honda Civic, una opción segura y tecnológicamente factible. Pero el equipo decidió rápidamente que este enfoque contradecía toda la razón de ser de su misión. La única alternativa era inventar algo totalmente nuevo.

El líder del equipo de proyectos, Hiroo Watanabe, acuñó otro eslogan para expresar su opinión sobre el ambicioso desafío del equipo: La teoría de la evolución del automóvil. La frase describía un ideal. En efecto, se planteó la pregunta: Si el automóvil fuera un organismo, ¿cómo debería evolucionar? Mientras los miembros del equipo discutían y discutían lo que podría significar el eslogan de Watanabe, se les ocurrió una respuesta en forma de otro eslogan: «hombre máximo, mínimo máquina». Esto reflejó la creencia del equipo de que el coche ideal debería trascender de alguna manera la relación tradicional entre el hombre y la máquina. Pero eso requería desafiar lo que Watanabe llamaba «el razonamiento de Detroit», que había sacrificado la comodidad por la apariencia.

La tendencia «evolutiva» que articuló el equipo finalmente se plasmó en la imagen de una esfera, un coche a la vez «corto» (de longitud) y «alto» (de altura). Un coche así, razonaron, sería más ligero y barato, pero también más cómodo y sólido que los coches tradicionales. Una esfera proporcionaba el mayor espacio para el pasajero y ocupaba la menor cantidad de espacio en la carretera. Además, la forma minimizaba el espacio ocupado por el motor y otros sistemas mecánicos. Esto dio origen a un concepto de producto que el equipo llamó «Tall Boy», que finalmente dio lugar al Honda City, el característico coche urbano de la empresa.

El concepto Tall Boy contradecía totalmente la sabiduría convencional sobre el diseño de automóviles de la época, que hacía hincapié en los sedanes largos y bajos. Pero el estilo y la ingeniería revolucionarios de la ciudad eran proféticos. El coche inauguró un enfoque de diseño completamente nuevo en la industria automovilística japonesa, basado en el concepto de hombre máximo y mínimo máquina, lo que ha llevado a la nueva generación de coches «altos y bajos» que ahora son muy populares en Japón.

La historia de la Honda City sugiere cómo las empresas japonesas utilizan el lenguaje figurado en todos los niveles de la empresa y en todas las fases del proceso de desarrollo del producto. También comienza a sugerir los diferentes tipos de lenguaje figurativo y el papel distintivo que desempeña cada uno.

Un tipo de lenguaje figurativo que es especialmente importante es la metáfora. Por «metáfora», no me refiero solo a una estructura gramatical o a una expresión alegórica. Más bien, la metáfora es un método de percepción distintivo. Es una forma de que las personas que se basan en diferentes contextos y con diferentes experiencias entiendan algo de forma intuitiva mediante el uso de la imaginación y los símbolos sin necesidad de analizar ni generalizar. Mediante metáforas, las personas juntan lo que saben de nuevas maneras y comienzan a expresar lo que saben pero que aún no pueden decir. Como tal, la metáfora es muy eficaz para fomentar el compromiso directo con el proceso creativo en las primeras etapas de la creación del conocimiento.

La metáfora lo logra fusionando dos áreas de experiencia diferentes y distantes en una sola imagen o símbolo inclusivo, lo que el filósofo lingüístico Max Black describió acertadamente como «dos ideas en una frase». Al establecer una conexión entre dos cosas que solo parecen estar relacionadas lejanamente, las metáforas crean una discrepancia o un conflicto. A menudo, las imágenes metafóricas tienen múltiples significados y parecen lógicamente contradictorias o incluso irracionales. Pero lejos de ser una debilidad, de hecho es una fortaleza enorme. Porque es el mismo conflicto que encarnan las metáforas lo que impulsa el proceso creativo. A medida que los empleados tratan de definir con más claridad la perspicacia que expresa la metáfora, se esfuerzan por conciliar los significados contradictorios. Ese es el primer paso para hacer explícito lo tácito.

Considere el ejemplo del eslogan de Hiroo Watanabe, Teoría de la evolución del automóvil. Como cualquier buena metáfora, combina dos ideas que normalmente no se le ocurrirían juntas: el automóvil, que es una máquina, y la teoría de la evolución, que se refiere a los organismos vivos. Sin embargo, esta discrepancia es una plataforma fructífera para especular sobre las características del coche ideal.

Pero si bien la metáfora desencadena el proceso de creación del conocimiento, no basta por sí sola para completarlo. El siguiente paso es la analogía. Mientras que la metáfora se basa principalmente en la intuición y vincula imágenes que a primera vista parecen alejadas unas de otras, la analogía es un proceso más estructurado de conciliar contradicciones y hacer distinciones. Dicho de otra manera, al aclarar en qué se parecen y no las dos ideas de una frase, las contradicciones incorporadas a las metáforas se armonizan por analogía. En este sentido, la analogía es un paso intermedio entre la imaginación pura y el pensamiento lógico.

Probablemente el mejor ejemplo de analogía venga del desarrollo de la revolucionaria minicopiadora de Canon. Los diseñadores de Canon sabían que, para que la primera fotocopiadora personal tuviera éxito, tenía que ser fiable. Para garantizar la fiabilidad, propusieron hacer desechable el tambor fotosensible de la fotocopiadora del producto, que es la fuente del 90% de todos los problemas de mantenimiento. Sin embargo, para ser desechable, el tambor tendría que ser fácil y barato de fabricar. ¿Cómo fabricar un tambor desechable?

El gran avance se produjo un día, cuando el líder del grupo de trabajo, Hiroshi Tanaka, pidió una cerveza. Mientras el equipo discutía los problemas de diseño de sus bebidas, Tanaka cogió una de las latas de cerveza y se preguntó en voz alta: «¿Cuánto cuesta fabricar esta lata?» La pregunta llevó al equipo a especular sobre si el mismo proceso de fabricación de una lata de cerveza de aluminio podría aplicarse a la fabricación de un tambor de fotocopiadora de aluminio. Al explorar cómo el tambor es y no es como una lata de cerveza, el equipo de desarrollo de minicopiadoras pudo crear la tecnología de proceso que podría fabricar un tambor de fotocopiadora de aluminio con el bajo coste adecuado.

Por último, el último paso del proceso de creación de conocimiento es crear un modelo real. Un modelo es concebible de forma mucho más inmediata que una metáfora o una analogía. En el modelo, las contradicciones se resuelven y los conceptos se hacen transferibles mediante una lógica coherente y sistemática. Los estándares de calidad del pan del Hotel Internacional de Osaka llevaron a Matsushita a desarrollar las especificaciones de producto adecuadas para su máquina de hacer pan doméstica. La imagen de una esfera lleva a Honda a su concepto de producto Tall Boy.

Por supuesto, términos como «metáfora», «analogía» y «modelo» son tipos ideales. En realidad, a menudo es difícil distinguirlas unas de otras; la misma frase o imagen puede encarnar más de una de las tres funciones. Aun así, los tres términos capturan el proceso mediante el cual las organizaciones convierten el conocimiento tácito en conocimiento explícito: primero, vinculando cosas e ideas contradictorias a través de la metáfora; luego, resolviendo estas contradicciones mediante analogía; y, finalmente, cristalizando los conceptos creados y plasmándolos en un modelo, que pone el conocimiento a disposición del resto de la empresa.

Del caos al concepto: gestionar la empresa creadora de conocimiento

Entender la creación de conocimiento como un proceso de explicitar el conocimiento tácito (cuestión de metáforas, analogías y modelos) tiene implicaciones directas en la forma en que una empresa diseña su organización y define las funciones y responsabilidades gerenciales dentro de ella. Este es el «cómo» de la empresa que crea conocimiento, las estructuras y prácticas que traducen la visión de una empresa en tecnologías y productos innovadores.

El principio fundamental del diseño organizacional en las empresas japonesas que he estudiado es la redundancia: la superposición consciente de la información de la empresa, las actividades empresariales y las responsabilidades gerenciales. Para los directivos occidentales, el término «redundancia», con sus connotaciones de duplicación y despilfarro innecesarios, puede sonar poco atractivo. Sin embargo, crear una organización redundante es el primer paso para gestionar una empresa creadora de conocimiento.

La redundancia es importante porque fomenta el diálogo y la comunicación frecuentes. Esto ayuda a crear una «base cognitiva común» entre los empleados y, por lo tanto, facilita la transferencia de conocimientos tácitos. Como los miembros de la organización comparten información superpuesta, pueden percibir lo que otros tienen dificultades para expresar. La redundancia también difunde nuevos conocimientos explícitos en la organización para que los empleados los puedan internalizar.

La lógica organizacional de la redundancia ayuda a explicar por qué las empresas japonesas gestionan el desarrollo de productos como un proceso superpuesto en el que diferentes divisiones funcionales trabajan juntas en una división del trabajo compartida. En Canon, el desarrollo de productos redundantes va un paso más allá. La empresa organiza los equipos de desarrollo de productos según «el principio de la competencia interna». Un equipo se divide en grupos que compiten entre sí y que desarrollan diferentes enfoques para el mismo proyecto y, a continuación, discuten las ventajas y desventajas de sus propuestas. Esto anima al equipo a analizar un proyecto desde una variedad de perspectivas. Bajo la guía de un líder de equipo, el equipo finalmente desarrolla una visión común del «mejor» enfoque.

En cierto sentido, esa competencia interna es un desperdicio. ¿Por qué dos o más grupos de empleados se dedican al mismo proyecto de desarrollo de productos? Pero cuando se comparten las responsabilidades, la información prolifera y la capacidad de la organización para crear e implementar conceptos se acelera.

En Canon, por ejemplo, la invención del tambor desechable de bajo coste de la minicopiadora dio como resultado nuevas tecnologías que facilitaban la miniaturización, la reducción del peso y el montaje automatizado. Estas tecnologías se aplicaron rápidamente a otros productos de automatización de oficinas, como lectores de microfilmes, impresoras láser, procesadores de textos y máquinas de escribir. Este fue un factor importante para diversificar Canon desde las cámaras hasta la automatización de oficinas y para garantizar una ventaja competitiva en el sector de las impresoras láser. En 1987, solo cinco años después de la introducción de la minicopiadora, el 74% de los ingresos de Canon procedían de su división de máquinas empresariales.

Otra forma de generar redundancia es mediante la rotación estratégica, especialmente entre las diferentes áreas de la tecnología y entre funciones como la I+D y el marketing. La rotación ayuda a los empleados a entender la empresa desde múltiples perspectivas. Esto hace que el conocimiento organizacional sea más «fluido» y fácil de poner en práctica. En Kao, uno de los principales fabricantes japoneses de productos de consumo, los investigadores suelen «jubilarse» del departamento de I+D a los 40 años para transferirlos a otros departamentos, como marketing, ventas o producción. Y se espera que todos los empleados ocupen al menos tres trabajos diferentes en un período de diez años determinado.

El acceso gratuito a la información de la empresa también ayuda a generar redundancia. Cuando existen diferencias de información, los miembros de una organización ya no pueden interactuar en igualdad de condiciones, lo que dificulta la búsqueda de diferentes interpretaciones de los nuevos conocimientos. Por lo tanto, la alta dirección de Kao no permite ningún tipo de discriminación en el acceso a la información entre los empleados. Toda la información de la empresa (excepto los datos del personal) se almacena en una única base de datos integrada, abierta a cualquier empleado sin importar su puesto.

Como sugieren estos ejemplos, ningún departamento o grupo de expertos tiene la responsabilidad exclusiva de crear nuevos conocimientos en la empresa creadora de conocimientos. Los altos directivos, los mandos intermedios y los empleados de primera línea desempeñan un papel. De hecho, el valor de la contribución de una persona viene determinado menos por su ubicación en la jerarquía organizacional que por la importancia de la información que proporciona a todo el sistema de creación de conocimiento.

Pero esto no quiere decir que no haya diferenciación entre las funciones y responsabilidades en la empresa creadora de conocimiento. De hecho, la creación de nuevos conocimientos es el producto de una interacción dinámica entre tres funciones.

Los empleados de primera línea están inmersos en los detalles del día a día de determinadas tecnologías, productos o mercados. Nadie es más experto en la realidad de los negocios de una empresa que ellos. Pero si bien estos empleados están repletos de información muy específica, a menudo les resulta muy difícil convertir esa información en conocimiento útil. Por un lado, las señales del mercado pueden ser vagas y ambiguas. Por otro lado, los empleados pueden quedar tan atrapados en su propia perspectiva estrecha que pierden de vista el contexto más amplio.

Es más, incluso cuando los empleados hacer desarrolle ideas y puntos de vista significativos, todavía puede resultar difícil comunicar la importancia de esa información a los demás. Las personas no solo reciben nuevos conocimientos de forma pasiva, sino que los interpretan activamente para que se adapten a sus propias situaciones y perspectivas. Por lo tanto, lo que tiene sentido en un contexto puede cambiar o incluso perder su significado cuando se comunica a personas en un contexto diferente. Como resultado, hay un cambio continuo de significado a medida que se difunden nuevos conocimientos en una organización.

La confusión que crean las inevitables discrepancias de significado que se producen en cualquier organización puede parecer un problema. De hecho, puede ser una fuente rica de nuevos conocimientos— si una empresa sabe cómo gestionarlo. La clave para hacerlo es retar continuamente a los empleados a volver a examinar lo que dan por sentado. Esa reflexión siempre es necesaria en la empresa que crea conocimiento, pero es especialmente esencial en tiempos de crisis o crisis, cuando las categorías de conocimiento tradicionales de una empresa ya no funcionan. En esos momentos, la ambigüedad puede resultar extremadamente útil como fuente de significados alternativos, una forma nueva de pensar las cosas, un nuevo sentido de la orientación. En este sentido, los nuevos conocimientos nacen en el caos.

Los gerentes deben retar a los empleados a volver a examinar lo que dan por sentado.

La tarea principal de los directivos de la empresa creadora de conocimiento es orientar este caos hacia la creación de conocimiento con un propósito. Los gerentes lo hacen proporcionando a los empleados un marco conceptual que les ayuda a dar sentido a su propia experiencia. Esto se lleva a cabo en la alta dirección de la empresa y en la dirección media en los equipos de la empresa.

Los altos directivos dan voz al futuro de la empresa mediante la articulación de metáforas, símbolos y conceptos que orientan las actividades de creación de conocimiento de los empleados. Lo hacen haciendo las preguntas: ¿Qué estamos intentando aprender? ¿Qué necesitamos saber? ¿Adónde debemos ir? ¿Quiénes somos? Si el trabajo de los empleados de primera línea es saber «qué es», el trabajo de los altos ejecutivos es saber «lo que debe ser». O en palabras de Hiroshi Honma, investigador sénior de Honda: «Los altos directivos son románticos que buscan el ideal».

Según un investigador de Honda, «los altos directivos son románticos que buscan el ideal».

En algunas de las empresas japonesas que he estudiado, los directores ejecutivos hablan de esta función en términos de su responsabilidad de articular el «paraguas conceptual» de la empresa: los grandes conceptos que, en términos muy universales y abstractos, identifican las características comunes que unen actividades o negocios aparentemente dispares en un todo coherente. La dedicación de Sharp a la optoelectrónica es un buen ejemplo.

En 1973, Sharp inventó la primera calculadora electrónica de bajo consumo combinando dos tecnologías clave: pantallas de cristal líquido (LCD) y semiconductores de óxido metálico (CMOS) complementarios. Los tecnólogos de la empresa utilizaron el término «optoelectrónica» para describir la fusión de la microelectrónica con las tecnologías ópticas. Los altos directivos de la empresa asumieron entonces la palabra y ampliaron su impacto mucho más allá de los departamentos de I+D e ingeniería de la empresa.

La optoelectrónica representa una imagen del mundo en el que Sharp quiere vivir. Es uno de los conceptos clave que articula lo que debe ser la empresa. Como tal, se ha convertido en una guía general para el desarrollo estratégico de la empresa. Bajo este epígrafe, Sharp ha dejado atrás su éxito original en las calculadoras para convertirse en líder del mercado en una amplia gama de productos basados en tecnologías de LCD y semiconductores, incluidos el organizador electrónico, la libreta de bolsillo y los sistemas de proyección LCD, así como circuitos integrados personalizados, como ROM enmascaradas, ASIC y CCD (dispositivos de carga acoplada que convierten la luz en señales electrónicas).

Otras empresas japonesas tienen conceptos generales similares. En NEC, la alta dirección clasificó la base de conocimientos de la empresa en función de unas cuantas tecnologías clave y, a continuación, desarrolló la metáfora «C&C» (que significa «ordenadores y comunicaciones»). En Kao, el concepto general es «ciencia de superficie activa» y se refiere a las técnicas para recubrir la superficie de los materiales. Esta frase ha guiado la diversificación de la empresa hacia productos que van desde detergentes para jabón hasta cosméticos y disquetes, todos derivados naturales de la base de conocimientos principal de Kao.

Otra forma en que la alta dirección proporciona a los empleados un sentido de orientación es estableciendo los estándares que justifiquen el valor de los conocimientos que desarrollan constantemente los miembros de la organización. Decidir qué esfuerzos apoyar y desarrollar es una tarea muy estratégica.

En la mayoría de las empresas, la prueba definitiva para medir el valor de los nuevos conocimientos es económica: aumento de la eficiencia, reducción de los costes, mejora del ROI. Pero en la empresa que crea conocimiento, otros factores más cualitativos son igual de importantes. ¿La idea encarna la visión de la empresa? ¿Es una expresión de las aspiraciones y objetivos estratégicos de la alta dirección? ¿Tiene el potencial de crear la red de conocimiento organizacional de la empresa?

La decisión de Mazda de seguir con el desarrollo del motor rotativo es un ejemplo clásico de este tipo de justificación más cualitativa. En 1974, el equipo de desarrollo de productos que trabajaba en el motor se enfrentó a una fuerte presión dentro de la empresa para que abandonara el proyecto. El motor rotativo «consumía mucha gasolina», se quejaron los críticos. Nunca tendría éxito en el mercado.

Kenichi Yamamoto, jefe del equipo de desarrollo (y actualmente presidente de Mazda), sostuvo que detener el proyecto significaría renunciar al sueño de la empresa de revolucionar el motor de combustión. «Pensemos de esta manera», propuso Yamamoto. «Estamos haciendo historia y es nuestro destino hacer frente a este desafío». La decisión de continuar llevó al exitoso deportivo con motor rotativo de Mazda, el Savanna RX-7.

La dirección de Mazda justificó la decisión de desarrollar el motor rotativo como expresión del «destino» de la empresa.

Visto desde la perspectiva de la dirección tradicional, el argumento de Yamamoto sobre el «destino» de la empresa suena descabellado. Pero en el contexto de la empresa creadora de conocimiento, tiene mucho sentido. Yamamoto apeló a las aspiraciones fundamentales de la empresa —lo que denominó «dedicación a un valor sin concesiones» — y a la estrategia de liderazgo tecnológico que habían articulado los altos ejecutivos. Mostró cómo el proyecto del motor rotativo plasmó el compromiso de la organización con su visión. Del mismo modo, continuar con el proyecto reforzó el compromiso individual de los miembros del equipo con esa visión y con la organización.

Los conceptos generales y los criterios cualitativos de justificación son cruciales para dar un sentido de orientación a las actividades de creación de conocimiento de la empresa. Sin embargo, es importante hacer hincapié en que la visión de una empresa también debe ser abierta, susceptible a una variedad de interpretaciones diferentes e incluso contradictorias. A primera vista, esto puede parecer contradictorio. Después de todo, ¿la visión de una empresa no debería ser inequívoca, coherente y clara? Si una visión es también inequívoco, sin embargo, se parece más a una orden o una instrucción. Y los pedidos no fomentan el alto grado de compromiso personal del que depende la creación efectiva de conocimiento.

Una visión más equívoca da a los empleados y a los grupos de trabajo la libertad y la autonomía necesarias para fijar sus propios objetivos. Esto es importante porque, si bien los ideales de la alta dirección son importantes, por sí solos no son suficientes. Lo mejor que puede hacer la alta dirección es eliminar cualquier obstáculo y preparar el terreno para que los grupos o equipos se autoorganicen. Entonces, son los equipos los que tienen que averiguar qué significan en realidad los ideales de los mejores. Así, en Honda, un eslogan tan vago como «Apostemos» y una misión extremadamente amplia dieron al equipo de desarrollo de productos de Honda City un fuerte sentido de su propia identidad, lo que dio lugar a un nuevo y revolucionario producto.

Los equipos desempeñan un papel central en la empresa creadora de conocimiento porque proporcionan un contexto compartido en el que las personas pueden interactuar entre sí y entablar un diálogo constante del que depende una reflexión eficaz. Los miembros del equipo crean nuevos puntos de vista a través del diálogo y la discusión. Reúnen su información y la examinan desde varios ángulos. Con el tiempo, integran sus diversas perspectivas individuales en una nueva perspectiva colectiva.

Este diálogo puede —de hecho, debe— implicar conflictos y desacuerdos considerables. Es precisamente ese conflicto el que empuja a los empleados a cuestionar las instalaciones existentes y a dar sentido a su experiencia de una manera nueva. «Cuando los ritmos de las personas no están sincronizados, se producen peleas y es difícil unir a las personas», reconoce un subdirector de desarrollo de tecnología avanzada de Canon. «Sin embargo, si los ritmos de un grupo están completamente al unísono desde el principio, también es difícil conseguir buenos resultados».

Como líderes de equipo, los mandos intermedios se encuentran en la intersección de los flujos de información verticales y horizontales de la empresa. Sirven de puente entre los ideales visionarios de los más altos y la, a menudo caótica, realidad bursátil de quienes están en primera línea del negocio. Al crear conceptos empresariales y de productos de nivel medio, los directivos intermedios median entre «lo que es» y «lo que debería ser». Rehacen la realidad según la visión de la empresa.

Así, en Honda, la decisión de la alta dirección de probar algo completamente nuevo se concretó en el equipo de desarrollo de productos de Hiroo Watanabe en el concepto de producto Tall Boy. En Canon, la aspiración de la empresa, «Crear una empresa excelente trascendiendo el negocio de las cámaras», se hizo realidad cuando el grupo de trabajo de Hiroshi Tanaka desarrolló el concepto de producto de «fácil mantenimiento», que finalmente dio origen a la fotocopiadora personal. Y en Matsushita, el gran concepto de la empresa, «Electrónica humana», cobró vida gracias a los esfuerzos de Ikuko Tanaka y otros que desarrollaron el concepto de gama media, «Easy Rich», y lo plasmaron en la máquina automática para hacer pan.

En cada uno de estos casos, los mandos intermedios sintetizaron los conocimientos tácitos tanto de los empleados de primera línea como de los altos ejecutivos, los hicieron explícitos y los incorporaron a las nuevas tecnologías y productos. En este sentido, son los verdaderos «ingenieros del conocimiento» de la empresa creadora de conocimiento.