El informe «Whale» de JP Morgan y los fantasmas de la crisis financiera

La aparición de 2008 vuelve una vez más. Dos informes de JP Morgan Chase (JPM) publicados recientemente sobre las causas de las pérdidas comerciales de la «ballena londinense» plantean importantes dudas sobre si las empresas de servicios financieros pueden exorcizar las cuestiones espectrales que fueron tan fundamentales en la crisis financiera. Se lee como si JPM y una unidad clave de la sede, la Oficina Central de Inversiones, no hubieran aprendido ni una sola lección de la crisis de hace cuatro años. Y, lamentablemente, sugieren que, en nuestras enormes y complejas instituciones financieras, es probable que se repitan importantes incumplimientos de la disciplina organizativa y pérdidas importantes, a pesar de prestar mayor atención a la gestión del riesgo.

Estos informes— uno de un grupo de trabajo empresarial y otro de un comité de revisión del consejo de administración, se vieron ensombrecidos por dos puntos anunciados el mismo día: el noticias relacionadas que el consejo de administración del banco había reducido a la mitad la compensación anual del CEO Jamie Dimon (de 23 millones de dólares en 2011 a 11,5 millones de dólares en 2012) debido a sus quiebras «relacionadas con las ballenas», y que JPM había registrado un beneficio neto récord en 2012 de 21 300 millones de dólares.

Pero el informe del grupo de trabajo interno de 129 páginas es importante. Analiza con cierta profundidad las razones personales e institucionales de las pérdidas de más de 6 000 millones de dólares en una cartera de derivados crediticios negociada, paradójicamente, por la sucursal londinense de la Oficina Principal de Inversiones de JPM, una unidad que se supone que invierte un conjunto de fondos de forma conservadora para tener liquidez que compense las pérdidas en otros lugares. Dirigido por Michael Cavanagh, codirector ejecutivo de Corporate and Investment, el grupo de trabajo describe una serie de fracasos que se hacen eco de los que en el pasado afectaron a la creación de activos tóxicos interconectados en el sector financiero. Y casi nadie se ha centrado en la relación entre los problemas de JPM, las deficiencias pasadas del sector financiero y las cuestiones del sector del futuro.

No se trata de fracasos asociados a una asunción de riesgos bien meditada y limitada. Todo el mundo entiende que este tipo de asunción de riesgos es fundamental para cualquier empresa (financiera, industrial o de consumo) y, obviamente, no siempre se verá coronada por el éxito. Más bien, son acciones culpables, que implican culpabilidad por negligencia o algo peor y que requieren, como mínimo, sanciones privadas (despidos, degradaciones, devoluciones, recortes salariales) y soluciones del sistema. He aquí un breve resumen de las conclusiones:

Oficina de Londres. Los comerciantes — Bruno Iksi l («la ballena»), Javier Martin-Artajo y Achilles Macris (el jefe): no entendían las operaciones complejas, no las supervisaban, doblaban la apuesta cuando los resultados iniciales eran malos, no escuchaban las preguntas de la función de riesgo y no comunicaban el alcance total de las pérdidas de negociación.

Sede de la Oficina Principal de Inversiones (CIO). Ina Drew, el director del CIO, no revisó ni supervisó la estrategia de negociación; no se aseguró de que las funciones de riesgo y financiación supervisaran y controlaran adecuadamente la cartera en cuestión; no se dio cuenta del tamaño, la complejidad, el riesgo y la magnitud de la emisión en el primer trimestre de 2012 a medida que las condiciones empeoraban y, como resultado, presentó informes engañosamente optimistas a la alta dirección de JPM hasta que los problemas surgieron drásticamente en abril-mayo de 2012. Los límites de riesgo establecidos eran demasiado vagos y amplios. Y, el Valor en riesgo El modelo (VaR) tenía graves defectos y subestimaba el riesgo.

Funciones y líderes en toda la empresa. En términos generales, la dirección de la empresa no garantizó los controles y la supervisión adecuados en el CIO, ya que sus operaciones se hicieron más complejas y riesgosas. El director de riesgos de la empresa ( Barry Zubrow, hasta enero de 2012) y el CFO ( Doug Braunstein, sustituido desde entonces) tenía una importante responsabilidad por las insuficiencias de las funciones de riesgo y financiación del CIO y por el fracaso de la empresa de riesgos y finanzas a la hora de detectar problemas. El CEO Dimon fue criticado por no entender las señales de advertencia en una unidad que dependía directamente de él (en una convocatoria de analistas de abril calificó las operaciones de «una tempestad en una tetera»). El propio Dimon, en última instancia dijo que «Fueron errores atroces. Se autoinfligieron…» En resumen, no hubo un debate sólido con los datos correctos y al nivel correcto sobre el riesgo de la cartera.

La junta y el Comité de Política de Riesgos. El comité de revisión del consejo exonera al consejo y al comité de Política de Riesgos de cualquier culpabilidad porque «la información comunicada al Comité de Políticas de Riesgos… no sugería ningún problema importante en el CIO» hasta que el tema comenzó a surgir en abril de 2012». Esta conclusión es absurda a primera vista porque el informe del comité de revisión hace una serie de recomendaciones sobre cambios en los procesos que son tan básicas que esas propuestas deberían leerse como críticas por los fracasos pasados de la junta y del Comité de Riesgos. Por ejemplo, el comité de revisión afirma que el Comité de Riesgos debería: insistir en un mejor contexto cuando se presenten problemas de riesgo; asegurarse de que se pregunte a los líderes de riesgo qué es lo que realmente les molesta; evaluar la adecuación de los recursos de riesgo en todas las unidades; realizar revisiones periódicas (y dedicar más tiempo personal) al cumplimiento por parte de la empresa de los protocolos de riesgo; garantizar que los directores de riesgos son realmente independientes y pueden impugnar las decisiones empresariales; y definir con más claridad las líneas entre los comités de riesgos y de auditoría. Bueno, no, claro.

Prácticamente todas las «causas» de las importantes pérdidas bursátiles descritas por el grupo de trabajo interno de JPM se habrían encontrado en informes internos e independientes anteriores sobre las fuentes de los problemas en muchas instituciones financieras durante la crisis crediticia. Además, el grupo de trabajo de JPM no aborda otras cuestiones clave: ¿Por qué Dimon permitió que la Oficina Principal de Inversiones —con la función normal de una gestión de capital conservadora para compensar las pérdidas en otros lugares— iniciara este tipo de operaciones especulativas en primer lugar? ¿Por qué los altos directivos del CIO y de la empresa ignoraron las señales de alerta? ¿Qué tan creíble es la conclusión del informe, sin un análisis publicado, de que «la compensación de la empresa no incentivó indebidamente la actividad de negociación que provocó las pérdidas»?

Además, JP Morgan Chase aún tiene asuntos pendientes con los reguladores nacionales y extranjeros en relación con el fiasco comercial. Por ejemplo, el banco ha decretado recientemente un cese y desistimiento pedido con la Reserva Federal y el Contralor de la Moneda (COC) para elaborar nuevos procesos aprobados por el regulador relacionados con las cuestiones relacionadas con la función del consejo de administración, la gestión de riesgos, las finanzas y la auditoría identificadas en el informe interno del Grupo de Trabajo. Y los investigadores del gobierno también están investigando cuestiones de fraude en la oficina de Londres y de divulgación inadecuada de información ante la SEC por parte de JPM.

La cuestión crucial que se plantea el incidente de la ballena —y la delimitación de las causas en el informe interno— es si este tipo de actos culpables, con consecuencias importantes, es probable que se repitan en las grandes instituciones financieras porque simplemente no pueden controlar importantes unidades corporativas o de negocio con un capital significativo en riesgo.

¿Es probable que estos actos se repitan independientemente de los sistemas y procesos internos y de la supervisión reglamentaria?

La pregunta tiene especial relevancia porque ocurrió en JP Morgan Chase, que tenía fama de gestionar los riesgos de forma cuidadosa; porque ocurrió justo ante las narices de Jamie Dimon, el llamado «director de riesgos» de JPM; porque ocurrió en una unidad que dependía directamente de Dimon y que debía operar de forma conservadora con el fin de tener fondos para compensar las malas apuestas en otros lugares. El banco merece el crédito por haber abordado el problema de la negociación con franqueza una vez que se convirtió inequívocamente en un tema importante: Dimon asumió la culpa; la empresa hizo público un informe interno razonablemente crítico (aunque no se abordaran las cuestiones clave); estableció un buen estándar de responsabilidad al utilizar las desventajas y la reducción de la compensación de Dimon para los responsables (consulte mi anterior blog publicaciones); y ha establecido soluciones en papel para los problemas específicos que se afinarán con la Reserva Federal y el COC.

Sin embargo, el hecho es que la repetición en el incidente de Whale de estos actos fundamentales y culpables —que caracterizaron la crisis financiera— sugiere un defecto básico que podría ser difícil de remediar eficazmente. Por eso la ballena tiene un significado más allá de las pérdidas particulares y plantea un enigma sobre el que las empresas y el gobierno deben reflexionar.