El trabajo que ningún CEO debería delegar

La AlliedSignal a la que me uní como CEO en 1991 estaba en mal estado desde cualquier punto de vista. La moral estaba baja, el precio de las acciones estaba deprimido, los márgenes operativos estaban por debajo del 5%%, y la rentabilidad del capital fue de solo el 10,5%%. Pero lo más preocupante para mí, cuando intentaba imaginarme nuestro rumbo hacia la recuperación, era la debilidad de nuestro equipo de dirección operativa. No estaba a la altura de nuestros competidores y era poco probable que tuviéramos líderes en el futuro porque no teníamos ninguna fuerza de banquillo.

Avancemos rápidamente hasta 1999. Cuando fusionamos AlliedSignal con Honeywell, ya era una empresa sólida y próspera. Habíamos obtenido una rentabilidad de casi nueve veces para los accionistas y habíamos triplicado nuestros márgenes operativos. La rentabilidad de las acciones se situó cerca del 28%% . Sin embargo, sinceramente, lo que considero la mayor señal de nuestro éxito fue la extraordinaria calidad de nuestro grupo directivo. Al final del día, son los líderes de primer nivel los que hacen que un negocio sea grande. La mejor medida de esa calidad puede ser el número de altos ejecutivos que han sido contratados en los últimos tres años para dirigir otras organizaciones.

Paul Norris fue contratado en nuestro negocio de productos químicos especializados para convertirse en CEO de W.R. Grace en 1998. William J. Amelio dirigió una unidad de negocio de automoción con mucho éxito para nosotros antes de convertirse en director de operaciones de NCR en el año 2000. La lista continúa: Gregory L. Summe, director ejecutivo de Perkin-Elmer; Frederic M. Poses, director ejecutivo de American Standard; Daniel P. Burnham, director ejecutivo de Raytheon. No nos gustó ver a ninguno de ellos marcharse, pero al mismo tiempo, fue una prueba de nuestros esfuerzos en AlliedSignal.

Ese nivel de excelencia no se produjo por casualidad. Dediqué lo que algunos consideran una cantidad desmesurada de energía emocional y tiempo, quizás entre 30% y 40% de mis días durante los dos primeros años, a la contratación y el desarrollo de líderes. Es una cantidad enorme de tiempo para que un CEO dedique a una sola tarea. No fue fácil mantener esa disciplina, especialmente si tiene en cuenta que había heredado una empresa cuyos inversores, analistas, proveedores, clientes y altos ejecutivos pedían atención a gritos. Pero sabía que era esencial. Estoy convencido de que el éxito de AlliedSignal se debió en gran parte a la cantidad de tiempo y al compromiso emocional que dediqué al desarrollo del liderazgo.

La experiencia Allied Signal

En mis 34 años en General Electric, aprendí que prestar atención a la contratación es una parte crucial del liderazgo. Así que cuando me incorporé a AlliedSignal como CEO, una de mis primeras acciones fue visitar las plantas, reunirme con los gerentes y hacerme una idea de sus capacidades individuales. En el transcurso de estas reuniones, me di cuenta de que la falta de atención de la empresa al desarrollo del liderazgo era un problema importante. Si bien me impresionaron mis media docena de subordinados directos, me impresionaron mucho menos los jefes de nuestras unidades operativas y los equipos que habían creado.

Ciertamente, había directivos que pensaba que deberían quedarse. Muchos simplemente necesitaban condimentos en unas cuantas tareas más en diferentes negocios. Sin embargo, con demasiada frecuencia, me decepcionaban nuestros operarios. Carecían de una base empresarial integral, por lo que fijaban las prioridades desde un punto de vista puramente funcional. No demostraron habilidades básicas como entender la competencia o desarrollar a su gente. No digo que no fueran inteligentes o que no se esforzaran. Tenían buenas ideas y sabían cómo presentarlas, pero no estaban preparados para ejecutarlas. Así que intentamos darles generosas indemnizaciones por despido y ayudarlos a ponerse de pie. Sin embargo, la experiencia fue dolorosa para todos los involucrados.

El siguiente paso fue contratar con ahínco a más personas capaces (cientos de ellas), no solo para dirigir nuestros negocios, sino también para garantizar que pudiéramos desarrollar líderes con talento en el futuro. El desarrollo ejecutivo tenía que ser una competencia fundamental de la empresa. En GE, 85% de los ejecutivos ascienden desde dentro, así de buena es la empresa en el desarrollo de líderes. Por el contrario, tuvimos que salir para casi todas nuestras primeras contrataciones en AlliedSignal, sobre todo a empresas que pensaba que tenían procesos de desarrollo de personas al nivel de GE y Emerson Electric.

Con el tiempo, nuestros esfuerzos tuvieron el éxito suficiente como para poder cubrir la mayoría de los puestos desde dentro, que siempre había sido mi objetivo. Pero no ocurrió sin una gran participación personal.

El compromiso del CEO

A lo largo de mi carrera, he participado directamente en el desarrollo de los líderes, que comienza con la entrevista y la evaluación de los candidatos. Y no solo para mis subordinados directos. Evalué los subordinados directos de los subordinados directos y, a veces, fui incluso más abajo en la organización. Por ejemplo, en mis tres primeros años en AlliedSignal, entrevisté y evalué personalmente a muchos de los 300 nuevos MBA que contratamos, a quienes considerábamos nuestros futuros líderes. No podía entrevistar a todo el mundo, pero sabía que el estándar que establecí se implementaría en el resto de la organización: si contrata a una buena persona, ellos contratarán a una buena persona.

No me refiero a la supervisión de nuestro departamento de recursos humanos y a entrevistar a los finalistas; me refiero a la contratación práctica. Evaluar a los candidatos es más que realizar entrevistas. De hecho, creo firmemente que la entrevista es el proceso más defectuoso de los negocios estadounidenses. Claro, los hago. Y puede que averigüe algo sobre la persona que me guste o no; puede que me dé pistas sobre cómo se comportará o cómo encajará. Pero el hecho es que algunas personas entrevistan bien y otras no. Y una persona que no entrevista bien puede que sea la mejor opción para el puesto. Por eso es tan importante obtener datos adicionales sobre cada candidato.

Tengo la firme opinión de que la entrevista es el proceso más defectuoso de los negocios estadounidenses.

Profundizar más lleva tiempo y esfuerzo, pero siempre vale la pena. Al evaluar a los candidatos internos, analizo detenidamente las reseñas de 360 grados de mis compañeros y subordinados directos para hacerme una idea de lo bien que lideran, motivan y desarrollan a las personas que los rodean. Los comentarios también son un indicio de la calidad de nuestros propios procesos de desarrollo del liderazgo.

Con los candidatos externos, es esencial hablar directamente con las referencias. Cuando llegué a AlliedSignal, comprobé personalmente las referencias de docenas de candidatos. Recuerdo que otros directores ejecutivos se preguntaron: «¿Por qué son usted ¿llamando?» Yo respondería que era un asunto personal mío. Si voy a contratar a alguien, no quiero que solo el personal de RRHH lo eche un vistazo, sino que lo compruebe yo mismo. Y no hablo con una sola referencia y dejo el resto en manos de Recursos Humanos; intento hablar con dos o tres, incluso cuando parece que no hay tiempo libre. No hay manera de dedicar demasiado tiempo a encontrar y desarrollar a las mejores personas. Muchos directores ejecutivos me dijeron que mis llamadas de referencia eran diferentes a las de la mayoría por lo mucho que me centraba en la energía, la implementación y los logros de la candidata: ¿cómo establece las prioridades? ¿Cómo incluye a las personas en la toma de decisiones? Ese tipo de preguntas abordan el potencial real de cada candidato.

No hay manera de dedicar demasiado tiempo a encontrar y desarrollar a las mejores personas.

También he aprendido que cuando hago la llamada personalmente, tengo más probabilidades de recibir respuestas sinceras. Puede que la referencia incluso me conozca y estaré seguro de que no voy a recibir ningún filtrado. De hecho, después de un error de contratación particularmente grave, he llegado a confiar únicamente en las referencias de personas que conozco. Había tenido que despedir a un director de marketing sénior relativamente nuevo y, como parte de mi seguimiento, volví a comprobar sus referencias. Uno de ellos dijo: «Bueno, siempre ha tenido ese problema». La referencia, alguien que no conocía personalmente, pensaba que no podía hablarme del problema de este hombre por su posible responsabilidad. Desde entonces, si no puedo conseguir una referencia de una persona que conozco, no quiero contratar al candidato. Pero si profundiza lo suficiente, siempre encontrará a alguien en el proceso de evaluación relacionado con una referencia.

Rasgos de liderazgo

Todas las empresas necesitan identificar a las personas con talento que puedan convertirse en futuros líderes, los hombres y mujeres que puedan dirigir bien los negocios y, a su vez, desarrollar a su propio personal. No siempre es fácil detectar ese potencial, pero estas son las cuatro cualidades que busco cuando evalúo a los candidatos a un puesto de trabajo.

La capacidad de ejecución

Las ideas, la capacidad analítica y la educación son partes importantes de la composición de un líder. Pero igual de importante es poder implementar esas ideas. Hay personas en el mundo que se sienten satisfechas al expresar grandes ideas, pero le servirá mejor contratar a personas con una energía sin límites que puedan ejecutar las ideas. Y hay una correlación notable entre el rendimiento en un lugar y el rendimiento en el siguiente. Si una persona no tiene un buen desempeño o si presenta algún defecto en un trabajo, es probable que tenga el mismo defecto en su empresa. Busque una historia demostrada (ejemplos concretos) de logros y ejecución reales.

Una pasarela profesional

A los buenos líderes les queda mucho camino en sus carreras. Me gusta contratar a alguien para este trabajo y también para el siguiente, nunca para el puesto final de la persona. Busco a alguien que no esté envuelto en las minucias de un trabajo. Las personas con una perspectiva de su trabajo me dan una indicación de que no solo tienen el interés sino también la capacidad de ir más allá.

Una orientación de equipo

Si alguien es capaz de trabajar a través y con otras personas, tiene más potencial que si se trata básicamente de un colaborador individual. Recuerdo haber contratado a un ejecutivo de marketing de una empresa más pequeña que pensaba que estaba preparado para unirse a una organización más grande. Tenía mucho tiempo para organizar lo que quería hacer a través de otras personas en Allied, pero en vez de eso, lo hizo todo él mismo y se llevó todo el crédito él mismo. Cuando un proyecto lo tenían que hacer otras personas, no gestionaba la interacción con ellas de forma muy eficaz y no se le veía como un colaborador activo, lo que limitaba su capacidad de ejecución. Para determinar la orientación del equipo, hablo con las personas con las que ha trabajado un candidato, no solo con las personas ante las que ha dependido.

Experiencias múltiples

He aprendido a considerar detenidamente la dinámica de las experiencias laborales anteriores de un candidato. Las personas que vienen de áreas cuasimonopolísticas suelen tener grandes dificultades para pasar a entornos más competitivos. Algunos de nuestros empleados de la oculta industria de la automoción, por ejemplo, no podían gestionar unidades de negocio rentables. Tiene que entender el entorno en el que contrata; algunos tipos de empresas son mejores que otras en el desarrollo de líderes.

Para asegurarnos de que nuestros futuros líderes tienen la experiencia adecuada, busco candidatos que hayan dirigido unidades de pérdidas y ganancias reales en dos o tres sectores o empresas diferentes. Así es como crecen los grandes líderes. Por eso nos aseguramos de que nuestros nuevos ejecutivos ocupen muchos puestos de camino a puestos de liderazgo. Movemos a las personas de un lugar a otro para que puedan conocer una variedad de experiencias empresariales que les ayuden a desarrollar sus habilidades.

Los errores ocurren

A pesar de nuestro riguroso proceso de evaluación, cometimos algunos errores en AlliedSignal. Nuestra tasa de éxito era de aproximadamente el 70%%—y pusimos un listón de éxito muy alto, así que es un buen porcentaje. Sin embargo, tuve que sustituir a varios de los ejecutivos que había contratado. Algunos errores se deben a una confianza excesiva en las entrevistas. Como he dicho antes, algunas personas pueden ser muy eficaces a la hora de presentar sus credenciales, pero simplemente no ser las adecuadas para el trabajo. Otros errores se produjeron al suponer que las personas de un entorno podrían prosperar en otro.

Cuando comete un error, lo más importante es tomar medidas correctivas. Tiene que dar a todos una oportunidad justa: hablar de los problemas con ellos, por ejemplo, o contratar entrenadores ejecutivos. Pero si no funciona rápido, arréglelo antes de que tenga un impacto duradero en la organización. Deje ir a la persona; no tiene que racionalizar su decisión, al final es para beneficio de todos.

Si tiene que despedir a un nuevo empleado, reúna a sus personas clave y pregúntele: «¿Cómo cometimos este error? ¿Qué no vimos? ¿La referencia estaba incompleta? ¿Era de alguien que no conocíamos?» Hubo veces en las que, a pesar de nuestros intentos de ser exhaustivos, de alguna manera perdimos pistas sobre el comportamiento de una persona. Es poco común tomarse el tiempo para aprender de esos errores hablando abiertamente de ellos, y eso es lamentable. Estas autopsias se hacen para muchos otros actos de dirección (perder una cuenta, no conseguir una oferta), pero no para contratar. Este circuito de retroalimentación es de lo que se trata la mejora de los procesos.

He contratado y ascendido personalmente a unos 1000 líderes a lo largo de los años en GE y AlliedSignal. Puede que suene como un número grande. Lo es. Ha habido grandes contrataciones (cuando las capacidades que evalué resultaron ser ciertas, la adaptación a nuestro entorno fue rápida y se convirtieron en grandes líderes) y se cometieron errores. He mejorado mi promedio de bateo a lo largo de los años, pero aún me queda un largo camino por recorrer para alcanzar la perfección.

Contratar es como cualquier otra habilidad: se mejora con la práctica. Por supuesto que cometerá algunos errores, pero si está dispuesto a aprender de ellos, tomará mejores decisiones la próxima vez. Lo más importante que debe recordar es que el proceso de contratación y desarrollo tiene profundas ramificaciones para el futuro de su organización. Muchos ejecutivos han descuidado la participación, la responsabilidad y la iniciativa personales a la hora de desarrollar líderes dentro de sus organizaciones. Pero como está lleno de incógnitas, de imprevisibilidad, se merece más tiempo que cualquier otra cosa que haga como CEO.