El sistema de TI que no pudo cumplir

«La distribución es el nombre del juego», dijo el CEO y presidente de Lenox, James Bennett, a la recién contratada directora de información de la compañía de seguros, Diana Sullivan, hace tres años. Sullivan recordó los detalles de esa primera conversación prolongada con Bennett como si hubiera sido ayer.

«Dependemos en gran medida de agentes independientes para vender nuestras pólizas», dijo Bennett. «Mientras tengan la opción de ofrecer los productos de la competencia, tenemos que dar a los agentes las herramientas adecuadas para que obtengan el tipo de información rápida y fiable que necesitan para cerrar una venta a nuestro favor. Piense en la distribución. Es así de simple».

Pero no había sido tan sencillo. Durante sus tres años en Lenox Insurance Company, Sullivan había desempeñado al pie de la letra el puesto de CIO que Bennett había descrito. Bennett había confiado en ella: «Los ordenadores nunca han sido uno de nuestros puntos fuertes. Sabemos que tenemos que ponernos al día». Sullivan estaba orgullosa de la forma en que había ayudado a Lenox a ponerse al día: actualizando las aplicaciones clave, incorporando nuevas tecnologías y reorganizando y racionalizando la organización de los servicios de información.

Lo más importante es que dirigió el desarrollo de Lifexpress, un sofisticado sistema asistido por ordenador que permitía a los más de 10 000 agentes de la empresa en todo el país hacer negocios con sus clientes y posibles clientes de formas que parecían casi imposibles unos años antes. Lifexpress permitía a un agente, mediante un ordenador portátil, desarrollar un perfil financiero exhaustivo de un cliente, identificar y explorar las políticas más adecuadas de Lenox, realizar un análisis actuarial inicial, comparar en detalle la comparación de Lenox con las calificaciones y el rendimiento de la competencia y generar todo el papeleo necesario in situ para concretar una venta. Un proceso que había tardado entre cuatro y seis semanas ahora podía completarse en unos días o, en algunos casos, en cuestión de horas.

Sin embargo, en las últimas semanas, cuando el personal del Estado Islámico de Lenox terminó de implementar el sistema, Sullivan comenzó a darse cuenta de que su función no estaba tan clara como pensaba tras la primera conversación con Bennett. Ya no estaba segura de qué logros importaban. En el tiempo que Lenox tardó en ofrecer Lifexpress, dos competidores lanzaron sistemas similares y los ejecutivos de Lenox estaban cada vez más preocupados de que el multimillonario proyecto no tuviera el impacto en el mercado que esperaban. Para disgusto de Sullivan, su jefe, Clay Fontana, director financiero de Lenox, estaba claramente intentando hacerla responsable por algo más que por la creación e implementación del sistema; también la estaba poniendo en apuros por los resultados del sistema.

Lifexpress no estaba teniendo el impacto en el mercado que los ejecutivos de Lenox esperaban.

Sullivan se quedó en la ventana de su oficina, contemplando el extenso lado oeste de Fairfield, preguntándose cómo podría empezar a separar lo que era responsable de lo que no era. Como veterana ejecutiva de tecnología de la información con más de 20 años de experiencia, Lenox había contratado a Sullivan de un competidor importante, en gran medida por su conocimiento del negocio de los seguros, su excelente trayectoria en los servicios de información y su sólida capacidad de liderazgo. Bennett y Fontana habían dejado claro en ese momento que querían que ella diseñara una tecnología para Lenox.

Con Lifexpress, pensó que había cumplido sus expectativas. En sus primeros meses en Lenox, Sullivan actuó rápidamente para organizar un equipo que evaluara la mejor manera de implementar la tecnología para apoyar a la fuerza de campo de la empresa. El equipo de más de una docena de ejecutivos clave incluía a Fontana, así como a varias personas de los servicios de información, las operaciones de campo, el marketing y las ventas. También había contratado a algunos consultores de una empresa de tecnología de la información, muy apreciados por su trabajo con empresas del campo de los seguros, para aportar experiencia y perspectiva externas al proceso.

En poco tiempo, Sullivan había articulado una visión de cómo la empresa podía utilizar la tecnología para hacer frente a los desafíos que Bennett había descrito y había persuadido al comité de dirección de la empresa para que invirtiera en Lifexpress. Había entregado el sistema a tiempo y dentro del presupuesto, y había cumplido todas las especificaciones que Bennett y los demás altos directivos habían acordado. Tras una fase de pruebas relativamente fluida, la implementación en toda la empresa, aunque con un poco de retraso, por fin estaba cobrando fuerza. Los primeros agentes que utilizaron el sistema ofrecieron comentarios en su mayoría positivos sobre la configuración del hardware y el software.

Pero al parecer Fontana no veía nada de eso. En sus últimas reuniones semanales de media hora, Fontana se impacientaba con Sullivan cada vez que intentaba distinguir entre lo que podía controlar y lo que no podía. Y la reunión de esa mañana la había inquietado profundamente, en parte porque Bennett se había sumado a la discusión y parecía ponerse del lado del CFO.

Sullivan se apartó de la ventana y se sentó en su escritorio. Abrió un archivo con las notas que guardaba sobre sus reuniones con Fontana y volvió a leer lo que había escrito sobre la conversación de esa mañana.

Había entrado en la oficina de Fontana justo antes de las 10, un par de minutos antes. Había fruncido el ceño cuando ella le informó sobre cómo iban los planes para capacitar a los agentes de Lenox para que utilizaran el nuevo sistema.

«No nos movemos lo suficientemente rápido», le dijo cuando terminó. «No necesito recordarle que la implementación de National Life ahora va por delante de la nuestra. Más de la mitad de sus agentes están formados y en línea, a pesar de que su despliegue comenzó meses después que el nuestro».

«Ya hemos pasado por esto antes», respondió Sullivan con paciencia. «Un gran porcentaje de los agentes de National Life son más jóvenes y conocen mejor la tecnología. A pesar de que estamos retrasados, estoy seguro de que nos pondremos en marcha antes de que acabe el año. La respuesta de los que están en Internet ha sido excelente hasta ahora. Solo tenemos una mayor curva de aprendizaje con nuestros agentes. Lo sabíamos al entrar. La formación está tardando más de lo que esperábamos. Eso es todo».

«También podría tener algo que ver con el hecho de que, según se informa, su sistema es más fácil de usar que el nuestro», dijo Fontana. Antes de que Sullivan pudiera responder, añadió: «Me preocupa igual de que hasta ahora solo unos 40% de nuestra línea de productos está en el sistema. Su gente me ha dicho que Manchester Mutual ya ha conseguido incluir todos sus productos de seguro, además de una buena parte de las ofertas de valores, en su sistema. No necesito explicarle lo que eso significa que pueden hacer sus agentes en términos de venta cruzada. ¿En qué punto estamos con todo esto?»

«Dónde estuvimos la semana pasada», dijo Sullivan. «Seguimos esperando a que las personas con discapacidad nos proporcionen los datos para poder hacer los datos y las pruebas. Con el debido respeto, Clay, eso no es realmente un asunto del Estado Islámico. Además, recuerde que acordamos no incluir los fondos de inversión de Lenox en el sistema hasta que no hubiéramos solucionado todos los errores.

«En lo que respecta a Manchester Mutual», añadió, «el hecho es que actualmente ofrecemos más del doble de productos que él, o más que la mayoría de nuestros competidores, de hecho. Estamos atrasados en parte porque no tenemos una estrategia de producto clara. Nuestra tendencia ha sido subirnos al proverbial tren cada vez que un competidor presenta un nuevo producto. Un resultado es que tenemos tantas ofertas que es difícil para un agente hacerles un seguimiento. No podemos esperar que un sistema como Lifexpress sirva de marco para nuestros productos si no hay una estrategia que los vincule. Eso no es cuestión del EI».

Es su sistema, Diana», dijo Fontana. «Ya sabe cuál es el resultado final. Hicimos una enorme inversión basándonos en sus recomendaciones. Predijo que Lifexpress mejoraría la productividad y ayudaría a la fuerza de ventas a cerrar más pólizas nuevas».

«Es su sistema, Diana. Basamos esta inversión en su recomendación».

«Lo que me preocupa en este momento», le dijo Sullivan, «es que nos centramos demasiado en lo que hacen los competidores y no lo suficiente en liderar el camino. En el proceso, no reconocemos lo lejos que hemos llegado. Lifexpress ha cumplido con su calendario de implementación y se ha ajustado al presupuesto. Hemos cumplido todos los requisitos del sistema que se identificaron desde el principio. Estamos un poco atrasados en los entrenamientos, sin duda. Pero necesitamos más liderazgo para llevar a buen término nuestra visión original».

Fue alrededor de ese momento de su conversación cuando Bennett pasó por la oficina de Fontana. «Jim», había llamado Fontana al CEO. «¿Podría visitarnos unos minutos? Diana y yo estamos en medio de una conversación sobre Lifexpress y quiero que escuche algo de lo que me contó ayer».

«Creo que deberíamos programar una reunión con el comité de dirección sobre esto», dijo Bennett, sin mirar a ninguno de los dos ejecutivos. «Diana debería hacer una actualización de la situación. Baste decir que no creo que estemos donde necesitamos o esperábamos estar con el tipo de inversión que hemos realizado.

«El otro día hablé con uno de los agentes generales de National Life», continuó Bennett, «y me dijo que estaban cerrando acuerdos con la mayoría de las pólizas en menos de la mitad del tiempo que, al parecer, nos lleva. Comenzaron su despliegue más de seis meses después del lanzamiento de Lifexpress, y mire qué parte de la fuerza de campo de National está en su sistema. No pueden inscribir a los agentes con la suficiente rapidez para entrenarlos. ¿Puede alguien explicarme por qué eso no ocurre aquí?»

Bennett no había esperado la respuesta de ninguno de los ejecutivos. Dirigiéndose directamente a Sullivan por primera vez, añadió: «Tenemos que averiguar cómo arreglar esto y volver a la normalidad rápidamente. Estamos perdiendo mucho impulso. No creo que nos haya mantenido lo suficientemente informados. Programe una hora para que nos reunamos y organicemos una presentación para el comité de dirección lo antes posible».

Incluso antes de que el director ejecutivo abandonara la oficina, Fontana se apresuró a intervenir.

«No creo que tenga nada que añadir a lo que ha dicho Jim. Mi consejo es que se ponga manos a la obra. Programemos una hora para la semana que viene para poder planificar su presentación. Tenemos muchas bases que cubrir. Me preocupa la recaída. Y lo que es más importante, puede que estemos perdiendo de vista cuáles eran los requisitos originales. Pensemos en ello antes de continuar».

Pon mis cosas en orden, Pensó Sullivan, levantando la vista de su ordenador. ¿Qué diablos quería decir eso?

¿Quién es el responsable de garantizar el éxito tecnológico en Lenox?

James K. Sims es presidente y director ejecutivo de Cambridge Technology Partners, una empresa de consultoría de gestión e integración de sistemas con sede en Cambridge, Massachusetts.

Thornton May es vicepresidente de investigación y educación de Cambridge Technology Partners.

El sistema Lifexpress de Lenox tiene problemas, pero la crisis es solo un síntoma de un problema mayor. Los directivos de la empresa no entienden del todo cómo utilizar la tecnología de la información para crear valor. Para garantizar que sus problemas con Lifexpress no se repitan, James Bennett, Clay Fontana y Diana Sullivan deben corregir cuatro errores que cometieron al decidir, gestionar y financiar las inversiones en tecnología de la información.

Los errores que cometieron los directivos de Lenox son muy comunes. De las conversaciones exhaustivas que hemos mantenido con más de 100 directores de TI de organizaciones grandes y medianas de diversos sectores, queda claro que la mayoría de las empresas piensan que no están sacando todo el provecho de sus inversiones en tecnología de la información. Creemos que los siguientes cuatro puntos ciegos tecnológicos que se han destacado en este caso son las principales razones de esa mala rentabilidad:

Visión y liderazgo inadecuados. Bennett y Fontana delegaron la «visión» en el recién contratado CIO. La visión simplemente no se puede delegar (ni subcontratar, de hecho). Los directores de la empresa tienen que compartir la visión, creer en ella y actuar en consecuencia.

Sin responsabilidad empresarial. Trabajando solo, Sullivan no podría hacer que Lifexpress tuviera éxito con los agentes y los clientes. Solo los directores de empresa que sean responsables de la obtención de resultados empresariales pueden hacerlo.

Implementación lenta. Sullivan estaba fuera del planeta si pensaba que un proyecto de tres años era aceptable. Según nuestra experiencia, las aplicaciones que afecten directamente a los ingresos y a la posición competitiva deberían crearse en un año o menos. Tardar más aumenta el riesgo de que la empresa no obtenga el valor total de su inversión.

Sullivan estaba fuera del planeta si pensaba que un proyecto de tres años era aceptable.

Financiación insuficiente para TI. Está claro que Lenox estaba intentando ponerse al día. Sin embargo, en varios sectores hoy en día, la introducción de nuevas tecnologías para mejorar las relaciones con los clientes o desarrollar nuevos productos se acelera tan rápido que a empresas como Lenox les resulta cada vez más difícil esperar poder ir por detrás.

Sin duda, el equipo directivo de Lenox tiene que actuar con rapidez para arreglar Lifexpress. Pero nos gustaría centrarnos en lo que Lenox tiene que hacer para asegurarnos de que hace un mejor trabajo con las futuras inversiones en TI.

Bennett debe fijar una nueva agenda para las inversiones en TI.

Primero, Bennett debe entrar en el vacío visual. Debería convocar a sus subordinados directos a una reunión a puerta cerrada y poner algunas estacas en el suelo. Bennett tiene que dejarles claro que la tecnología desempeña un papel importante en la capacidad de la empresa para competir y que Lenox está inaceptablemente por detrás de sus competidores en la aplicación de la tecnología. También debe exigir a sus directivos que dediquen tiempo a un proceso de descubrimiento que dé lugar a una visión compartida del papel de la tecnología en la empresa. En esa reunión, debería anunciar que durante los próximos 18 meses vinculará las bonificaciones de los ejecutivos y los mandos intermedios a los comportamientos que promuevan la nueva visión.

Eso llamará la atención de sus gerentes. En los próximos meses, Bennett debería hacer que sus directivos entiendan eso ellos son responsables de utilizar la tecnología para ofrecer valor, y que no tener una «idea» de la TI se convierta en una importante responsabilidad profesional. Sabemos de directores ejecutivos que requieren que ejecutivos de negocios de alto perfil roten en la organización de tecnología de la información en algún momento de sus carreras.

Por supuesto, los directivos de Lenox necesitarán ayuda para entender cómo crear valor con la TI. Sullivan, en colaboración con el vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos, debería ponerse en contacto con la comunidad académica y los operadores de ferias de tecnología de primer nivel para crear planes de estudio a precios adecuados para que los directivos de Lenox hagan que seamos inteligentes a la hora de ganar dinero con la tecnología. Mientras tanto, Bennett y Fontana, con la ayuda de Sullivan, tienen que dedicar tiempo a considerar cómo la tecnología moldeará la competencia en su industria.

Además de establecer la visión y la responsabilidad en esta reunión, Bennett debe tomar medidas para acelerar la entrega de los sistemas. Debería revisar todas las propuestas de TI con la vista puesta en el reloj. ¿Cuánto tiempo se necesitará para llegar a un consenso sobre las funciones, finalizar el diseño, completar el desarrollo e implementar estos sistemas? ¿Cuánto tiempo necesitará la alta dirección para que estas iniciativas tengan éxito? Bennett también debería esperar que Fontana cree sistemas de monitoreo para rastrear las dimensiones temporales que Bennett considere críticas.

Sullivan puede ayudar publicando algo que hemos visto en uso en algunas empresas innovadoras: un mapa semanal de asimilación posterior al despliegue (PDAM). Estos mapas se parecen a los que utilizan los Centros para el Control de Enfermedades; rastrean la propagación de los nuevos comportamientos que la tecnología pretende inculcar. Este mapa identificaría las unidades de negocio de alto, bajo riesgo y sin riesgo. Bennett debería presionar a las unidades que se esfuerzan por asimilar la tecnología.

Lenox también debería explorar nuevos modelos de financiación de las inversiones en TI. Conocemos a algunos directores financieros progresistas que financian proyectos como lo hacen los banqueros de inversión: los directores de empresas compiten por el capital de TI y la financiación se destina a los proyectos que generarán la mayor rentabilidad. En otras empresas, los CIO han dejado de utilizar los presupuestos del año calendario y los consideran demasiado lentos e inflexibles. En cambio, reservan fondos para mantener las infraestructuras tecnológicas subyacentes de sus empresas y, de manera oportunista, financian nuevos proyectos a medida que se presentan. En esas empresas, todo el equipo de dirección revisa periódicamente el estado de los proyectos, de la misma manera que los gestores de fondos revisan el rendimiento de las carteras en las grandes organizaciones de fondos de inversión. Además, dos veces al año, Bennett debería convocar cumbres de expertos en tecnología inteligente (como directores de TI brillantes de empresas que no compiten, analistas y periodistas inteligentes del sector, consultores de evaluación comparativa y académicos de primer nivel) para auditar el éxito que está consiguiendo Lenox por su dinero.

Si Lenox no aborda su enfoque subyacente en la gestión de la tecnología, más vale que aprenda a vivir con la decepción. Hay pocas posibilidades de que pueda hacer el pesado trabajo digital que se exige a las empresas de servicios financieros de alto rendimiento. Si no se producen cambios en Lenox, predecimos que Sullivan dejará la organización (quizás por voluntad propia) y que habrá una puerta giratoria en la oficina del CIO durante algún tiempo. En nuestra opinión, la rápida rotación del CIO es una señal segura de que una empresa no gestiona su tecnología de forma eficaz.

Richard Nolan es profesor de Administración de Empresas de la promoción de 1942 de MBA en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts.

Esto es un desastre absoluto. Los directores de Lenox actúan como si tuvieran todo el tiempo del mundo para desarrollar sistemas para su empresa. En un mundo en el que la competencia avanza con rapidez y las necesidades de los clientes cambian rápidamente, no tiene sentido dedicar dos o tres años a desarrollar un sistema incluso antes de lanzarlo sobre el terreno. Peor aún, Lenox no tiene nada de valor estratégico que demostrar en sus esfuerzos.

Las empresas actuales deben ser proactivas a la hora de averiguar qué es lo que su competencia está haciendo y qué necesitan los clientes, y deben poder actuar en función de esa información rápidamente. En otras palabras, deben ser capaces de sentir y responder. Más que eso, deben percibir y responder de forma continua y, cada vez más, poder tomar sus decisiones en tiempo real: el ritmo de los ordenadores y las telecomunicaciones.

Lenox se mueve a un ritmo más tradicional y lento. La «velocidad del ciclo» del equipo directivo para la toma de decisiones es el presupuesto anual. Es decir, los directivos deciden un tema una vez, establecen objetivos y, a continuación, se proponen alcanzarlos. No reevalúan las decisiones de forma continua y dinámica. Si la empresa hubiera estado operando en tiempo real, en lugar de seguir un ciclo de planificación presupuestaria, sus directivos habrían creado un prototipo rápidamente y lo habrían puesto sobre el terreno, habrían probado la respuesta al mismo, habrían reevaluado las suposiciones, fijado nuevos objetivos, redistribuido los recursos y lo habrían vuelto a intentar. Puede que Lenox haya tenido un sistema funcionando en meses y no en años, un sistema que, mediante una reevaluación continua, se ajustó mejor para ofrecer el valor que los directivos de la empresa querían.

Lenox necesitaba entregar un sistema en meses, no en años.

Los altos directivos de Lenox nunca deberían haber delegado plenamente el desarrollo de un sistema estratégico de tecnología de la información en su CIO. Sullivan tampoco debería haber dejado que esto sucediera. Es una CIO tradicional que preguntaba a los altos directivos qué hacer y, a continuación, diseñaba y ofrecía un sistema destinado a ese objetivo definido. Pero no entendió el contexto estratégico del proyecto e introdujo algo inapropiado. No tengo mucha fe en ella.

Los CIO más eficaces de la actualidad asumen la responsabilidad de los resultados de las inversiones en TI, en colaboración con la alta dirección. Juntos, supervisan los sistemas en tiempo real que están implementando y realizan los cambios necesarios. De esta manera, los sistemas pueden estar más estrechamente vinculados a la estrategia de la empresa. De hecho, algunos acuerdos recientes de subcontratación de TI también reflejan este tipo de asociaciones. En estos acuerdos innovadores, el proveedor de subcontratación adquiere una participación accionaria en el negocio del cliente. Ese es el mejor incentivo y recompensa para ofrecer sistemas de TI que generen resultados empresariales estratégicos.

Pero, ¿qué debe hacer Lenox ahora?

No ganaría nada con una cacería de brujas. Si hay que despedir a alguien, deberían ser todos los jefes (el CEO, el CFO y el CIO) porque son igualmente responsables de este desastre. La verdadera solución al dilema empezará cuando el CEO, el CFO y el CIO reconozcan que han puesto a su empresa en peligro estratégico. Necesitan una comprensión compartida de la urgencia de su situación.

Sin embargo, yo eliminaría al CFO del equipo. Fontana no entiende realmente lo que pasa y busca chivos expiatorios. De hecho, es un filtro disfuncional entre el CEO y el CIO.

El CFO no entiende lo que pasa; busca chivos expiatorios.

Permítame explicar lo que quiero decir con eso, porque este caso plantea una grave cuestión estructural de la que los directores ejecutivos deberían estar atentos. Según mi experiencia, hacer que el CIO rinda cuentas al CFO es un legado de la era del procesamiento de datos de hace tres décadas. Pocas empresas se han replanteado la relación periodística desde entonces. Lamentablemente, con demasiada frecuencia, los directores financieros no ofrecen la orientación estratégica que los CIO necesitan, el tipo de orientación que solo pueden obtener del CEO y otros directores generales. Además, muchos directores financieros funcionan —como aparentemente hace Fontana— como un filtro demasiado conservador y orientado a la contabilidad entre el CIO y otros miembros del equipo de alta dirección. Mantener a Fontana en el equipo puede ralentizarlo.

También consideraría la posibilidad de sustituir al CIO. Sullivan debe convertirse inmediatamente en socio de pleno derecho para determinar cómo utilizará Lenox la tecnología para promover los objetivos estratégicos de la empresa, y eso significa asumir la responsabilidad de los resultados empresariales de las inversiones en sistemas. Si no lo hace, no puede contribuir al equipo.

Tras hacer que el equipo sea «acertado», Lenox necesita hacer un punto de referencia para descubrir los mejores sistemas de distribución con tecnología de la información. La empresa debe invertir recursos para igualar rápidamente a sus competidores o se arriesgará a perder clientes y agentes. Pero incluso si Lenox cierra con sus competidores, la empresa no está en un terreno seguro. Para triunfar en su sector, Lenox debe empezar a crear las personas y los procesos necesarios para detectar y responder de forma continua. Hasta que no aprenda a correr rápido y a correr asustado, Lenox no estará fuera de peligro.

Robert A. Distéfano es vicepresidente sénior de tecnología de la información en el Grupo Vanguard en Valley Forge, Pensilvania.

Sullivan no ha hecho su trabajo. Tenía muchas ganas de aceptar la confianza que Bennett depositó en ella hace tres años. Ahora, sin embargo, después de no estar a la altura del desafío, quiere recurrir a una vieja excusa funcional: «Creé el sistema según las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto, así que hice mi trabajo». No comprende la naturaleza y la magnitud de su papel.

Sullivan no entendió su papel. Debería haber creado el entorno necesario para que la tecnología fuera eficaz en Lenox.

Sin lugar a dudas, Bennett no está exento de culpa. Su estrategia para dar nueva vida al canal de distribución de agentes era gravemente defectuosa. Buscó de manera simplista una solicitud milagrosa y una heroína que la entregara. Tras contratar a un nuevo CIO y asignarle la misión, Bennett desapareció. Eso me suena más a una abdicación que a una delegación. Además, consideró erróneamente que el problema al que se enfrentaba Lenox con sus productos y agentes de campo era tecnológico y, al parecer, pasó por alto o exoneró a los líderes empresariales de la empresa. Por último, y de manera significativa, Bennett puso a Sullivan por debajo del CFO. Bien, no me malinterprete: los directores financieros son personas importantes. Aun así, si a Bennett le hubiera apasionado genuinamente la distribución a través de la tecnología, necesitaba absolutamente que Sullivan dependiera directamente de él.

Sin embargo, el caso realmente es la historia del fracaso de Sullivan. Un CIO debe crear un entorno en el que los programas de cambio basados en la tecnología puedan implementarse con éxito. Si Sullivan hubiera actuado como CIO, habría reconocido varias señales tempranas que le advertían de que no sería capaz de hacer su trabajo de forma eficaz y rápidamente habría ofrecido a Bennett y Fontana opciones correctivas. (Aunque no vemos lo suficiente a Bennett como para conocerlo, los buenos directores ejecutivos reciben con agrado los desafíos a sus ideas, siempre y cuando se sometan a la consideración y el análisis adecuados). Analicemos más de cerca esas señales de advertencia:

• Los ordenadores no eran uno de los puntos fuertes de Lenox porque sus directivos no entendían cómo la tecnología podía promover sus objetivos empresariales. Las organizaciones no pueden corregir una situación como esta simplemente contratando a un nuevo CIO. Sullivan sobreestimó el impacto que podría tener en una organización así. Debería haber trabajado para mejorar la competencia de Lenox en esta área. Necesitaba mostrar a los directores comerciales de Lenox cómo otras empresas utilizan la tecnología y, luego, guiarlos para que defiendan este tipo de proyectos en sus propias unidades.

• Sullivan organizó un equipo para fijar la visión del proyecto, pero nunca consiguió el compromiso de las ventas, el marketing y las operaciones de campo. Debería haber reconocido que su liderazgo activo era fundamental para implementar con éxito esta iniciativa de cambio masivo.

• Sullivan se quejó, con razón, de la falta de una estrategia de producto, pero no insistió en que Lifexpress tuviera un propósito empresarial claro y bien basado en la estrategia corporativa. Debería haberse dado cuenta de que no podía ofrecer una visión tecnológica sin una visión de producto, marketing o ventas.

• ¿Por qué era un proyecto de tres años? Un CIO experimentado aprende rápidamente a controlar el alcance de un proyecto y a gestionar las expectativas. Lifexpress debería haberse diseñado para maximizar el potencial de los productos más rentables de Lenox. Eso habría permitido a Lenox lanzar el sistema mucho antes. Este sistema también puede haber sido menos complejo y, por lo tanto, más fácil de enseñar a los agentes.

¿Sullivan está condenado al fracaso? Desde luego que no. Obviamente, es una mujer brillante con un buen historial en la entrega de soluciones de TI. Sin embargo, tiene que entender que su función no es simplemente escribir programas a tiempo y por debajo del presupuesto. Los grandes proyectos funcionan mejor cuando hay un patrocinador empresarial apasionado, cuando el propósito empresarial está claro, cuando los usuarios forman una parte integral de las fases de concepto y diseño, cuando los directores aplican rigurosamente la regla del 80/20 para controlar el alcance del proyecto y evaluar adecuadamente el tiempo de comercialización, cuando los equipos crean prototipos y los ajustan antes de lanzar los sistemas completos, y cuando el personal técnico tiene las habilidades y la motivación para cumplir.

Estoy seguro de que Sullivan sabe todo esto, al menos retrospectivamente. En este momento, debe hacer cuatro cosas.

Debe hablar abierta y sinceramente con Fontana y Bennett. Ambos ejecutivos deben estar presentes en esa reunión: trabaja para Fontana, pero ha aceptado la misión de Bennett. Esta sesión son los Juegos Olímpicos de Sullivan; la harán triunfar o fracasar. Tiene que dar lo mejor de sí para convencer a los dos ejecutivos de que sabe cuál es el problema y puede solucionarlo. Sullivan debe describir con claridad los ingredientes fundamentales para el éxito de un proyecto y, después, confesar que no se dio cuenta de que faltaban esos ingredientes.

Necesita desesperadamente aliarse con el jefe de ventas o de operaciones de campo. Bennett debe reconozca que Sullivan necesita liderazgo empresarial y asigne a alguien que trabaje con ella para llevarlo a cabo.

Debe centrar el proyecto. Con su nuevo patrocinador empresarial, Sullivan debe trabajar para que el sistema respalde los productos que tienen el mayor potencial de beneficios. De este modo, no solo diseñará un sistema que pueda tener un impacto, sino que también habrá iniciado a Lenox en el camino hacia una estrategia de producto clara.

Debería trabajar con unos cuantos agentes con talento y formarlos bien. Entonces podría convertirlos en modelos a seguir para el resto dando amplia publicidad a sus éxitos.

Sullivan necesita ayudar a los líderes de Lenox a articular su visión y mostrarles las posibilidades que ofrece la tecnología. Por encima de todo, tiene que entender que su función como CIO hoy en día consiste en enseñar a los altos directivos de Lenox cómo utilizar la tecnología con éxito para cambiar sus negocios.

John King es presidente de King Information Group, una consultora de tecnología de la información de Peachtree City, Georgia. Anteriormente, King fue director de tecnología de la información de una importante aerolínea estadounidense.

Muchos CIO deberían conocer la situación en la que se encuentra Sullivan. No cabe duda de que lo es para mí. Cometí un error similar una vez, así que sé lo fácil que es para los directores de tecnología de la información caer en esta trampa. Sullivan, sin darse cuenta, ha conseguido asumir la responsabilidad no solo por lo que puede hacer (entregar sistemas) sino también por lo que no puede hacer (garantizar que el nuevo sistema de distribución logre los resultados que esperan los directivos de Lenox). Si ella y su organización pueden solucionar los problemas a los que se enfrentan es una cuestión abierta.

Los directores de empresa, no los directores de tecnología, deben asumir la responsabilidad (y rendir cuentas) del logro de los objetivos financieros y estratégicos de las inversiones en TI. No cabe duda de que el CIO debería participar activamente con el equipo de dirección para entender la empresa y sus problemas, educar al equipo sobre el uso eficaz de la tecnología de la información y crear y vender planes para nuevas inversiones en TI. El CIO también debe ser responsable de llevar el proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y según las especificaciones. Pero solo el ejecutivo empresarial responsable de utilizar el sistema tiene la influencia, los conocimientos y los recursos necesarios para garantizar que el sistema se implementa de forma eficaz y ofrece los resultados esperados. La responsabilidad recae en la persona que puede obtener resultados, no en la persona que ofrece las herramientas para lograr los resultados.

Los directores de empresa, no la persona encargada de entregar las herramientas, deben rendir cuentas por los resultados empresariales.

Hace varios años, cuando era CIO, desarrollé el concepto de un sistema de análisis de marketing. Hice una propuesta a favor del sistema, tomé la iniciativa de vender sus méritos a la organización y lo desarrollé. Al igual que Sullivan y muchos otros directores de TI, vi una oportunidad para la empresa y la aproveché. Los buenos CIO no quieren ser simplemente operadores de ordenadores y encargados de hacer pedidos (como: «Dígame lo que quiera y se lo entregaré»). Quieren formar parte del negocio e impulsar sus propias iniciativas. Pero en su afán por hacer que las cosas sucedan, puede que pierdan de vista lo que pueden y no pueden lograr dentro de una organización.

Tuve problemas para que aceptaran el sistema. No tenía control sobre los empleados que utilizaban el sistema y no podía influir en su comportamiento. Muy pronto, todas las flechas apuntaban hacia mí. Afortunadamente, el director de desarrollo de marketing se hizo cargo del sistema y resolvió los problemas. Vio el posible valor empresarial del sistema para la empresa.

La próxima vez que busqué un nuevo sistema, se lo vendí primero al ejecutivo de la línea de negocio para que pudiera hacerlo funcionar. Sullivan debería haber hecho lo mismo. Solo un ejecutivo de línea empresarial de Lenox podría haber hecho que la implementación funcionara y se llevara a casa los resultados empresariales.

Francamente, creo que la responsabilidad debe estar documentada. El argumento empresarial formal de cualquier sistema nuevo debe identificar claramente qué ejecutivo empresarial tendrá que rendir cuentas por ello: cómo y cuándo se gastará el dinero, cómo se lograrán los resultados y cómo se medirá el éxito.

Pero eso no ayuda a Sullivan ahora. Su único recurso es trabajar en estrecha colaboración con el director de ventas, aunque, dado todo lo que ha sucedido en Lenox, sospecho que la organización de ventas no querrá en este momento asumir la responsabilidad de hacer que el sistema funcione. Es impopular entre el CEO y el CFO y está detrás de los esfuerzos de la competencia. Eso significa que el CIO debe influir en los empleados de campo para que utilicen el sistema de forma mucho más eficaz o declarar responsabilidades erróneas al CFO y al CEO. Por el bien de Sullivan, espero que sea buena para influir en la gente.