El poder innovador de la crítica

El mundo empresarial está repleto de ideas para nuevos productos, servicios y modelos de negocio. Gracias a los poderosos enfoques de ideación, como el pensamiento de diseño y el crowdsourcing, se ha vuelto increíblemente fácil y relativamente económico para las empresas obtener un gran número de conceptos novedosos, tanto de personas con información privilegiada como de personas ajenas, como clientes, diseñadores y científicos. Sin embargo, muchas organizaciones siguen esforzándose por identificar y aprovechar las grandes oportunidades. Un jefe de división de una empresa mundial de electrónica de consumo me dijo hace poco: «Tenemos un montón de ideas, pero sinceramente, no sabemos qué hacer con ellas. Si bien hemos intentado explorar algunas vías inusuales, hemos acabado comprometiéndonos con ideas que ya nos son conocidas». Por lo que he observado, su empresa es la regla más que la excepción.

¿Por qué es este el caso? Clayton Christensen, famoso por la innovación disruptiva, y W. Chan Kim y Renée Mauborgne, los inventores de la «estrategia del océano azul», han demostrado que los grandes cambios en la sociedad y la tecnología desafían fundamentalmente la comprensión convencional de lo que es valioso. Esos cambios hacen obsoletos los criterios que utilizan las empresas para identificar los problemas de los clientes que podrían abordar. Para ver qué ideas tienen realmente potencial, los directivos necesitan nuevos criterios de evaluación.

Al estudiar y trabajar con 24 empresas que han aprovechado grandes oportunidades, aprendí cómo crear esos criterios y sintetizé los enfoques individuales de esas empresas en un proceso de cuatro pasos, que ahora recomiendo a las organizaciones que empleen. (Los escalones también pueden ser útiles de forma individual.) Mi proceso complementa el «lienzo estratégico» de Kim y Mauborgne para crear una estrategia para el océano azul y el marco de «trabajo por hacer» de Christensen para encontrar las disrupciones. Alrededor de una docena de empresas lo están adoptando ahora, incluidas dos importantes firmas de productos de consumo envasados, una empresa de moda de alta gama y un fabricante de cables ópticos.

A diferencia del pensamiento de diseño y el crowdsourcing, que se basan en el arte de la ideación, mi proceso se basa en el arte de la crítica. En lugar de solicitar la opinión temprana de los clientes y otras personas ajenas, contrata a los propios empleados de la empresa. Les ayuda a articular sus visiones individuales y, a continuación, a comparar y discutir sus puntos de vista contrastantes para convertirlos en un puñado de propuestas aún mejores. Las opiniones de los forasteros solo se buscan al final.

El arte de la crítica

Ya sea para los productos, los servicios, los procesos o los modelos de negocio, hay dos niveles de innovación posibles: las mejoras y las nuevas direcciones.

Las mejoras son soluciones novedosas que se ajustan mejor a las definiciones de valor existentes. Ya sean graduales o radicales, abordan problemas que ya son ampliamente reconocidos en el mercado. Considere los termostatos residenciales. La mayoría de las empresas de este negocio asumen que su principal valor radica en permitir a las personas controlar mejor la temperatura de sus hogares. Por lo tanto, la innovación se ha centrado en la creación de termostatos digitales con funciones novedosas, como pantallas táctiles con varios menús, horarios para días de la semana, diferentes ajustes de habitación y ventiladores programables.

Por el contrario, las nuevas direcciones surgen de la reinterpretación de los problemas que vale la pena abordar. Redefinen lo que los clientes valoran. En noviembre de 2011, Nest Labs presentó una nueva propuesta de valor para los termostatos: ayudar a las personas a estar cómodas en sus hogares sin tener que preocuparse por la temperatura. Sus fundadores entendieron que la complejidad e imprevisibilidad de la vida familiar en los Estados Unidos habían hecho que fuera casi imposible programar un termostato con un horario normal. Además, vieron que la tecnología de los sensores y los teléfonos móviles había madurado hasta el punto en que las temperaturas podían ajustarse mediante simples interacciones, lo que atraería a la gente harta de las interfaces complicadas.

El termostato Nest

Cortesia de Nest

Aprende los hábitos de los habitantes de una casa y ajusta automáticamente la temperatura. Los fundadores de Nest vieron que la imprevisibilidad de la vida familiar, la exasperación por las interfaces complicadas y los avances tecnológicos habían hecho posible una nueva propuesta de valor.

Los usuarios encienden o apagan el termostato con su sencilla interfaz giratoria o con un teléfono inteligente; el dispositivo no requiere programación. Equipado con sensores que detectan si hay personas en la casa, ajusta automáticamente la temperatura para ahorrar energía cuando no hay nadie en casa. En unos días, el termostato aprende los hábitos del hogar y se encarga de los ajustes de temperatura por sí mismo. La plataforma de software es abierta y permite a terceros crear complementos para el termostato. Aunque Nest no publica las cifras de ventas, afirma haber vendido millones de sus termostatos, que se venden al por menor entre 210 y 250 dólares. En 2014, Google compró la empresa por 3.200 millones de dólares.

Es muy poco probable que los geeks fundadores de Nest, que inicialmente tenían la vaga ambición de crear una «casa inteligente», hubieran optado por su termostato si se hubieran basado en los métodos de innovación más populares actualmente. Generar muchas ideas funciona bien para mejorar, pero no ayuda a detectar nuevas direcciones. Si las empresas no cambian la lente con la que evalúan las ideas, no podrán identificar a las personas ajenas a las que deben buscar, no sabrán qué preguntas hacerles ni reconocer sus aportaciones más valiosas. Como resultado, tenderán a elegir a los clientes y a otras personas ajenas que apoyen sus direcciones actuales y a desestimar las ideas que están fuera de lo común. De hecho, la mayoría de las ideas incorporadas en el termostato Nest ya las conocía el sector, pero ninguno de los actores actuales reconoció su potencial.

Para encontrar y aprovechar las oportunidades que ofrecen los grandes cambios en la tecnología o la sociedad, tenemos que cuestionar explícitamente las suposiciones existentes sobre lo que es bueno o valioso y lo que no, y luego, mediante la reflexión, adoptar una nueva perspectiva para examinar las ideas de innovación. Ese cuestionamiento y esa reflexión caracterizan el arte de la crítica.

«Crítica» proviene de la palabra griega krino, que significa «capaz de juzgar, valorar, interpretar». La crítica no tiene por qué ser negativa; en este contexto, implica sacar a la luz diferentes perspectivas, resaltar sus contrastes y sintetizarlos en una visión nueva y audaz. Esto supone un cambio significativo con respecto a los procesos de ideación de la última década, que tratan las críticas como indeseables, algo que sofoca la creatividad. Mientras que la ideación sugiere aplazar juicio, el arte de la crítica innova a través de sentencia.

En mi proceso de cuatro pasos, las personas cuestionan sus suposiciones y hacen nuevas interpretaciones de los problemas de los clientes que su empresa podría resolver. Luego, las personas trabajan juntas en parejas para refinar sus visiones antes de pasar a un grupo más grande para hablar. Por último, las mejores ideas las ponen a prueba los usuarios y expertos internos y externos en una amplia gama de campos. Como ninguna de las 24 empresas originales detrás del método empleó todos los pasos, lo ilustraré con varios casos, entre ellos Vox, un fabricante de muebles medianos de Polonia, Nest, Microsoft y Alfa Romeo.

Reflexión individual

Imagínese que es un gerente que percibe que las principales transiciones están en marcha y que están surgiendo grandes oportunidades. ¿Cómo puede impulsar la innovación para que su empresa pueda aprovechar esas oportunidades? Piotr Voelkel, el fundador y presidente de Vox, se enfrentó a esta pregunta. Le preocupaban los cambios importantes en la demografía de los clientes, en particular el envejecimiento de la población europea. Pensó que, para prosperar en el futuro, Vox necesitaba una interpretación novedosa de lo que deberían ser los muebles. Para hacerlo, Voelkel eligió a 19 personas de su organización, incluido él mismo, y pidió a cada una que reflexionara sobre cómo Vox podría crear una nueva oferta para una población que envejece. Tuvo cuidado al formar un grupo heterogéneo: algunos ocupaban altos cargos; otros eran jóvenes talentos prometedores. Algunos tenían una larga experiencia en la industria; otros venían de fuera de ella. Representaban a varios departamentos, incluidos ventas, marketing, desarrollo de productos, fabricación, diseño y marca. Algunas eran más analíticas por naturaleza; otras eran más intuitivas. Lo que tenían en común era que sus funciones en la empresa o sus intereses personales podían haber dado lugar a ideas.

Tras una sesión informativa, Voelkel pidió a los miembros del grupo que dedicaran tiempo a pensar en una o más propuestas de productos, servicios o modelos de negocio. Para asegurarse de que se centraban en nuevas direcciones y no en simples mejoras, les dio una directiva estricta: las soluciones deben basarse en conceptos de valor completamente nuevos. Para que la nueva dirección sea explícita, cada propuesta debe contener una flecha que indique el cambio de la propuesta de valor existente para la propuesta.

Este enfoque difiere de los métodos de innovación populares en varios aspectos. En primer lugar, Voelkel no pidió a su gente que empezara por las opiniones de los clientes u otras personas ajenas; les pidió que empezaran por las suyas propias. Todos percibimos los cambios en nuestro entorno y todos tenemos presentimientos, tanto conscientes como subconscientes, sobre cómo el mundo podría mejorar. A menudo mantenemos estas hipótesis personales en privado. Voelkel lo entendió, así que pidió a los miembros del grupo que hicieran explícitas sus hipótesis. Una vez hechas explícitas y luego cuestionadas, esas intuiciones se convertirían en una preciosa materia prima para crear nuevas visiones. Y el proceso combatiría la tendencia natural de las personas a dejar que sus intuiciones subconscientes afecten a la forma en que perciben las ideas de los demás. Voelkel se dio cuenta de que participar él mismo en el ejercicio le permitiría ver con más claridad y considerar objetivamente las visiones que, en última instancia, se le habrían propuesto.

En segundo lugar, Voelkel pidió a todos que reflexionaran a solas y no en equipo. Esto permitía a la gente profundizar en sus propias ideas y no diluirlas ni ocultarlas, como harían en una sesión de lluvia de ideas grupal. Daba a cada persona la libertad de realizar la tarea como mejor le pareciera, basándose en un marco analítico particular, en los datos o simplemente en la intuición. Esto aumentó la probabilidad de que los 19 propusieran direcciones diversas.

En tercer lugar, daba a la gente un mes para reflexionar. Se esperaba que siguieran realizando su trabajo habitual, pero el tiempo era suficiente para que cada persona esbozara sus ideas, las dejara filtrarse durante unos días y, luego, las refinara y añadiera otras nuevas. Esto es especialmente importante para elaborar hipótesis provocadoras o descabelladas, aquellas que suelen quedar tan borrosas en las primeras etapas que pueden descartarse rápidamente.

Una persona sugirió que Vox pensara en los dormitorios, el centro de una pequeña innovación en las últimas décadas, pero un lugar en el que las personas mayores pasan una cantidad significativa de tiempo, especialmente cuando están enfermas. Sugirió transformar los dormitorios de lugares de descanso en lugares que contribuyen a la salud: por ejemplo, las camas pueden contener dispositivos que las personas mayores puedan utilizar para hacer ejercicios sencillos. Inspirándose en las proyecciones de la disminución de la tasa de natalidad y del crecimiento de la población mayor, otro participante imaginó un día en el que los abuelos compitieran por el tiempo con sus raros nietos. Se imaginó un cambio en los muebles de la casa de ser decorativo y funcional para ser un medio de socializar con familiares, por ejemplo, mesas que podrían convertirse fácilmente en espacios para cocinar, pintar o jugar. Cuando se acabó el mes, las 19 personas habían previsto 90 direcciones posibles (siete de ellas las de Voelkel).

Compañeros de combate

En el segundo paso, cada persona somete su visión a las críticas de un compañero de confianza. El compañero actúa como un compañero de entrenamiento, proporcionando un entorno protegido en el que la persona puede atreverse a compartir una hipótesis descabellada o a medias sin que la descarten.

Una relación como esta fue fundamental en la creación de Nest. Tony Fadell y Matt Rogers, los fundadores de la empresa, habían trabajado juntos anteriormente en Apple. En un entrevista con Derek Andersen, de Startup Grind, una comunidad de emprendedores, Rogers describió cómo los dos habían compartido sus primeras visiones en una reunión para comer. Rogers había empezado diciendo: «Tony, quiero crear una empresa y quiero crear una empresa con usted».

«¿Qué quiere hacer?» Respondió Fadell.

«Quiero crear una empresa de hogares inteligentes».

Fadell estaba construyendo una casa nueva en ese momento y estaba contemplando en privado una idea aproximada similar. Pero él dijo: «Es un idiota. Nadie quiere comprar una casa inteligente. Las casas inteligentes son para geeks».

La conversación podría haber terminado ahí. Pero como los dos se gustaban, se respetaban y se sentían seguros el uno con el otro, siguieron hablando, profundizaron en las ideas del otro y, finalmente, decidieron centrarse primero en el termostato.

En su libro Círculos colaborativos: dinámica de la amistad y trabajo creativo, Michael P. Farrell demuestra que las parejas han sido la base de muchos avances en el arte y la sociedad, especialmente cuando se cuestionó la definición de «buen arte». Explica que trabajar en pareja crea un ambiente de «intimidad instrumental» en el que las personas pueden criticarse de manera comprensiva y constructiva.

Los compañeros de confianza proporcionan un entorno protegido para compartir ideas a medias.

Los primeros experimentos atrevidos en el impresionismo, por ejemplo, los realizaron en parejas: Claude Monet y Frédéric Bazille y Pierre-Auguste Renoir y Alfred Sisley, y más tarde Monet y Renoir. Farrell también menciona al autor J.R.R. Tolkien(El Hobbit, El señor de los anillos) y C.S. Lewis(Las crónicas de Narnia), quien descubrió que compartían un interés por lo que Lewis llamó «norteño».

La historia reciente está llena de parejas que crearon compañías legendarias: Steve Jobs y Steve Wozniak, Sergey Brin y Larry Page, Bill Gates y Paul Allen, por nombrar algunos. He descubierto que las parejas también pueden desempeñar un papel clave en el proceso de innovación en las organizaciones establecidas. Un ejemplo es la exitosa incursión de Microsoft en 1999 en el mercado de las videoconsolas con la Xbox. Anteriormente, Microsoft se había centrado en el software, sobre todo en las aplicaciones de productividad. Pasar al hardware, los consumidores jóvenes y el entretenimiento supuso un cambio radical; además, implicó crear un sistema operativo que fuera incompatible con Windows, un acto que alguna vez se habría considerado herejía.

Lo que impulsó el esfuerzo de Xbox fue el plan anunciado por Sony de presentar su consola de juegos PlayStation 2. Bill Gates se dio cuenta de que representaba una grave amenaza para Microsoft: los hogares podían verse tentados a entrar en el mundo de la informática a través de consolas de juegos fáciles de usar para el consumidor en lugar de PC. Hizo un llamado para obtener nuevas ideas sobre lo que Microsoft debería hacer.

La Xbox de Microsoft

Cortesia de Microsoft

El sistema surgió de una visión en la que los juegos se considerarían un arte de alto nivel, los desarrolladores de juegos serían los artistas y Microsoft proporcionaría a los desarrolladores tecnología para que se expresaran libremente.

Siempre hay personas en las grandes empresas establecidas que desarrollan en silencio teorías sobre cómo los cambios que se están produciendo en el mundo podrían redefinir los mercados. Microsoft no es la excepción. Cuatro radicales de la empresa eran Jonathan «Seamus» Blackley, un empleado reciente con una importante experiencia en tecnologías de juegos digitales; Kevin Bachus, director de marketing de productos de DirectX, la herramienta de software de Microsoft para diseñadores que desarrollaban juegos para PC; Otto Berkes, un genio de la programación de DirectX; y Ted Hase, director del grupo de relaciones con desarrolladores. Aunque trabajaban en diferentes partes de la empresa, compartían una visión rudimentaria: un mundo en el que los juegos se consideraran un gran arte, los desarrolladores de juegos fueran los artistas y Microsoft les proporcionara las tecnologías más potentes disponibles para que pudieran expresarse libremente. Esto requeriría una plataforma diseñada explícitamente para los artistas de juegos.

Si alguien hubiera sugerido algo así en un taller en el que se discutían varias ideas, bien podría haber sido descartado o reformulado y diluido para adaptarse a la forma actual de hacer negocios. Pero eso no es lo que pasó. Los cuatro renegados se reunieron durante unas semanas. Alternaron entre trabajar en pareja (Blackley con Bachus y Berkes con Hase) y como cuarteto. Blackley y Bachus se hicieron tan amigos que otros los llamaron «Laurel y Hardy». Durante sus sesiones juntos, Bachus trabajó para reforzar los argumentos comerciales a favor de la propuesta de Blackley. En el libro de Dean Takahashi Abrir la Xbox: dentro del plan de Microsoft para desatar una revolución del entretenimiento, recordó: «Lo reorienté. Le dije: ‘Pensemos en el tipo de consumidores para los que estamos creando esto y en cómo hacer que los editores de juegos se unan. ‘» Durante este proceso, los cuatro transformaron sus vagas ideas en una visión sólida que, finalmente, resistió el duro escepticismo de otros miembros de Microsoft, incluidos algunos altos ejecutivos.

¿Cómo puede encontrar un compañero de entrenamiento que comparta su visión general? No tiene por qué haber tenido una relación anterior, como la tuvieron Fadell y Rogers. Las empresas tampoco deben confiar en la casualidad (a Blackley lo contrataron apenas unas semanas antes de empezar a colaborar con Bachus y los demás). Las probabilidades se pueden mejorar con una especie de proceso de citas rápidas en el que las personas con visiones similares puedan encontrarse y ponerse de acuerdo en trabajar juntas para pulir sus ideas. Tras el primer paso, en el que las personas reflexionan de forma independiente sobre las posibles instrucciones, las invitan a una reunión y les piden que ilustren brevemente sus ideas, que pueden publicarse en una pared. Luego, haga que cada persona elija la idea de otra que le gustaría explorar. Si más de una persona elige la misma dirección, pídale que indique una segunda opción y, si es necesario, una tercera. Listo, tiene sus pares.

Círculos radicales

En el tercer paso, estas prometedoras hipótesis son objeto de críticas más profundas a través del debate en un grupo de 10 a 20 personas que han previsto otras nuevas direcciones. Yo llamo a este grupo un círculo radical. Su propósito no es decidir qué hipótesis son correctas o incorrectas; es juzgar por qué y en qué se diferencian, qué ideas subyacentes importantes podrían haberse pasado por alto y si se podría encontrar una propuesta de valor aún más formidable que todas las hipótesis.

Este ejercicio, que puede realizarse en un taller intenso de dos o tres días o en el transcurso de cuatro semanas, debe realizarse con cuidado para que sea constructivo, no destructivo. Los enfrentamientos deberían llevar a la gente a profundizar e identificar espacios más innovadores, y no deberían limitar la forma de pensar ni comprometer las buenas ideas.

El círculo debe incluir a personas con diferentes orígenes, perspectivas y personalidades, como las de las 19 personas de Vox. En Microsoft, alrededor de media docena de directivos se unieron a Blackley, Bachus, Berkes y Hase para trazar el camino de la empresa en materia de juego. Blackley y Bachus tenían la visión más radical: abandonar Windows y no hacer que los creadores de juegos paguen regalías. El vicepresidente de la división de hardware de Microsoft quería crear algo que fuera compatible con Windows. En el medio estaba James «J» Allard, una figura respetada de la empresa que había defendido con éxito las grandes transiciones en el pasado, incluida la adopción de Internet por parte de Microsoft a mediados de la década de 1990.

Puede mantener el proceso positivo y creativo haciendo que el círculo radical se centre inicialmente en lo que todos creen que la empresa debe no vaya y quiénes son sus enemigos. A menudo, los miembros pueden converger más fácilmente en lo que no les gusta que en lo que les gusta, y un enemigo común es un poderoso incentivo para unirse y articular una nueva dirección. Aunque los miembros del círculo radical de Microsoft tenían visiones diferentes, estaban de acuerdo en que los enemigos eran Sony y su nueva consola PlayStation 2, junto con la estrategia de su propia empresa de adoptar un enfoque genérico de los juegos basado en PC. (El equipo llamó Proyecto Midway a la empresa de Xbox, en honor a la batalla naval entre las armadas de los Estados Unidos y Japón que marcó un punto de inflexión en la Segunda Guerra Mundial).

Luego, compare las visiones e intente combinarlas, dos a la vez. ¿Hay lugares en los que se superponen? ¿Hay elementos fuertes en las visiones individuales que no se les hayan ocurrido a otros? En Vox, después de que los 19 desarrollaran sus hipótesis de forma independiente, se reunieron para un taller de tres días. La estrategia que la empresa siguió en última instancia surgió de una combinación de las dos direcciones no relacionadas mencionadas anteriormente: un papel activo en los dormitorios y un mobiliario doméstico que ofrecía posibilidades de socialización. Se llamaba «sala de estar», un espacio central de una casa donde las personas mayores podían pasar tiempo placenteras con familiares y amigos. Un producto, lanzado en 2012, es una cama que incorpora una estantería grande, espacio para que los visitantes pongan sus zapatos y una pantalla plegable para proyectar películas. En el momento de escribir este artículo, Vox había vendido casi 3.600 de estas camas en Polonia y los países vecinos, y las ventas de unidades crecían un 88% anual.

Alfa Romeo también creó una visión. La marca tiene una historia legendaria: fue la primera en ganar una carrera de Fórmula Uno y produjo modelos tan famosos como el descapotable Spider Duetto conducido por Dustin Hoffman en la película El graduado. Pero durante un par de décadas, la empresa tuvo problemas para competir en el segmento premium, que dominan los fabricantes alemanes. Para abordar este desafío, Alfa Romeo lanzó un proyecto de innovación en 2010 en el que participó un círculo radical de unas 20 personas. Una propuesta consistía en pasar de la idea predominante de que la gente compra coches de primera calidad para mostrar su riqueza (los coches como artículos de lujo) a un concepto de coches de primera calidad como medio para que la gente expresara su pasión por la conducción. Otra fue que la agilidad y la capacidad de respuesta del coche a las órdenes del conductor (más que un motor superpotente y una velocidad máxima alta) serían elementos fundamentales de la propuesta de valor.

El deportivo 4C de Alfa Romeo

Cortesia de Alfa Romeo FCA

Para competir en el segmento premium, la empresa ideó un nuevo concepto: un coche que permitiera a la gente expresar su pasión por la conducción, más que su riqueza, y que fuera ágil y con capacidad de respuesta, en lugar de superrápido y superpotente.

El equipo combinó las dos ideas y propuso que la empresa se centrara en crear coches con capacidad de respuesta para conductores expertos y apasionados. Un miembro utilizó una metáfora útil al comparar la industria de los coches de alta gama con la Guía Roja Michelin, que recomienda restaurantes de lujo a turistas inexpertos. La visión que surgió se comparó con la guía Lonely Planet, que los apasionados viajeros expertos utilizan para encontrar restaurantes fuera de lo común.

Un ejemplo de la estrategia resultante es el Alfa Romeo 4C, lanzado en 2013. En comparación con muchos otros coches deportivos del mercado, es más económico, tiene un motor pequeño y es ligero, gracias en parte al uso extensivo de fibra de carbono y a un equipamiento reducido (por ejemplo, el coche no tiene sistema de dirección asistida ni alfombras). Pero su relación potencia/peso es comparable a la de los coches deportivos mucho más caros, como los Ferrari. El concepto fue un éxito: a las pocas semanas de la salida del coche al mercado, los consumidores habían reservado todo el primer año de producción.

Forasteros

Un círculo radical puede converger en una o varias direcciones posibles, que luego deberían ser objeto de las críticas de los forasteros, cuarto paso. Recuerde que, a diferencia de los enfoques de innovación abierta, la participación de personas ajenas no pretende generar nuevas ideas. Más bien, su objetivo es plantear buenas preguntas, desafiar la dirección innovadora que propone con el fin de ayudarlo a fortalecerla. Además de los usuarios objetivo, los forasteros deberían incluir expertos de campos lejanos con perspectivas novedosas. Los llamo intérpretes, por su capacidad para encontrar sentido a las tendencias que pueden no ocurrir a los usuarios del producto.

Tras considerar a más de cien candidatos, Alfa Romeo contrató a 14 intérpretes de The Travel Experience. La mayoría provenían de cadenas ajenas a las típicas de la industria automotriz: entre ellas estaban, por ejemplo, un fabricante de artículos de cuero, el CEO de un resort de alta gama, un fabricante de aparatos de acondicionamiento físico y un director de teatro que acababa de escribir un artículo irreverente sobre cómo se perciben a sí mismos los ricos modernos. El equipo de Alfa les informó sobre las hipótesis en las que se basa su nueva visión y, a continuación, se reunió con ellos para analizar e impugnar esas suposiciones.

Del mismo modo, cuando Philips Electronics estaba desarrollando su Ambient Experience para el cuidado de la salud, una innovadora aplicación para reducir la ansiedad que suelen sentir los pacientes cuando se someten a exploraciones médicas, recurrió a una amplia gama de intérpretes, tanto a los sospechosos habituales (médicos, directores de hospitales, ingenieros de equipos médicos, expertos en marketing) como a personas de ámbitos inusuales (arquitectura, psicología, diseño de interiores contemporáneo, tecnología LED y proyección de vídeo, diseño de interacciones, hardware y software interactivos). Un psicólogo infantil refinó la visión de Philips abordando la ansiedad no solo durante el examen sino también en la sala de espera de antemano. Y en el proyecto de camas de Vox, un especialista en spa y aromaterapia desaconsejó diseñar la cama de forma explícita para personas mayores y sugirió que fuera atractiva para todo tipo de clientes. Además de ampliar las ventas a otros segmentos del mercado, esta idea aumentó el atractivo de la cama para las personas mayores. En «Diseñar productos innovadores» (HBR, octubre de 2011), describo cómo encontrar buenos intérpretes.

Un enemigo común es un poderoso incentivo para que la gente encuentre una nueva dirección.

Las herramientas clásicas de análisis estratégico, como el lienzo estratégico de Kim y Mauborgne y el lienzo de modelos de negocio de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, son otra forma de desafiar nuevas direcciones. También lo es la gran cantidad de datos disponibles en la web, por ejemplo, sobre las preferencias de los clientes. Podría considerar la posibilidad de reunir dos equipos de análisis de datos, uno para encontrar datos que respalden las hipótesis de una nueva dirección y otro para encontrar datos que los socaven y, a continuación, determinar qué resultados son más convincentes.

Al buscar nuevas soluciones a los problemas existentes, las críticas pueden obstaculizar el proceso de ideación. Pero si se aplica correctamente para descubrir nuevos problemas y redefinir el valor, la crítica es un motor de la innovación. Al encontrar una nueva dirección, una empresa puede dar sentido a las innumerables ideas de ofertas y modelos de negocio y reconocer las pocas que realmente marcarán la diferencia.