La cadena de valor de la innovación

Los ejecutivos de las grandes empresas suelen preguntarse: «¿Por qué no innovamos mejor?» Después de todo, no faltan buenos consejos sobre cómo mejorar: proponga mejores ideas. Busque conceptos y socios fuera de la empresa. Establezca diferentes mecanismos de financiación. Proteja las empresas nuevas y radicalmente diferentes de las antiguas. Afilar la ejecución.

Sin embargo, este asesoramiento estratégico se basa en el supuesto de que todas las organizaciones se enfrentan a los mismos obstáculos a la hora de desarrollar nuevos productos, servicios o líneas de negocio. En realidad, los desafíos de la innovación varían de una empresa a otra y, por lo demás, los consejos que se siguen con frecuencia pueden resultar derrochadores, incluso perjudiciales, si se aplican a situaciones equivocadas.

Piense en cómo dos directores ejecutivos diferentes se enfrentaron a los desafíos de innovación a los que se enfrentaban sus empresas. Cuando Steve Bennett se unió a Intuit, el creador de los programas de software financiero Quicken y QuickBooks, en enero de 2000, era una empresa con muchas ideas (la mayoría recopiladas de fuera de la organización), pero con poca disciplina para llevarlas al mercado. «Teníamos mucha energía centrada en aprender de los clientes», recuerda el CEO, «pero nos costaba decidir qué ideas tendrían el mayor impacto». Para solucionar este problema, Bennett exigió que se establecieran objetivos empresariales claros para las ideas en desarrollo e hizo que las personas rindieran cuentas por su cumplimiento. Intuit es ahora tan bueno para ejecutar ideas como para generarlas. Los ingresos y los beneficios de la empresa han subido un 47 y un 65%, respectivamente, con respecto a hace tres años, en parte debido a este esfuerzo.

Casi al mismo tiempo que Bennett tomó el mando de Intuit, A.G. Lafley pasó a ser CEO de Procter & Gamble, una empresa a la que tradicionalmente se dedicaba principalmente a desarrollar nuevos productos internamente y lanzarlos al mercado. Pero una debilidad persistente era su cultura insular. Lafley quería que la empresa mejorara en el cultivo de ideas desde fuera. Tras cinco años de inversiones, P&G cuenta ahora con un proceso vanguardista para obtener ideas de forma externa, que incluye una red mundial de recursos y sitios de intercambio de conocimientos en línea. Este proceso complementa la competencia principal de P&G de ejecutar ideas y ha ayudado a impulsar un aumento de las ventas y los beneficios del 42 y el 84%, respectivamente, en los últimos cinco años.

Bennett y Lafley se enfrentaron a diferentes desafíos de innovación, que requerían soluciones diferentes. Intuit y Procter & Gamble probablemente estarían peor hoy si sus directores ejecutivos se limitaran a importar las mejores prácticas más recientes en gestión de la innovación. Pensemos ahora en una empresa de hardware de ordenador que analizamos. Siguiendo los consejos más recientes sobre innovación (las empresas deberían centrarse en generar más ideas), los gerentes organizaron una serie de sesiones formales de intercambio de ideas. Sin embargo, la generación de ideas no era el problema. La empresa tenía procesos de selección y financiación inadecuados: los conceptos nunca florecieron ni murieron. De hecho, las sesiones de intercambio de ideas agravaron el proceso de innovación: los empleados inyectaban cada vez más ideas en un sistema que ya estaba muy estropeado.

Ni siquiera la dosis más fuerte del mejor analgésico del mercado ayudará a reparar una fractura de hueso. Del mismo modo, las empresas no pueden simplemente importar las últimas modas de la innovación para curar lo que les aqueja. En cambio, tienen que tener en cuenta sus procesos actuales para crear innovaciones, determinar sus desafíos únicos y desarrollar formas de abordarlos. En este artículo, ofrecemos un marco integral, «la cadena de valor de la innovación», para hacer precisamente eso.

La cadena de valor de la innovación se deriva de las conclusiones de cinco grandes proyectos de investigación sobre innovación que emprendimos durante la última década. Entrevistamos a más de 130 ejecutivos de más de 30 multinacionales de Norteamérica y Europa. También encuestamos a 4000 empleados no ejecutivos en 15 multinacionales y analizamos la eficacia de la innovación en 120 proyectos de desarrollo de nuevos productos y 100 unidades de riesgo corporativo.

La visión de la cadena de valor de la innovación presenta la innovación como un proceso secuencial de tres fases que implica la generación de ideas, el desarrollo de ideas y la difusión de los conceptos desarrollados. En todas las fases, los directores deben realizar seis tareas fundamentales: abastecimiento interno, abastecimiento entre unidades, abastecimiento externo, selección, desarrollo y difusión de la idea en toda la empresa. Cada uno es un eslabón de la cadena. A lo largo de la cadena de valor de la innovación, puede haber una o más actividades en las que una empresa sobresalga, los eslabones más fuertes de la empresa. Por el contrario, puede haber una o más actividades con las que una empresa tenga dificultades, los eslabones más débiles de la empresa. (Consulte la exposición «La cadena de valor de la innovación: un flujo integrado»).

La cadena de valor de la innovación: un flujo integrado

Ver la innovación como un proceso integral en lugar de centrarse en una parte le permite detectar los eslabones más débiles y más fuertes. Creación interna dentro de una unidad

…

Nuestro marco pide a los ejecutivos que adopten una visión integral de sus esfuerzos de innovación. Desalienta a los directivos a importar por reflejo prácticas de innovación que puedan abordar una parte de la cadena, pero no necesariamente la que la empresa más necesita para mejorar. Centra su atención en los eslabones más débiles e impulsa a los ejecutivos a ser más selectivos en cuanto a las prácticas que deben aplicar en su búsqueda de mejorar el rendimiento de la innovación.

La cadena de valor de la innovación también puede ayudar a los directivos a darse cuenta de que la percepción de una fortaleza innovadora puede convertirse en una debilidad: cuando los directivos se centran únicamente en los eslabones más fuertes de la cadena de valor de la innovación (siguiendo los consejos populares para reforzar una capacidad básica en, por ejemplo, la generación o difusión de ideas), a menudo debilitan aún más las partes más débiles de la cadena de valor de la innovación y comprometen sus capacidades de innovación en general.

Piense en la cadena de valor de la innovación

Para mejorar la innovación, los ejecutivos deben ver el proceso de transformación de las ideas en productos comerciales como un flujo integrado, como la cadena de valor de Michael Porter para transformar las materias primas en productos terminados. La primera de las tres fases de la cadena es generar ideas; esto puede ocurrir dentro de una unidad, en todas las unidades de una empresa o fuera de la empresa. La segunda fase es para convertir ideas o, más específicamente, seleccionar ideas para financiarlas y convertirlas en productos o prácticas. La tercera es para difuso esos productos y prácticas. Examinemos las actividades y los desafíos asociados a cada uno de ellos.

Generación de ideas.

Los ejecutivos entienden que la innovación comienza con buenas ideas, pero ¿de dónde vienen estos conceptos? Los gerentes, naturalmente, buscan primero chispas creativas dentro de sus propios grupos funcionales o unidades de negocio; por lo general, descubren que tienen una idea bastante clara de lo que tienen al alcance de la mano. Las chispas más grandes, descubren, se encienden cuando se unen fragmentos de ideas, específicamente, cuando las personas de todas las unidades intercambian ideas o cuando las empresas recurren a socios externos para obtener ideas.

La colaboración entre unidades (combinar ideas y conocimientos de diferentes partes de la misma empresa para desarrollar nuevos productos y negocios) no se logra fácilmente. Las estructuras organizativas descentralizadas y la dispersión geográfica dificultan que las personas trabajen en todas las unidades. Los directores de Bertelsmann, la gran empresa de medios global alemana, tardaron tres años en ponerse al día con Amazon en el lanzamiento de una librería en línea, en gran parte debido a la estructura descentralizada de su empresa. Las editoriales autónomas, los clubes de libros y música y las divisiones de distribución y multimedia de Bertelsmann no pudieron ni colaboraron en esta nueva oportunidad de negocio.

Las empresas también tienen que evaluar si están buscando suficientes ideas buenas de fuera de la empresa e incluso de fuera del sector, es decir, aprovechando las ideas y los conocimientos de los clientes, los usuarios finales, la competencia, las universidades, los emprendedores independientes, los inversores, los inventores, los científicos y los proveedores. Muchas empresas lo hacen mal, lo que se traduce en la pérdida de oportunidades y en una menor productividad de la innovación. Sony, por ejemplo, tuvo una impresionante trayectoria a lo largo de la década de 1980 en el desarrollo de productos nuevos en el mundo, como el Walkman y la PlayStation. Pero en la década de 1990, los ingenieros de la empresa estaban cada vez más aislados. Como recordó el CEO Sir Howard Stringer en 2005 Neoyorquino artículo, los ingenieros empezaron a sufrir un dañino «síndrome de no se ha inventado aquí», a pesar de que sus rivales presentaban productos de próxima generación, como el iPod y la Xbox. Como resultado de su creencia de que las ideas externas no eran tan buenas como las internas, perdieron oportunidades en áreas como los reproductores de MP3 y los televisores de pantalla plana y desarrollaron productos no deseados, cámaras que no eran compatibles con las formas de memoria más populares, por ejemplo.

Conversión de ideas.

Generar muchas buenas ideas es una cosa; cómo las gestione (o maneje mal) una vez que las tiene es una cuestión completamente distinta. Los nuevos conceptos no prosperarán sin mecanismos sólidos de selección y financiación. En cambio, solo crearán cuellos de botella y dolores de cabeza en toda la organización. En muchas empresas, los presupuestos ajustados, las ideas convencionales y los estrictos criterios de financiación se combinan para cerrar la mayoría de las ideas novedosas. Los empleados captan rápidamente el mensaje y el flujo de ideas se agota. Cuando Stewart Davies fue nombrado director de I+D de BT en 1999, el grupo de telecomunicaciones británico tenía problemas financieros. Davies repasó las operaciones de la I+D y recordó que se había quedado asombrado por la inventiva (y la frustración) de las personas que conoció. Concluyó que no faltaban buenas ideas en la empresa. Pero las habilidades comerciales inadecuadas y la escasez de capital inicial para proyectos de alto riesgo dificultaron que cualquiera pudiera sacar adelante ideas para nuevas tecnologías.

Otras empresas tienen el problema opuesto: los directivos no aplican sus pantallas con el suficiente rigor. La organización está repleta de nuevos proyectos de calidad variable (a menudo con fondos y personal insuficientes) y no tiene una idea clara de cómo encajan las iniciativas en la estrategia corporativa general. Por ejemplo, en 1999, la empresa de medios británica Emap destinó aproximadamente 100 millones de libras a crear una división digital destinada a desarrollar ofertas basadas en Internet para sus negocios de revistas y radio. Preocupada por quedarse por detrás de sus competidores, la empresa invirtió agresivamente en cualquier idea de negocio digital que se presentara, sin tener en cuenta los modelos de negocio o los presupuestos. Para el año 2000, Emap tenía 43 negocios distintos centrados en la oferta de medios en línea, con ingresos proyectados de más de 100 millones de libras esterlinas. En realidad, los ingresos nunca superaron los 20 millones de libras. La mayoría de las empresas cerraron sus puertas y la división informó de pérdidas de 60 millones de libras en 2001 y 17 millones de libras en 2002.

No importa lo bien que se proyecte o financie, las ideas deben convertirse en productos, servicios y procesos que generen ingresos. Los conceptos que se han seleccionado para su posterior desarrollo a menudo no van a ninguna parte porque languidecen en una parte de la organización que está demasiado ocupada haciendo otras cosas o que no ve su potencial. Por ejemplo, para hacer frente a la creciente demanda de iluminación, electrodomésticos de consumo y sistemas de calefacción eficientes desde el punto de vista energético, General Electric invirtió en una pequeña empresa de servicios de gestión de la energía en Canadá en la década de 1990. A pesar de los éxitos iniciales de la empresa a la hora de conseguir contratos y cierta cuota de mercado, GE, centrada en los productos, no tenía un hogar natural para ello. La empresa tuvo problemas como una inadaptada durante unos años antes de que la cerraran, y GE perdió la oportunidad de hacerse con la ventaja de ser una empresa pionera en un sector en crecimiento.

Difusión de ideas.

Los conceptos que se han obtenido, examinado, financiado y desarrollado aún necesitan recibir la aceptación, y no solo de los clientes. Las empresas deben contar con los grupos de interés pertinentes de la organización para apoyar y difundir los nuevos productos, negocios y prácticas en las ubicaciones geográficas, canales y grupos de clientes deseables. En las grandes empresas con muchas filiales y organizaciones, esa difusión está lejos de ser automática. En Procter & Gamble en Europa, por ejemplo, hace varios años se centró en realizar exhaustivas pruebas de productos y mercados para demostrar una «relación calidad-precio total superior», y la empresa puso la máxima autoridad en el lanzamiento de nuevos productos en manos de sus directores de marcas nacionales. Estas políticas llevaron a una implementación tremendamente lenta. Debido a los rigurosos requisitos de mercado de P&G, los directivos lanzaron los pañales Pampers en Francia cinco años después de su introducción por primera vez en Alemania. Mientras tanto, Colgate-Palmolive, al darse cuenta del éxito inicial de P&G en Alemania, lanzó una línea de pañales para mí también en Francia, ganando una cuota de mercado dominante allí, dos años antes de que P&G introdujera los Pampers en ese país.

Céntrese en los enlaces correctos

Cuando los ejecutivos ven los procesos de innovación de sus empresas como una cadena de valor y realizan un análisis enlace por enlace, puede que se sorprendan de lo que aprenden. Los directivos con los que hemos trabajado suelen promocionar rápidamente sus puntos fuertes en materia de innovación: «Somos muy creativos». «Se nos da muy bien desarrollar productos rápidamente». Quizás, pero estos llamados puntos fuertes de la innovación pueden provocar debilidades en el proceso si no se complementan con puntos fuertes equivalentes en otras áreas. Pensemos en el fabricante del hardware del ordenador al que nos referimos anteriormente. En cualquier momento, había al menos 50 ideas muy buenas para nuevos productos y negocios en la empresa. Pero como los directivos no examinaron las ideas adecuadamente (financiaron las mejores y acabaron con las demás), pocas ideas se afianzaron y otras nuevas siguieron llegando. Los ingenieros de la empresa se frustraban cada vez más al ver cómo su talento creativo se desperdiciaba. Las sesiones de intercambio de ideas que la alta dirección implementó para ayudar a arreglar las cosas con los ingenieros no hicieron más que agravar el problema. Al no reconocer el punto débil (selección de ideas) y dedicar más tiempo y recursos a un vínculo ya de por sí sólido (la generación de ideas), el equipo directivo socavó los esfuerzos generales de innovación de la empresa.

Del mismo modo, no importa lo bueno que sea el proceso de selección de ideas de una empresa si solo hay unos pocos conceptos buenos sobre la mesa o si el proceso de desarrollo posterior es débil. También es una pérdida de tiempo y dinero desarrollar capacidades de última generación para lanzar productos o servicios cuando no hay nada que valga la pena difundir.

La capacidad de una empresa para innovar solo es tan buena como el eslabón más débil de su cadena de valor de innovación.

En resumen, los vínculos de innovación más fuertes de una empresa simplemente no son buenos si prompt the organization to spend money with little hope of solid returns o si la atención que se les presta debilita aún más otras partes de la cadena de valor de la innovación. Los directivos tienen que dejar de esforzarse por mejorar sus principales capacidades de innovación y centrarse, en cambio, en reforzar sus puntos débiles. De hecho, nuestras investigaciones sugieren que la capacidad de una empresa para innovar solo es tan buena como el eslabón más débil de su cadena de valor de la innovación. (Consulte la exposición «¿Cuál estrategia de innovación es la adecuada para usted?»)

¿Qué estrategia de innovación es la adecuada para usted?

Hay muchas perspectivas de innovación excelentes, como indica esta pequeña muestra de trabajos publicados. La cadena de valor de la innovación proporciona un marco para que los

…

Las organizaciones suelen caer en uno de los tres escenarios generales de «eslabón más débil». La primera es la mala idea empresa, que dedica mucho tiempo y dinero a desarrollar y difundir ideas mediocres que se traducen en productos y retornos financieros mediocres. El problema está en la generación de ideas, no en la ejecución.

Por el contrario, el bajas conversiones la empresa tiene muchas buenas ideas, pero los directivos no las examinan ni desarrollan adecuadamente. En cambio, las ideas mueren en los procesos de presupuestación que hacen hincapié en lo gradual y lo seguro, no en lo novedoso. O los gerentes adoptan el enfoque de «1000 flores», dejando que las ideas florezcan donde pueden, pero nunca las sacrifican. Se necesitan mejores capacidades de selección, no mejores mecanismos de generación de ideas.

Por último, el mala difusión la empresa tiene problemas para monetizar sus buenas ideas. Las decisiones sobre qué llevar al mercado se toman a nivel local y domina la idea de no inventar aquí. Como resultado, los nuevos productos y servicios no se despliegan correctamente en las ubicaciones geográficas, los canales de distribución o los grupos de clientes. Para esas empresas, la verdadera ventaja reside en monetizar de forma agresiva lo que ya han podido desarrollar, no en prestar más atención a la generación o conversión de ideas.

He aquí un análisis más detallado de los tres escenarios típicos de eslabón más débil y algunas posibles mejores prácticas que los directivos deberían adoptar.

Arreglar una empresa pobre en ideas

¿Por qué algunas empresas tienen escasez de buenas ideas nuevas? Nuestras investigaciones indican que se debe en parte a redes inadecuadas. Los directivos no forjan vínculos de calidad con otras personas ajenas a su empresa. O las personas prefieren hablar con sus colegas inmediatos en lugar de ponerse en contacto con sus homólogos de otros departamentos o divisiones. Estas empresas necesitan construir redes externas así como redes internas entre unidades para generar ideas a partir de nuevas conexiones.

Cree redes externas.

Hay dos enfoques fundamentalmente diferentes para crear redes externas, cada uno de los cuales cumple objetivos diferentes. El primer enfoque consiste en desarrollar un solución red, orientada a encontrar respuestas a problemas específicos. Esto es lo que A.G. Lafley ha creado principalmente en P&G. Los desarrolladores de productos internos traducen las necesidades de los clientes en informes tecnológicos que incluyen descripciones de los problemas que hay que resolver. Los informes de tecnología recorren la red externa de la empresa, que incluye exploradores de tecnología, proveedores, laboratorios de investigación y minoristas de todo el mundo, para ver si alguien, en algún lugar, puede ofrecer soluciones a los problemas planteados. (Para obtener más información sobre la red de soluciones externas de P&G, consulte «Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation» de Larry Huston y Nabil Sakkab, HBR, marzo de 2006.)

Del mismo modo, la empresa farmacéutica Eli Lilly ha creado InnoCentive (www.innocentive.com), un sitio web de búsqueda de soluciones que Lilly, P&G y otras empresas utilizan para encontrar respuestas a problemas técnicos o científicos específicos. Las empresas publican preguntas, por ejemplo, «¿Cómo podemos proteger los ácidos grasos de la oxidación?» —que puede abordar cualquiera de los más de 10 000 ingenieros, químicos y otros científicos registrados en el sitio. La persona o el grupo que ofrezca la mejor solución aceptable recibirá una recompensa económica; el ganador del desafío de ácidos grasos recibirá 20 000 dólares.

El segundo enfoque consiste en crear un descubrimiento red orientada a descubrir nuevas ideas en amplios dominios de tecnología o productos. Esto es lo que Siemens, la empresa de electrónica e ingeniería con sede en Alemania, ha hecho en Silicon Valley. Desde 1999, tiene una unidad de exploración para 15 personas en Berkeley (California). Los miembros del Centro de Tecnología para Empresas (TTB) cultivan relaciones personales con científicos, estudiantes de doctorado, capitalistas de riesgo y emprendedores, así como con laboratorios gubernamentales y centros de investigación corporativos. A través de estas relaciones, aprenden sobre las tecnologías e ideas de negocio emergentes. Sin embargo, su verdadero valor como exploradores reside en su capacidad de adaptar las tecnologías emergentes a negocios específicos de Siemens. Por ejemplo, los exploradores del TTB aprendieron sobre la tecnología para optimizar la calidad del servicio en las redes de ordenadores con un estudiante de doctorado de la Universidad de Columbia. Pudieron transmitir esos conocimientos a las partes correspondientes: primero a la división de telecomunicaciones de Siemens y, después, después de que el sector sufriera una recesión no relacionada, a la división de comunicaciones de la fábrica de la empresa. Ese grupo aspiraba a satisfacer la necesidad de los clientes de garantizar el tráfico en tiempo real a través de las redes de área local inalámbricas (WLAN). Como resultado de la diversa red externa de TTB, Siemens pudo lanzar el primer producto WLAN de la historia con garantías en tiempo real y ocupar un lugar destacado en ese mercado.

El objetivo de las redes de descubrimiento debe ser aprender, no contar. Piense en cómo Intuit desarrolló su edición Simple Start de QuickBooks en 2003. Los desarrolladores querían observar a los propietarios de negocios de una o dos personas: ¿cómo gestionaban sus cuentas exactamente? ¿Cómo gestionaron sus cuentas por pagar y por cobrar? Intuit creó un proceso de investigación: un equipo de desarrollo compuesto por diez miembros visitó a propietarios de pequeñas empresas en 40 «sígueme a casa», donde los desarrolladores experimentaron de primera mano los problemas empresariales a los que se enfrentan los usuarios. Los desarrolladores descubrieron que muchos clientes no necesitaban ni querían determinadas funciones de contabilidad de gama alta en su software, por lo que el equipo se propuso simplificar QuickBooks. Probaron seis versiones simplificadas sucesivas del software en las casas de seguimiento antes de llegar a la edición Simple Start, que resultó ser una de las más vendidas para Intuit.

Ya sea que los gerentes desarrollen redes de soluciones o redes de descubrimiento, la métrica clave que deben tener en cuenta es la diversidad, no el número, de contactos. El objetivo aquí debería ser aprovechar tantas fuentes únicas de información e ideas como sea posible, en lugar de interactuar con muchos contactos similares.

Cree redes internas entre unidades.

Un enfoque complementario para generar nuevas ideas de empresas externas consiste en crear redes entre unidades dentro de las organizaciones. Al fin y al cabo, los empleados que no se conocen no pueden colaborar en nuevas ideas. Y una sesión ocasional de lluvia de ideas multifuncional no servirá: supone injustamente que las personas que no se conocen entre sí podrán trabajar juntas para generar ideas a pedido. Lo que se necesita es un diálogo y un intercambio de conocimientos continuos entre personas de diferentes unidades.

P&G lo ha hecho durante años, lo que ha dado como resultado muchas creaciones empresariales y de productos exitosas e interrelacionadas. Tomemos, por ejemplo, el desarrollo por parte de la empresa de Olay Daily Facials. La idea era hacer una crema facial que fuera una excelente limpiadora e hidratante. Los expertos de los grupos de cuidado de la piel, pañuelos y toallas de papel y detergentes y suavizantes de telas de P&G se unieron, y sus conocimientos combinados sobre surfactantes, sustratos y fragancias ayudaron a P&G a crear y lanzar un nuevo producto de gran éxito.

Este tipo de colaboraciones no se producen por casualidad; son el resultado de mecanismos organizativos bien establecidos. P&G ha desarrollado 30 comunidades de práctica. Cada uno está compuesto por voluntarios de diferentes partes de la organización y se basa en un área de especialización (como las fragancias, la lejía, la química analítica o la ciencia de la piel y el cabello). Los equipos resuelven los problemas específicos que se les presentan y participan en cumbres tecnológicas mensuales con representantes de las diez unidades de negocio de P&G. La empresa también ha publicado una función «pregúnteme» en su intranet, en la que los empleados pueden describir un problema o una necesidad empresarial. Sus preguntas o inquietudes llegan a 10 000 empleados de P&G en todo el mundo y, en última instancia, se dirigen a las personas con la experiencia adecuada. En un nivel más fundamental, P&G promociona desde dentro y mueve a las personas entre países y unidades. Como resultado, sus empleados crean amplias redes personales entre unidades.

Arreglar una empresa con bajas conversiones

¿Por qué las empresas tienen dificultades para convertir las buenas ideas en productos y servicios? A la mayoría de las empresas no les faltan sistemas formales para gestionar las ideas. Sin embargo, el número y la diversidad de personas involucradas pueden crear un proceso burocrático y reacio al riesgo que detenga la ejecución. Como nos dijo un alto ejecutivo de una empresa de servicios financieros: «Si quiero lanzar una nueva idea al mercado rápidamente, tomo el control personal de la misma y la dirijo por el sistema. Si quiero acabar con una idea, la hago pasar por el proceso formal». Dos prácticas de innovación pueden contribuir en gran medida a abordar el problema de la conversión de ideas: financiación multicanal y refugios seguros.

A la mayoría de las empresas no les faltan sistemas formales para gestionar las ideas. Sin embargo, el número y la diversidad de personas involucradas pueden crear un proceso burocrático y reacio al riesgo que detenga la ejecución.

Financiación multicanal.

En las empresas con bajas conversiones, la innovación se estanca cuando, por ejemplo, al jefe no le gusta una idea nueva en particular o no la considera lo suficientemente buena como para suplantar una iniciativa existente que ya está incluida en el presupuesto. Por lo general, ese es el final; otra posible línea de negocio o método para mejorar el rendimiento corporativo se queda en el camino. Sin embargo, un modelo de financiación multicanal abre diferentes opciones fuera del ámbito inmediato del jefe, desde pequeños fondos discrecionales de capital inicial hasta fondos de riesgo a gran escala.

Pensemos en el éxito de la unidad GameChanger de Shell Oil: se creó en 1996 para financiar el desarrollo de ideas radicales que pudieran dar lugar a negocios completamente nuevos, y ha tenido un gran éxito en la última década. En la actualidad, opera en las principales divisiones de Shell (exploración y producción, venta minorista y química) y tiene un presupuesto anual de financiación inicial de 40 millones de dólares. Leo Roodhart, un ejecutivo de nivel corporativo, supervisa la unidad de 25 personas. Los empleados de Shell envían sus ideas al sitio web de GameChanger. Los miembros de la unidad revisan todas las ideas y, en el transcurso de seis meses a un año, las propuestas pasan por varias rondas de investigación, creación de prototipos y financiación. Los empleados se toman un tiempo fuera de sus trabajos diarios para explorar más a fondo sus ideas y se les compensa por sus esfuerzos. A medida que las propuestas se conviertan en planes de negocio, los empleados pueden recibir entre 300 000 y 500 000 dólares en financiación inicial de GameChanger. Los hitos del proyecto están establecidos formalmente y se requieren resultados claros y revisiones del progreso en cada etapa. Las empresas que obtienen una «prueba de concepto» (alrededor del 10% de todas las propuestas originales) abandonan GameChanger en ese momento y se trasladan a una de las divisiones (a la que van la mayoría de los proyectos) o a Shell Technology Ventures, una empresa derivada.

Desde que se creó GameChanger, se han presentado unas 1600 ideas. El flujo de propuestas es constante y la unidad ha acumulado un historial de éxitos: el cuarenta por ciento de todos los proyectos de desarrollo del negocio de la exploración y la producción comenzaron como empresas de GameChanger.

Refugios seguros.

Algunas empresas son mejores que otras en la creación de refugios seguros para sus conceptos emergentes. Estos paraísos pueden ser fundamentales para la conversión exitosa de buenas ideas en productos o negocios rentables. Tenga en cuenta la situación en una empresa de tecnología del Reino Unido a la que llamaremos Tenco. Frustrada por su anémico crecimiento de ingresos, la empresa creó en 2000 una unidad independiente centrada en desarrollar nuevas ideas de negocio que fueran claramente relevantes para la estrategia general de Tenco, pero que probablemente se estancarían en la organización de línea. De las 13 empresas que la unidad era responsable de albergar, nueve se convirtieron en empresas viables con ingresos anuales combinados superiores a 100 millones de libras esterlinas.

Los ejecutivos de Tenco consideraban que su función consistía en proteger a estas nuevas empresas de las restricciones presupuestarias y de la visión a corto plazo que afectaban al resto de la organización, pero sin aislarlas. Por un lado, el equipo directivo creó una estructura de gobierno que mantenía las nuevas empresas cerca de las principales. Una junta que incluía a ejecutivos de línea de gran impacto supervisó las nuevas empresas. Cuando un nuevo equipo empresarial buscaba acceso a un canal de ventas de Tenco existente, un miembro del consejo de administración pudo negociar la igualación de una manera que funcionara para ambas partes. Por otro lado, Tenco ubicó las nuevas empresas en una ubicación independiente y les dio altos niveles de autonomía operativa. Para fomentar el espíritu empresarial, Tenco desarrolló un novedoso plan de compensación entre riesgos y recompensas para los directores de las nuevas empresas. El salario base era relativamente bajo en comparación con los salarios estándar del sector, pero los directivos que alcanzaran todos sus números podían ver recompensas tan altas como las de los altos ejecutivos de Tenco. La estructura ha funcionado bien: los gestores de riesgo exitosos han recibido una compensación razonable y han mantenido su lealtad a la empresa.

Arreglar una empresa con mala difusión

¿Por qué a algunas empresas les resulta tan difícil ganar terreno para sus nuevas ideas? En las organizaciones descentralizadas, los directivos tienen una autonomía considerable, incluida la libertad de decir «no gracias» a las nuevas ideas. Incluso cuando los directivos tienen un control menos formal sobre las nuevas ideas que se van a implementar, pueden retrasar o sabotear proyectos en los que no creen. La difusión no se produce por decreto; los ejecutivos no pueden simplemente ordenar el despliegue de las ideas desarrolladas en toda la empresa. En cambio, tienen que crear expectación por nuevos conceptos mediante el uso de una variedad de catalizadores. Uno de esos catalizadores es el «evangelista de las ideas», alguien que predica la buena palabra sobre un producto o empresa emergente. Los mejores evangelistas utilizan sin descanso sus redes personales profundas y de alto contacto para dar a conocer a los empleados y persuadirlos de que adopten un nuevo producto o concepto de negocio. Se comunican mediante llamadas telefónicas, correos electrónicos y llamadas de ventas y en las reuniones. Sus relaciones deben abarcar muchas partes diferentes de la organización para que se produzca una difusión en toda la empresa y entre empresas.

Veamos el lanzamiento europeo de los productos de jabón y ducha Sanex de Sara Lee a principios de la década de 1990. Sanex se creó por primera vez en España y rápidamente alcanzó el liderazgo en el segmento de bañeras y duchas con el concepto de «piel sana». Emocionado por el éxito regional de Sanex, el equipo ejecutivo europeo de Sara Lee pidió a Martin Muñoz, presidente de la división del sur de Europa de Sara Lee y creador de Sanex, que asumiera la responsabilidad personal de coordinar su lanzamiento en toda Europa. El único problema era que la estructura altamente descentralizada de Sara Lee dificultaba ese lanzamiento, y varios directores nacionales ya habían expresado su falta de apoyo a Sanex. Así que Muñoz hizo su cruzada personal para ganárselos. Obtuvo los excelentes resultados de España que lo ayudaron a presentar su argumento, pero, como él dijo, «el éxito nunca basta». A pesar de la resistencia de los directores de marketing del Reino Unido y Dinamarca, Muñoz perseveró: los visitó muchas veces y los llevó a Barcelona para venderles el concepto. Muñoz también estaba al tanto de los cambios internos y actuó rápidamente para visitar e incorporar a un nuevo director de marketing que acababa de reemplazar a uno escéptico en el Reino Unido. Su tenacidad prevaleció. Después de dos años, Sanex lanzó con éxito en cuatro países. Con el tiempo, se presentó en 29 países y, durante varios años, fue la marca más vendida de Sara Lee en su división de productos para el hogar y el cuerpo.

Nuevas medidas, nuevas funciones

Si los ejecutivos adaptan sus soluciones a los problemas correctos, con el tiempo, un eslabón débil de la cadena de valor de la innovación se convertirá en uno fuerte y, en su lugar, será necesario atender alguna otra parte de la cadena. Los gerentes necesitan monitorear cada eslabón de la cadena de forma constante para mejorar continuamente todo el conjunto.

Califique la cadena de valor de la innovación de su empresa

Si quiere mejorar el rendimiento de la innovación de su empresa, este es un buen punto de partida. Haga que unos 30 empleados de una muestra representativa de funciones de la

…

De hecho, para los directivos que adoptan la perspectiva de la cadena de valor de la innovación, no se trata simplemente de seguir como de costumbre. Tendrán que implementar nuevos indicadores clave de rendimiento que se centren en las entregas específicas de cada eslabón de la cadena. Si una empresa quiere mejorar su fuente externa de ideas, una medida de referencia sería el número real de buenas ideas nuevas que la empresa (o unidad) obtuvo de fuera el año pasado, en lugar del número de asociaciones universitarias que ha creado. O si una empresa quiere mejorar sus prácticas de difusión, una buena medida de referencia sería el porcentaje de penetración en los mercados, canales y grupos de clientes deseados, más los meses que faltan para la difusión total, en lugar de la cuota de mercado absoluta en cada país. Los directivos deberán determinar qué es lo que constituye una idea «buena» frente a una idea trivial, qué constituye un flujo ideal de conceptos desde fuera y la proporción entre buenas ideas y todas las ideas (buenas o malas) que se encuentran fuera de la empresa, entre otros datos. Es posible que las empresas aún no recopilen estos datos; puede que tengan que empezar con encuestas internas y, luego, acumular información a medida que avanzan.

Los directivos que adopten una visión de cadena de valor de la innovación también tendrán que fomentar nuevas funciones para los empleados. Por ejemplo, los miembros del equipo de la unidad de Silicon Valley de Siemens son exploradores externos que buscan buenas ideas ajenas a la empresa. En Procter & Gamble, los desarrolladores de productos y los científicos asumen el papel de agentes de ideas internos y hablan con sus colegas de la empresa para identificar nuevas formas de combinar tecnologías de diferentes partes de la empresa para desarrollar nuevos productos y negocios. En Shell, Leo Roodhart y los miembros de su equipo de GameChanger actúan como capitalistas de riesgo internos y financian y supervisan las nuevas ideas de forma gradual con niveles de compromiso cada vez mayores. En Tenco, los miembros del consejo de administración de empresas actúan como campeones de los proyectos y guían a las nuevas empresas hacia el éxito al proporcionarles refugios seguros. Y, por último, personas como Martin Muñoz en Sara Lee actúan como evangelistas internos, intentando que el resto de la empresa adopte nuevos productos, conceptos y negocios. A menudo, no son funciones a tiempo completo; las personas normalmente pueden asumir estas tareas como parte de sus funciones normales. Sin embargo, es importante que la alta dirección tenga en cuenta la cadena de valor de la innovación —en particular los eslabones débiles— a la hora de determinar las habilidades y la experiencia que buscan en las nuevas contrataciones. Una empresa que no sabe convertir ideas en nuevos productos y líneas de negocio, por ejemplo, puede intentar atraer a personas con experiencia en capital riesgo para fomentar esa mentalidad en la organización.• • •

Hay muchos consejos excelentes en las librerías y en las consultoras para los ejecutivos que buscan mejorar sus capacidades de innovación. Sin embargo, en busca de respuestas, los directivos deben recordar que una talla única no sirve para todos. La aplicación inapropiada de las populares soluciones a la innovación puede, de hecho, frustrar los esfuerzos de la empresa por mejorar. La cadena de valor de la innovación ofrece un enfoque personalizado y sistemático para evaluar el rendimiento de la empresa en materia de innovación y determinar cuáles de las muchas mejores prácticas disponibles sería mejor adoptar. La visión basada en cadenas puede ayudar a los ejecutivos a dar rienda suelta a un flujo de nuevos productos y servicios. Y lo que es más importante, puede ayudarlos por fin a aprovechar el potencial de sus inversiones en innovación.