La información que los ejecutivos realmente necesitan

Desde que aparecieron las nuevas herramientas de procesamiento de datos hace 30 o 40 años, los empresarios han sobrevalorado e infravalorado la importancia de la información en la organización. Nosotros, y me incluyo, sobrevaloramos las posibilidades hasta el punto de que hablamos de «modelos de negocio» generados por ordenador que podían tomar decisiones e incluso podrían gestionar gran parte del negocio. Pero también infravaloramos enormemente las nuevas herramientas; vimos en ellas los medios para hacer mejor lo que los ejecutivos ya estaban haciendo para gestionar sus organizaciones.

Ya nadie habla de modelos de negocio que toman decisiones económicas. La mayor contribución de nuestra capacidad de procesamiento de datos hasta ahora ni siquiera ha sido a la gestión. Se ha centrado en las operaciones, por ejemplo, el diseño asistido por ordenador o el maravilloso software que los arquitectos utilizan ahora para resolver los problemas estructurales de los edificios que diseñan.

Sin embargo, a pesar de que sobreestimamos y subestimamos las nuevas herramientas, no nos dimos cuenta de que cambiarían drásticamente el tareas para ser abordado. Los conceptos y las herramientas, la historia enseña una y otra vez, son interdependientes e interactivos entre sí. Una cambia a la otra. Eso está pasando ahora con el concepto que llamamos empresa y con las herramientas que denominamos información. Las nuevas herramientas nos permiten —de hecho, pueden obligarnos— ver nuestros negocios de manera diferente:

• como generadores de recursos, es decir, como organizaciones que pueden convertir los costes empresariales en rendimientos;

• como eslabones de una cadena económica, que los directivos deben entender en su conjunto para gestionar sus costes;

• como órganos de la sociedad para la creación de riqueza; y

• como criaturas y creadores de un entorno material, el área ajena a la organización en la que se encuentran las oportunidades y los resultados, pero en el que también se originan las amenazas al éxito y la supervivencia de todas las empresas.

Este artículo trata de las herramientas que los ejecutivos necesitan para generar la información que necesitan. Y trata de los conceptos en los que se basan esas herramientas. Algunas de las herramientas existen desde hace mucho tiempo, pero rara vez, si es que alguna vez, se centran en la tarea de gestionar una empresa. Algunas tienen que rediseñarse; en su forma actual ya no funcionan. Para algunas herramientas que prometen ser importantes en el futuro, hasta ahora solo tenemos las especificaciones más breves. Las herramientas en sí mismas aún tienen que diseñarse.

A pesar de que acabamos de empezar a entender cómo utilizar la información como herramienta, podemos resumir con mucha probabilidad las principales partes de los sistemas de información que los ejecutivos necesitan para gestionar sus negocios. Entonces, a su vez, podemos empezar a entender los conceptos que probablemente sirvan de base a la empresa (llámela empresa rediseñada) que los ejecutivos tendrán que gestionar mañana.

De la contabilidad de costes al control del rendimiento

Puede que hayamos ido más lejos en el rediseño tanto de los negocios como de la información en el más tradicional de nuestros sistemas de información: la contabilidad. De hecho, muchas empresas ya han pasado de la contabilidad de costes tradicional a costes basados en la actividad. Los costes basados en actividades representan tanto un concepto diferente del proceso empresarial, especialmente para los fabricantes, como diferentes formas de medir.

La contabilidad de costes tradicional, desarrollada por primera vez por General Motors hace 70 años, postula que el coste total de fabricación es la suma de los costes de las operaciones individuales. Sin embargo, el coste que importa para la competitividad y la rentabilidad es el coste total del proceso, y eso es lo que los nuevos costes basados en actividades registran y hacen que sea gestionable. Su premisa básica es que la fabricación es un proceso integrado que comienza cuando los suministros, los materiales y las piezas llegan al muelle de carga de la planta y continúa incluso después de que el producto acabado llegue al usuario final. El servicio sigue siendo un coste del producto, al igual que la instalación, aunque el cliente pague.

La contabilidad de costes tradicional mide lo que cuesta hacer una tarea, por ejemplo, cortar la rosca de un tornillo. Los costes basados en actividades también registran el coste de no está haciendo, como el coste del tiempo de inactividad de la máquina, el coste de esperar a que se necesite una pieza o herramienta, el coste del inventario a la espera de ser enviado y el coste de reelaborar o desechar una pieza defectuosa. Los costes de no hacerlo, que la contabilidad de costes tradicional no puede ni registra, suelen ser iguales y, a veces, incluso superiores a los costes de hacer. Por lo tanto, los costes basados en las actividades no solo proporcionan un control de costes mucho mejor, sino que, cada vez más, también control de resultados.

La contabilidad de costes tradicional supone que hay que realizar una operación determinada (por ejemplo, el tratamiento térmico) y que tiene que hacerse donde se realiza ahora. Los costes basados en actividades se preguntan: ¿Hay que hacerlo? Si es así, ¿cuál es la mejor manera de hacerlo? Los costes basados en actividades integran lo que antes eran varias actividades (análisis de valores, análisis de procesos, gestión de la calidad y costes) en un solo análisis.

Con ese enfoque, los costes basados en las actividades pueden reducir sustancialmente los costes de fabricación, en algunos casos, un tercio o más. Sin embargo, es probable que su mayor impacto se produzca en los servicios. En la mayoría de las empresas de fabricación, la contabilidad de costes es inadecuada. Pero las industrias de servicios (bancos, tiendas minoristas, hospitales, escuelas, periódicos y estaciones de radio y televisión) prácticamente no tienen información sobre los costes.

Los costes basados en actividades nos muestran por qué la contabilidad de costes tradicional no ha funcionado para las empresas de servicios. No es porque las técnicas sean incorrectas. Esto se debe a que la contabilidad de costes tradicional hace suposiciones erróneas. Las empresas de servicios no pueden empezar con el coste de las operaciones individuales, como han hecho las empresas de fabricación con la contabilidad de costes tradicional. Deben empezar con el supuesto de que solo hay uno coste: el del sistema total. Y es un coste fijo durante un período de tiempo determinado. La famosa distinción entre costes fijos y variables, en la que se basa la contabilidad de costes tradicional, no tiene mucho sentido en los servicios. Tampoco lo hace la suposición básica de la contabilidad de costes tradicional: que el capital puede sustituirse por mano de obra. De hecho, especialmente en el trabajo basado en el conocimiento, es probable que una inversión de capital adicional requiera más, en lugar de menos, mano de obra. Por ejemplo, un hospital que compre una nueva herramienta de diagnóstico puede que tenga que añadir cuatro o cinco personas para administrarla. Otras organizaciones basadas en el conocimiento han tenido que aprender la misma lección. Pero que todos los costes se fijan durante un período de tiempo determinado y que los recursos no se pueden sustituir unos por otros, de modo que el total la operación tiene que tener costes; esas son precisamente las suposiciones con las que comienza la gestión de costes basada en actividades. Al aplicarlos a los servicios, empezamos por primera vez a obtener información sobre los costes y al control del rendimiento.

Los bancos, por ejemplo, llevan varias décadas intentando aplicar las técnicas convencionales de contabilidad de costes a sus negocios (es decir, calcular los costes de las operaciones y los servicios individuales) con resultados casi insignificantes. Ahora se empiezan a preguntar: ¿Cuál actividad ¿está en el centro de los costes y los resultados? La respuesta: atender al cliente. El coste por cliente en cualquier área importante de la banca es un coste fijo. Por lo tanto, es el ceder por cliente (tanto el volumen de servicios que utiliza un cliente como la combinación de esos servicios) eso determina los costes y la rentabilidad. Las tiendas de descuento minoristas, especialmente las de Europa occidental, lo saben desde hace algún tiempo. Suponen que, una vez instalada una unidad de espacio en las estanterías, el coste es fijo y la gestión consiste en maximizar el rendimiento de la misma durante un período de tiempo determinado. Su enfoque en el control del rendimiento les ha permitido aumentar la rentabilidad a pesar de sus bajos precios y márgenes.

Las empresas de servicios apenas están empezando a aplicar los nuevos conceptos de costes. En algunas áreas, como los laboratorios de investigación, donde la productividad es casi imposible de medir, puede que siempre tengamos que confiar en la evaluación y el juicio más que en la medición. Sin embargo, para la mayoría de los trabajos basados en el conocimiento y los servicios, deberíamos haber desarrollado, en un plazo de 10 a 15 años, herramientas fiables para medir y gestionar los costes y relacionarlos con los resultados.

Pensar con más claridad en los costes de los servicios debería arrojar nuevos conocimientos sobre los costes de conseguir y mantener clientes en todo tipo de empresas. Si GM, Ford y Chrysler hubieran utilizado los costes basados en actividades, por ejemplo, se habrían dado cuenta pronto de la total inutilidad de sus bombardeos competitivos de los últimos años, que ofrecían a los compradores de coches nuevos descuentos espectaculares y cuantiosas recompensas en metálico. De hecho, esas promociones cuestan a los Tres Grandes fabricantes de automóviles enormes cantidades de dinero y, lo que es peor, un número enorme de clientes potenciales. De hecho, todas ellas provocaron una fuerte caída de la posición en el mercado. Pero ni los costes de las ofertas especiales ni sus rendimientos negativos aparecían en las cifras de contabilidad de costes convencionales de las empresas, por lo que la dirección nunca vio el daño. La contabilidad de costes convencional muestra solo los costes de las operaciones de fabricación individuales de forma aislada y no se vieron afectados por los descuentos y reembolsos del mercado. Además, la contabilidad de costes convencional no muestra el impacto de las decisiones de precios en aspectos como la cuota de mercado.

Si los fabricantes de automóviles estadounidenses hubieran utilizado los costes basados en las actividades, se habrían dado cuenta de la inutilidad de sus bombardeos competitivos.

Los costes basados en actividades muestran (o al menos intentan mostrar) el impacto de los cambios en los costes y los rendimientos de cada actividad en los resultados generales. Si los fabricantes de automóviles lo hubieran utilizado, pronto habría demostrado el daño causado por los bombardeos de descuentos. De hecho, como los japoneses ya utilizan una forma de costes basada en actividades, aunque sigue siendo bastante primitiva, Toyota, Nissan y Honda sabían que no podían competir con los fabricantes de automóviles estadounidenses mediante descuentos y, por lo tanto, mantuvieron su cuota de mercado y sus beneficios.

De la ficción legal a la realidad económica

Sin embargo, saber el coste de sus operaciones no basta. Para triunfar en un mercado mundial cada vez más competitivo, una empresa tiene que conocer los costes de toda su cadena económica y tiene que trabajar con otros miembros de la cadena para gestionar los costes y maximizar el rendimiento. Por lo tanto, las empresas están empezando a pasar de costar solo lo que ocurre dentro de sus propias organizaciones a costar todo el proceso económico, en el que incluso la empresa más grande es solo un eslabón.

La entidad legal, la empresa, es una realidad para los accionistas, los acreedores, los empleados y los recaudadores de impuestos. Pero económicamente, es ficción. Hace treinta años, la empresa Coca-Cola era franquiciadora. Embotelladores independientes fabricaron el producto. Ahora la empresa es propietaria de la mayoría de sus operaciones de embotellado en los Estados Unidos. Pero a los bebedores de Coca-Cola —incluso a los pocos que lo saben— no les importa un bledo. Lo que importa en el mercado es la realidad económica, los costes de todo el proceso, independientemente de quién sea el propietario de qué.

Lo que importa en el mercado es la realidad económica, los costes de todo el proceso económico, no quién es el propietario de qué.

Una y otra vez en la historia empresarial, una empresa desconocida ha llegado de la nada y, en pocos años, ha superado a los líderes establecidos sin ni siquiera respirar con dificultad. La explicación que siempre se da es una estrategia superior, una tecnología superior, un marketing superior o una fabricación ajustada. Pero en todos los casos, el recién llegado también disfruta de una enorme ventaja de costes, normalmente unos 30%. La razón es siempre la misma: la nueva empresa conoce y gestiona los costes de toda la cadena económica y no solo sus costes.

Toyota es quizás el ejemplo más publicitado de una empresa que conoce y gestiona los costes de sus proveedores y distribuidores; todos son, por supuesto, miembros de su keiretsu. A través de esa red, Toyota gestiona el coste total de fabricación, distribución y mantenimiento de sus coches como un solo flujo de costes, situando el trabajo donde menos cuesta y más rinde.

Sin embargo, gestionar el flujo de costes económicos no es un invento japonés, sino estadounidense. Comenzó con el hombre que diseñó y construyó General Motors, William Durant. Alrededor de 1908, Durant comenzó a comprar pequeñas y exitosas compañías de automóviles (Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet) y las fusionó en su nueva General Motors Corporation. En 1916, creó una filial independiente llamada United Motors para comprar pequeñas y exitosas empresas de piezas. Sus primeras adquisiciones incluyeron a Delco, que poseía las patentes de Charles Kettering para empresas autopropulsoras.

Al final, Durant compró unas 20 compañías proveedoras; su última adquisición —en 1919, un año antes de que lo destituyeran como director ejecutivo de GM— fue Fisher Body. Durant incorporó deliberadamente a los fabricantes de piezas y accesorios al proceso de diseño de un nuevo modelo de automóvil desde el principio. Hacerlo le permitió gestionar los costes totales del coche acabado como un solo flujo de costes. De hecho, Durant inventó el keiretsu.

Sin embargo, entre 1950 y 1960, el keiretsu de Durant se convirtió en un peso a las espaldas de la empresa, ya que la sindicalización impuso costes laborales más altos a las divisiones de repuestos de GM que a sus competidores independientes. Como clientes externos, las compañías de automóviles independientes como Packard y Studebaker, que habían comprado 50% de la producción de las divisiones de piezas de GM, desaparecieron una por una, y el control de GM sobre los costes y la calidad de sus principales proveedores desapareció con ella. Pero durante 40 años o más, los costes de los sistemas de GM le dieron una ventaja imbatible incluso sobre los más eficientes de sus competidores, que durante la mayor parte de ese tiempo fueron Studebaker.

Sears, Roebuck and Company fue la primera en copiar el sistema de Durant. En la década de 1920, estableció contratos a largo plazo con sus proveedores y compró participaciones minoritarias en ellos. Sears pudo entonces consultar con los proveedores a medida que diseñaban el producto y entender y gestionar todo el flujo de costes. Eso dio a la empresa una ventaja de costes imbatible durante décadas.

A principios de la década de 1930, los grandes almacenes Marks & Spencer, con sede en Londres, copiaron Sears con el mismo resultado. Veinte años después, los japoneses, liderados por Toyota, estudiaron y copiaron tanto a Sears como a Marks & Spencer. Luego, en la década de 1980, las tiendas Wal-Mart adaptaron el enfoque y permitieron a los proveedores almacenar los productos directamente en las estanterías de las tiendas, lo que eliminó los inventarios de los almacenes y, con ellos, casi un tercio del coste de la venta minorista tradicional.

Pero esas empresas siguen siendo raras excepciones. Aunque los economistas saben la importancia de costar toda la cadena económica desde que Alfred Marshall escribió sobre ello a finales de la década de 1890, la mayoría de los empresarios siguen considerándolo una abstracción teórica. Sin embargo, cada vez más, gestionar la cadena de costes económicos se convierte en una necesidad. En su artículo, «From Lean Production to the Lean Enterprise» (HBR, marzo-abril de 1994), James P. Womack y Daniel T. Jones sostienen de manera convincente que los ejecutivos necesitan organizar y gestionar no solo la cadena de costes, sino también todo lo demás —especialmente la estrategia corporativa y la planificación de los productos— como un todo económico, independientemente de los límites legales de las empresas individuales.

Una fuerza poderosa que impulsará a las empresas a fijar costes en cadena económica será el cambio de unos precios basados en los costes a unos costes basados en los precios. Tradicionalmente, las empresas occidentales empezaban con los costes, ponían el margen de beneficio deseado por encima y llegaban a un precio. Practicaron precios basados en los costes. Sears y Marks & Spencer cambiaron hace mucho a los costes basados en los precios, en los que el precio que el cliente está dispuesto a pagar determina los costes permitidos, empezando por la fase de diseño. Hasta hace poco, esas empresas eran la excepción. Ahora los costes basados en los precios se están convirtiendo en la regla. Los japoneses lo adoptaron por primera vez para sus exportaciones. Ahora Wal-Mart y todas las tiendas de descuento de los Estados Unidos, Japón y Europa utilizan los costes basados en los precios. Es la base del éxito de Chrysler con sus modelos recientes y del éxito del Saturn de GM. Sin embargo, las empresas pueden practicar los costes basados en los precios solo si conocen y gestionan la en su totalidad coste de la cadena económica.

Cuando Sears pasó a los costes basados en los precios, fue la excepción. Ahora es la regla.

Las mismas ideas se aplican a la subcontratación, las alianzas y las empresas conjuntas; de hecho, a cualquier estructura empresarial que se base en la asociación más que en el control. Y esas entidades, más que el modelo tradicional de una compañía madre con filiales de propiedad absoluta, se están convirtiendo cada vez más en los modelos de crecimiento, especialmente en la economía global.

Aun así, será difícil para la mayoría de las empresas cambiar a los costes en cadena económica. Para ello, se requieren sistemas de contabilidad uniformes o, al menos, compatibles en las empresas de toda la cadena. Sin embargo, cada uno lleva su contabilidad a su manera y cada uno está convencido de que su sistema es el único posible. Además, los costes de la cadena económica requieren que se comparta información entre las empresas e, incluso dentro de la misma empresa, las personas tienden a resistirse a compartir información. A pesar de esos desafíos, las empresas ahora pueden encontrar formas de practicar los costes de la cadena económica, como está demostrando Procter & Gamble. Utilizando como modelo la forma en que Wal-Mart establece estrechas relaciones con los proveedores, P&G está iniciando el intercambio de información y la gestión de la cadena económica con los 300 grandes minoristas que distribuyen la mayor parte de sus productos en todo el mundo.

Sean cuales sean los obstáculos, se van a fijar los costes de la cadena económica. De lo contrario, incluso la empresa más eficiente sufrirá una desventaja de costes cada vez mayor.

Información para la creación de patrimonio

A las empresas se les paga por crear riqueza, no por controlar los costes. Pero ese hecho obvio no se refleja en las medidas tradicionales. A los estudiantes de primer año de contabilidad se les enseña que el balance muestra el valor de liquidación de la empresa y proporciona a los acreedores la información sobre las peores hipótesis. Pero las empresas normalmente no se gestionan para ser liquidadas. Tienen que gestionarse como empresas en marcha, es decir, para creación de riqueza. Para ello se necesita información que permita a los ejecutivos tomar decisiones informadas. Requiere cuatro conjuntos de herramientas de diagnóstico: información básica, información sobre productividad, información sobre competencias e información sobre la asignación de recursos escasos. En conjunto, constituyen el conjunto de herramientas del ejecutivo para gestionar el negocio actual.

Información de la Fundación.

El conjunto de herramientas de gestión de diagnóstico más antiguo y utilizado son las proyecciones del flujo de caja y la liquidez y las medidas estándar como la relación entre los inventarios de los concesionarios y las ventas de automóviles nuevos; la cobertura de los beneficios por el pago de intereses de una emisión de bonos; y las relaciones entre las cuentas por cobrar pendientes durante más de seis meses, las cuentas por cobrar totales y las ventas. Pueden compararse con las medidas que toma un médico en un examen físico de rutina: peso, pulso, temperatura, presión arterial y análisis de orina. Si esas lecturas son normales, no nos dicen mucho. Si son anormales, indican un problema que hay que identificar y tratar. Esas medidas podrían denominarse información fundamental.

Información sobre productividad.

El segundo conjunto de herramientas para el diagnóstico empresarial se refiere a la productividad de los recursos clave. El más antiguo de ellos, de una cosecha de la Segunda Guerra Mundial, mide la productividad del trabajo manual. Ahora estamos desarrollando poco a poco medidas, aunque todavía son bastante primitivas, para la productividad de las tareas de servicio y basadas en el conocimiento. Sin embargo, medir solo la productividad de los trabajadores, ya sean obreros o blancos, ya no nos proporciona la información adecuada sobre la productividad. Necesitamos datos sobre productividad total de los factores.

Eso explica la creciente popularidad de los análisis económicos del valor añadido. EVA se basa en algo que sabemos desde hace mucho tiempo: lo que generalmente llamamos beneficios, el dinero que queda para pagar el capital, no suele ser beneficio alguno.1 Hasta que una empresa no devuelva un beneficio superior a su coste de capital, opera con pérdidas. No importa que pague impuestos como si tuviera un beneficio real. La empresa sigue devolviendo menos a la economía de lo que devora en recursos. No cubre todos sus costes a menos que el beneficio declarado supere el coste de capital. Hasta entonces, no crea riqueza, la destruye. Según esa medición, dicho sea de paso, pocas empresas estadounidenses han sido rentables desde la Segunda Guerra Mundial.

Hasta que una empresa no obtenga un beneficio superior a su coste de capital, no crea riqueza, sino que la destruye.

Midiendo el valor añadido en todos costes, incluido el coste de capital, EVA mide, en efecto, la productividad de todos factores de producción. No nos dice, por sí solo, por qué un producto o servicio determinado no añade valor ni qué hacer al respecto. Pero nos muestra lo que tenemos que averiguar y si necesitamos tomar medidas correctivas. La EVA también debería usarse para averiguar qué funciona. Muestra qué producto, servicio, operación o actividad tiene una productividad inusualmente alta y añade un valor inusualmente alto. Entonces deberíamos preguntarnos: ¿Qué podemos aprender de esos éxitos?

La herramienta más reciente que se utiliza para obtener información sobre la productividad es la evaluación comparativa, que compara el rendimiento de una persona con el mejor rendimiento del sector o, mejor aún, con el mejor de la empresa. La evaluación comparativa supone correctamente que lo que hace una organización, cualquier otra organización puede hacer también. Y supone, también con razón, que ser al menos tan bueno como el líder es un requisito previo para ser competitivo. En conjunto, la EVA y la evaluación comparativa proporcionan las herramientas de diagnóstico para medir la productividad total de los factores y gestionarla.

Información sobre competencias.

Un tercer conjunto de herramientas se refiere a las competencias. Desde el pionero artículo de C.K. Prahalad y Gary Hamel, «La competencia fundamental de la empresa» (HBR de mayo a junio de 1990), sabemos que el liderazgo se basa en ser capaz de hacer algo que otros no pueden hacer en absoluto o que les resulta difícil hacer incluso mal. Se basa en las competencias principales que combinan el valor del mercado o el cliente con una habilidad especial del productor o proveedor.

Algunos ejemplos: la habilidad de los japoneses para miniaturizar los componentes electrónicos, que se basa en su tradición artística de 300 años de poner pinturas de paisajes en una pequeña caja de laca, llamada información, y de tallar todo un zoológico de animales en el botón aún más pequeño que sostiene la caja del cinturón del usuario, llamado netsuke; o la habilidad casi única que GM ha tenido durante 80 años para realizar adquisiciones exitosas; o la habilidad única de Marks & Spencer también para diseñar comidas de lujo envasadas y listas para comer para los presupuestos de la clase media. Pero, ¿cómo se identifican las competencias principales que ya se tienen y las que la empresa necesita para ocupar y mantener una posición de liderazgo? ¿Cómo se sabe si la competencia principal de uno está mejorando o debilitándose? ¿O si sigue siendo la competencia básica correcta y qué cambios podría necesitar?

Hasta ahora, el debate sobre las competencias principales ha sido en gran medida anecdótico. Sin embargo, varias empresas medianas altamente especializadas (un productor farmacéutico sueco y un productor estadounidense de herramientas especializadas, por nombrar dos) están desarrollando la metodología para medir y gestionar las competencias principales. El primer paso es llevar un registro cuidadoso de las actuaciones propias y de los competidores, buscando especialmente éxitos inesperados y malos resultados inesperados en áreas en las que uno debería haberlo hecho bien. Los éxitos demuestran lo que el mercado valora y por lo que pagará. Indican dónde la empresa disfruta de una ventaja de liderazgo. Los fracasos deben considerarse el primer indicio de que el mercado está cambiando o de que las competencias de la empresa se están debilitando.

Ese análisis permite el reconocimiento temprano de las oportunidades. Por ejemplo, al rastrear cuidadosamente un éxito inesperado, un fabricante de herramientas estadounidense descubrió que pequeños talleres de máquinas japoneses compraban sus herramientas de alta tecnología y precios elevados, a pesar de que no las había diseñado pensando en ellas ni les había hecho llamadas de ventas. Eso permitió a la empresa reconocer una nueva competencia fundamental: los japoneses se sentían atraídos por sus productos porque eran fáciles de mantener y reparar a pesar de su complejidad técnica. Cuando esa visión se aplicó al diseño de productos, la empresa ganó liderazgo en los mercados de pequeñas plantas y talleres de máquinas de los Estados Unidos y Europa occidental, mercados enormes en los que prácticamente no había hecho negocios antes.

Todas las organizaciones, no solo las empresas, necesitan una competencia fundamental: la innovación.

Las competencias principales son diferentes en cada organización; forman, por así decirlo, parte de la personalidad de la organización. Sin embargo, todas las organizaciones, no solo las empresas, necesitan una competencia fundamental: innovación. Y cada organización necesita una forma de registrar y evaluar sus rendimiento innovador . En las organizaciones que ya lo hacen (entre ellas varios fabricantes de productos farmacéuticos de primer nivel), el punto de partida no es el propio desempeño de la empresa. Es un registro cuidadoso de las innovaciones en todo el campo durante un período determinado. ¿Cuáles de ellas tuvieron verdadero éxito? ¿Cuántos de ellos eran nuestros? ¿Nuestro desempeño está a la altura de nuestros objetivos? ¿Con la dirección del mercado? ¿Con nuestra posición en el mercado? ¿Con nuestros gastos en investigación? ¿Nuestras innovaciones de éxito se encuentran en las áreas de mayor crecimiento y oportunidad? ¿Cuántas de las oportunidades de innovación realmente importantes perdimos? ¿Por qué? ¿Porque no los vimos? ¿O porque los vimos pero los descartamos? ¿O porque los estropeamos? ¿Y qué tan bien convertimos una innovación en un producto comercial? Admito que gran parte de eso es evaluación más que medición. Plantea preguntas en lugar de responder, pero plantea las preguntas correctas.

Información sobre la asignación de recursos.

La última área en la que se necesita información de diagnóstico para gestionar el negocio actual de creación de riqueza es la asignación de los recursos escasos: el capital y las personas con buen desempeño. Esas dos convierten en acción cualquier información que la administración de la información tenga sobre su negocio. Ellos determinan si a la empresa le irá bien o mal.

GM desarrolló el primer proceso sistemático de apropiación de capital hace unos 70 años. Hoy en día, prácticamente todas las empresas tienen un proceso de apropiación de capital, pero pocas lo utilizan correctamente. Las empresas suelen medir sus apropiaciones de capital propuestas únicamente con uno o dos de los siguientes criterios: rendimiento de la inversión, período de amortización, flujo de caja o valor actual descontado. Pero sabemos desde hace mucho, desde principios de la década de 1930, que ninguno de esos es el método correcto. Para entender una propuesta de inversión, una empresa tiene que analizar todos cuatro. Hace sesenta años, eso habría requerido procesar números sin fin. Ahora, un ordenador portátil puede proporcionar la información en unos minutos. También sabemos desde hace 60 años que los directivos nunca deben analizar una sola propuesta de apropiación de capital de forma aislada, sino que deben elegir los proyectos que muestren la mejor relación entre oportunidades y riesgos. Eso requiere una apropiación de capital presupuesto para mostrar las opciones, una vez más, algo que demasiadas empresas no hacen. Sin embargo, lo más grave es que la mayoría de los procesos de apropiación de capital ni siquiera solicitan dos datos vitales:

• ¿Qué pasará si la inversión propuesta no produce los resultados prometidos, al igual que tres de cada cinco? ¿Perjudicaría seriamente a la empresa o sería solo una picadura de pulga?

• Si la inversión tiene éxito, y especialmente si tiene más éxito del que esperamos, ¿a qué nos comprometerá? Parece que nadie en GM se ha preguntado a qué comprometería a la empresa el éxito de Saturn. Como resultado, la empresa podría acabar acabando con su propio éxito por su incapacidad para financiarlo.

Además, una solicitud de asignación de capital requiere plazos específicos: ¿Cuándo debemos esperar qué resultados? Luego, hay que informar y analizar los resultados (éxitos, cuasiéxitos, casi fracasos y fracasos). No hay mejor manera de mejorar el desempeño de una organización que medir los resultados de las apropiaciones de capital en comparación con las promesas y expectativas que llevaron a su autorización. Cuánto mejor estarían los Estados Unidos hoy en día si esos comentarios sobre los programas gubernamentales hubieran sido una práctica habitual durante los últimos 50 años.

Sin embargo, el capital es solo un recurso clave de la organización y no es en absoluto el más escaso. Los recursos más escasos de cualquier organización son las personas que rinden. Desde la Segunda Guerra Mundial, el ejército estadounidense, y hasta ahora nadie más, ha aprendido a poner a prueba sus decisiones de ubicación. Ahora piensa en lo que espera de los oficiales superiores antes de ponerlos en los comandos clave. A continuación, evalúa su desempeño en función de esas expectativas. Y evalúa constantemente su propio proceso de selección de los comandantes superiores en función de los éxitos y fracasos de sus nombramientos. En los negocios, por el contrario, prácticamente se desconoce la colocación con expectativas específicas en cuanto a lo que la persona designada debe lograr y la evaluación sistemática del resultado. En el esfuerzo por crear riqueza, los directivos tienen que asignar los recursos humanos con tanto propósito y cuidado como lo hacen con el capital. Y los resultados de esas decisiones deberían registrarse y estudiarse con el mismo cuidado.

Dónde están los resultados

Esos cuatro tipos de información solo nos hablan del negocio actual. Informan y dirigen táctica. Para estrategia, necesitamos información organizada sobre el medio ambiente. La estrategia debe basarse en la información sobre los mercados, los clientes y los no clientes; sobre la tecnología en el propio sector y en otros; sobre las finanzas mundiales y sobre la cambiante economía mundial. Porque ahí es donde están los resultados. Dentro de una organización, solo hay centros de costes. El único centro de beneficios es un cliente cuyo cheque no ha sido devuelto.

Dentro de una organización, solo hay centros de costes. El único centro de beneficios es un cliente cuyo cheque no ha sido devuelto.

Los cambios importantes también comienzan fuera de la organización. Un minorista puede saber mucho sobre la gente que compra en sus tiendas. Pero no importa el éxito que tenga, ningún minorista tiene más de una pequeña fracción del mercado como clientes; la gran mayoría no son clientes. Siempre es con las personas que no son clientes donde comienzan los cambios básicos y se hacen importantes.

Al menos la mitad de las nuevas tecnologías importantes que han transformado una industria en los últimos 50 años provienen de fuera de la propia industria. El papel comercial, que ha revolucionado las finanzas en los Estados Unidos, no se originó en los bancos. La biología molecular y la ingeniería genética no las desarrolló la industria farmacéutica. Aunque la gran mayoría de las empresas seguirán operando únicamente a nivel local o regional, todas se enfrentan, al menos potencialmente, a una competencia global en lugares de los que ni siquiera habían oído hablar antes.

No toda la información necesaria sobre el exterior está disponible, sin duda. No hay información —ni siquiera información poco fiable— sobre las condiciones económicas en la mayor parte de China, por ejemplo, ni sobre las condiciones legales en la mayoría de los estados sucesores del imperio soviético. Pero incluso cuando la información está fácilmente disponible, muchas empresas no la tienen en cuenta. Muchas empresas estadounidenses entraron en Europa en la década de 1960 sin siquiera preguntar por la legislación laboral. Las empresas europeas han estado igual de ciegas y mal informadas en sus incursiones en los Estados Unidos. Una de las principales causas de la debacle de la inversión inmobiliaria japonesa en California durante la década de 1990 fue la falta de información básica sobre la zonificación y los impuestos.

Una causa grave del fracaso empresarial es la suposición común de que las condiciones —impuestos, legislación social, preferencias del mercado, canales de distribución, derechos de propiedad intelectual y muchas otras— debe sean lo que creemos que son o al menos lo que creemos que son debería ser. Un sistema de información adecuado tiene que incluir información que haga que los ejecutivos cuestionen esa suposición. Debe llevarlos a hacer las preguntas correctas, no solo a darles la información que esperan. Eso presupone primero que los ejecutivos sepan qué información necesitan. Exige además que obtengan esa información de forma regular. Por último, exige que integren sistemáticamente la información en la toma de decisiones.

Algunas multinacionales (Unilever, Coca-Cola, Nestlé, las grandes sociedades comerciales japonesas y algunas grandes empresas de construcción) se han esforzado por crear sistemas para recopilar y organizar la información externa. Pero, en general, la mayoría de las empresas aún no han empezado su trabajo.

Incluso las grandes empresas, en gran parte, tendrán que contratar a personas ajenas para que las ayuden. Para pensar en lo que la empresa necesita, se necesita a alguien que conozca y comprenda el campo de la información altamente especializada. Hay demasiada información como para que alguien, excepto los especialistas, pueda orientarse. Las fuentes son totalmente diversas. Las empresas pueden generar parte de la información por sí mismas, como información sobre clientes y no clientes o sobre la tecnología en su propio campo. Pero la mayor parte de lo que las empresas necesitan saber sobre el medio ambiente solo lo pueden obtener de fuentes externas: todo tipo de bancos de datos y servicios de datos, revistas en muchos idiomas, asociaciones comerciales, publicaciones gubernamentales, informes y artículos científicos del Banco Mundial y estudios especializados.

Otra razón por la que se necesita ayuda externa es porque hay que organizar la información de manera que cuestione y desafíe la estrategia de la empresa. Suministrar datos no basta. Los datos tienen que integrarse en la estrategia, tienen que poner a prueba las suposiciones de la empresa y deben desafiar las perspectivas actuales de la empresa. Una forma de hacerlo puede ser un nuevo tipo de software, información adaptada a un grupo específico, por ejemplo, a hospitales o compañías de seguros de accidentes. La base de datos Lexis proporciona esa información a los abogados, pero solo da respuestas; no hace preguntas. Lo que necesitamos son servicios que hagan sugerencias específicas sobre cómo utilizar la información, hagan preguntas específicas sobre los negocios y las prácticas de los usuarios y, quizás, ofrezcan consultas interactivas. O podríamos «subcontratar» el sistema de información externo. Tal vez el proveedor más popular del sistema de información externa, especialmente para las empresas más pequeñas, sea «inside outsider», el consultor independiente.

Sea cual sea la forma en que lo satisfagamos, la necesidad de información sobre el entorno, donde es probable que surjan las principales amenazas y oportunidades, será cada vez más urgente.

Se puede argumentar que pocas de esas necesidades de información son nuevas, y eso es cierto en gran medida. Conceptualmente, muchas de las nuevas medidas se han discutido durante muchos años y en muchos lugares. Lo nuevo es la capacidad de procesamiento de datos técnicos. Nos permite hacer de forma rápida y económica lo que, hace solo unos años, habría sido laborioso y muy caro. Hace setenta años, el estudio del tiempo y el movimiento hizo posible la contabilidad de costes tradicional. Los ordenadores han hecho posible la contabilidad de costes basada en actividades; sin ellos, sería prácticamente imposible.

Pero ese argumento no entiende el punto. Lo importante no son las herramientas. Son los conceptos detrás de ellos. Convierten lo que siempre se consideraron técnicas discretas para utilizarlas de forma aislada y con fines distintos en un sistema de información integrado. Ese sistema posibilita entonces el diagnóstico empresarial, la estrategia empresarial y las decisiones empresariales. Esa es una visión nueva y radicalmente diferente del significado y el propósito de la información: como una medida en la que basar las acciones futuras y no como una autopsia y un registro de lo que ya ha sucedido.

La organización de mando y control que surgió por primera vez en la década de 1870 podría compararse con un organismo que se mantiene unido por su caparazón. La corporación que está surgiendo ahora se diseña en torno a un esqueleto: información, tanto el nuevo sistema de integración de la corporación como su articulación.

Nuestra mentalidad tradicional —incluso si utilizamos técnicas matemáticas sofisticadas y una jerga sociológica impenetrable— siempre ha percibido, de alguna manera, los negocios como comprar barato y vender caro. El nuevo enfoque define una empresa como la organización que añade valor y crea riqueza.

1. Hablé de EVA con bastante detalle en mi libro de 1964, Gestión basada en los resultados, pero la última generación de economistas clásicos, Alfred Marshall en Inglaterra y Eugen Böhm-Bawerk en Austria, ya lo discutían a finales de la década de 1890.