Las industrias que más están siendo perturbadas por la tecnología digital

Estamos en un momento crítico para la economía digital. Lo digital ya no es la brillante interfaz de la organización, sino que está integrado en todos los aspectos de las empresas actuales. A medida que las tecnologías digitales siguen transformando la economía, muchos líderes se esfuerzan por establecer una estrategia digital, cambiar las estructuras organizativas y eliminar las barreras que les impiden maximizar el impacto potencial de las nuevas tecnologías digitales.

Todos los años, Russell Reynolds Associates encuesta a más de 2000 ejecutivos de nivel C sobre el impacto, la estructura, las barreras y los facilitadores de las tecnologías digitales en 15 sectores. El siguiente barómetro muestra el porcentaje de ejecutivos encuestados que respondieron que sus negocios se verían interrumpidos de forma moderada o masiva por la tecnología digital en los próximos 12 meses, desglosado por sector.

Como era de esperar, las organizaciones con más trastornos fueron las B2C, siendo los medios de comunicación los más perturbados y los servicios financieros de telecomunicaciones y de consumo muy por detrás.

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El 90% de estas organizaciones afirman tener una estrategia digital. Pero el ritmo vertiginoso del cambio ha creado una brecha de habilidades que impide que muchas de estas organizaciones avancen con más rapidez. Poco más de la mitad de los encuestados respondieron «sí» a la pregunta «¿Cuenta con las personas adecuadas para definir su estrategia digital?» Puede que a la gente de Recursos Humanos le cueste oírlo, pero solo el 20% de los que respondieron dijeron que su función de RRHH les permitía transformarse, lo que los situó incluso por debajo de las finanzas, un área que no es conocida precisamente por su agilidad.

Las industrias más perturbadas suelen sufrir una tormenta perfecta de dos fuerzas. En primer lugar, las bajas barreras de entrada en estos sectores conducen a una competencia más ágil. En segundo lugar, tienen grandes modelos de negocio tradicionales que suelen generar la mayoría de sus ingresos. Estas organizaciones, por lo tanto, tienen desafíos culturales y organizativos integrados a la hora de cambiar al ritmo requerido.

En el otro extremo del espectro, las industrias que están menos perturbadas suelen percibir mayores barreras de entrada y que una parte más pequeña de sus negocios puede digitalizarse. Están menos afectados, pero no son inmunes. Avances como la impresión 3D y edX, la empresa conjunta entre el MIT y Harvard, significan que incluso la producción industrial y la educación están experimentando disrupciones y también que sus propias empresas tradicionales lideran la disrupción.

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes empresariales para hacer frente a los cambios que se avecinan? Hay tres palancas que las organizaciones pueden utilizar para mantener el ritmo: las funciones catalizadoras, la cultura y el compromiso.

1. Funciones catalíticas. Los nuevos empleados pueden actuar como catalizadores y acelerar la transformación. A menudo se utilizan para generar disrupción en el pensamiento y los modelos de negocio tradicionales. La contratación de un director digital (CDO) suele ser el primer paso para muchas organizaciones. Pero la incorporación de un catalizador tiene dos desafíos inherentes. En primer lugar, el puesto debe posicionarse correctamente, en el nivel adecuado de la organización, con el alcance, la influencia y el patrocinio suficientes para que se produzca el cambio.

El segundo desafío es encontrar a la persona adecuada. Con esto en mente, Russell Reynolds hizo un perfil de los ejecutivos encargados de la transformación digital de las firmas establecidas desde hace mucho tiempo, que a menudo son elegidas para superar la inercia organizacional e impulsar la transformación digital y la innovación en toda la empresa. Los resultados son una combinación única de atributos psicométricos que, en términos generales, se dividen en cinco categorías. Los dos primeros no sorprenden: estos líderes son significativamente más innovadores y disruptivos, ya que están un 56% más inclinados a reducir la burocracia y un 29% más en su disposición a desafiar los enfoques tradicionales. Estos atributos por sí solos no son los que hacen que estos líderes puedan sobresalir en sus funciones. Estos ejecutivos también obtienen puntajes altos en su destreza social, liderazgo audaz y determinación. Los atributos más destacados incluyen tener un 29% más de probabilidades de tomar la iniciativa y poner límites, y un 21% más de capacidad de adaptarse a diferentes públicos. Es esta combinación la que hace que sean capaces de impulsar la transformación.

En las organizaciones más progresistas, el puesto de CDO está siendo absorbido, ya que los equipos digitales independientes se integran en la actividad principal, dejando a los directores generales híbridos a cargo. Los CDO generan la necesidad de directores de datos y directores de análisis. Además, están surgiendo nuevos puestos, como el de director de crecimiento y director de clientes. Con la tarea explícita de impulsar el crecimiento, estas funciones combinan la estrategia, el desarrollo corporativo, la inversión y las operaciones, ya que las empresas buscan encontrar nuevas fuentes de ingresos significativas.

2. Cultura. No puede hablar de lo digital sin mencionar también su elemento vital: los datos. Puede que la relación entre el impacto de las organizaciones basadas en los datos y la cultura no se haga evidente de inmediato, pero a través de entrevistas con altos directivos, hemos visto que los datos cambian rápidamente la estructura de poder de una organización. Las decisiones que antes se habían aplazado a personas con años de experiencia y «una idea de lo que el cliente quiere» ahora se ven impugnadas con los datos. Y quien tenga los datos tiene el poder de tomar decisiones estratégicas. Las organizaciones que fomentan una cultura de toma de decisiones basadas en los datos estarán en una posición más sólida para hacer frente a los cambios que se avecinan.

3. Compromiso. Lo digital debe integrarse en la estrategia, los sistemas y los procesos principales de una organización. Lo vemos en la contratación de directores digitales a nivel de junta, que ha aumentado de manera constante en los últimos años. Ahora, el 23% de las 300 empresas más grandes del mundo tienen al menos un director digital. De nuevo, no puede convertirse en una empresa más digital sin que las personas adecuadas lideren la lucha.

Para los líderes que anticipan una disrupción digital masiva en sus sectores, estas tres palancas son la clave para aprovechar el potencial que tienen por delante. Contrate a las personas adecuadas para lograr el cambio. Cree una cultura que tome decisiones basadas en los datos. Y comprométase plenamente a convertirse en una organización más experta en tecnología digital, que empiece por el consejo de administración. Las organizaciones que no hagan estas tres cosas sin duda se quedarán atrás.