El estado industrial: viejos mitos y nuevas realidades

J.K. Galbraith en El nuevo estado industrial ha descrito la industria moderna como una colección de colosos inflexibles y satisfechos de sí mismos. Las pruebas recientes, presentadas por primera vez en este artículo, muestran que el análisis de Galbraith describe el «antiguo» estado industrial y no el nuevo. Del mismo modo, este artículo demuestra que los medicamentos fuertes que él y sus seguidores han recetado para volver a «controlar» a nuestras grandes empresas —nacionalización, control de precios y similares— son irrelevantes para el caso. El autor sostiene que estos críticos han percibido mal las tendencias reales de la evolución empresarial y que las soluciones a nuestros problemas económicos van en una dirección muy diferente a la que han sugerido. Las presiones competitivas siguen siendo las fuerzas más poderosas que rigen la evolución empresarial, señala el autor; y, si realmente queremos que la comunidad empresarial responda mejor a las necesidades del público, lo que debemos hacer es moldear y aumentar estas presiones para fomentar aún más la sensibilidad y la capacidad de respuesta del mercado entre nuestros gigantes industriales. La alternativa —gobernar la industria mediante una regulación más directa— impone demasiada responsabilidad a la sabiduría de los economistas, algunos de los cuales no están a la altura de la tarea. El autor concluye sugiriendo nuevas políticas para dos áreas que son motivo de especial preocupación en la actualidad: la regulación antimonopolio y la responsabilidad social de las empresas. También señala algunos de los efectos que el punto de vista de Galbraith ha tenido en la evolución económica de los países menos desarrollados.

En algunos sectores existe la sensación de que las grandes corporaciones de los Estados Unidos y de los países altamente industrializados de Europa están fuera de control. Se critica a estas instituciones por manipular los mercados en lugar de responder a ellos; por perseguir su propio crecimiento y engrandecimiento en lugar de satisfacer las verdaderas necesidades económicas actuales; y por su lamentable, aunque quizás no intencional, desprecio del interés público.

Este tipo de críticas suelen empezar con la afirmación de que la competencia es una fuerza en declive en el mercado y que, por lo tanto, ya no existe un mecanismo de mercado eficaz que convierta las estrategias y estructuras corporativas en miembros y servidores útiles de la economía y el bienestar público. Este tipo de críticas suelen terminar con la recomendación —o la exigencia— de que el gobierno se esfuerce por volver a poner a las empresas bajo una apariencia de control.

Probablemente el portavoz más notable de este punto de vista sea J.K. Galbraith. En El nuevo estado industrial indicó que la dirección de la evolución empresarial es contraria al bienestar público y, con esa justificación, no ha dudado en sugerir soluciones tan drásticas como la nacionalización y los controles de precios.1

Sin embargo, como sus críticos han sospechado desde el principio, Galbraith se equivoca en cuanto a la dirección en la que evolucionan las empresas. Ya están disponibles datos sobre las grandes empresas de los Estados Unidos y Europa que socavan su afirmación de que la empresa se está convirtiendo en un monolito que no responde, aislado de las fuerzas de la competencia. En cambio, parece que estas fuerzas están muy vivas. Están moldeando eficazmente las estrategias corporativas y las formas organizativas, y las moldean de maneras diferentes a las que planteó Galbraith como hipótesis.

Las tendencias actuales de la evolución empresarial tienen implicaciones notables para las políticas públicas, tanto en las economías altamente industrializadas como en los países en desarrollo. Estas implicaciones son tan notables a su manera como las drásticas «soluciones», como la nacionalización, propuestas por Galbraith. Al final de este artículo hablaré un poco sobre estas implicaciones para dos áreas de interés nacional, la regulación antimonopolio y el control de la contaminación, así como para el crecimiento dirigido de la «industria básica» en los países menos desarrollados.

Debo señalar que Galbraith no sostiene que la alta dirección haya sido traviesa ni que haya conspirado para lograr ese resultado. Más bien, en su opinión, la alta dirección ha respondido de manera racional a las incertidumbres creadas por el crecimiento de los mercados y el avance de la tecnología mediante la creación de estrategias y estructuras para la empresa que la aíslan de las presiones competitivas del mercado. Sin embargo, sostiene que, dado que la dirección ha sido tanto éxito para independizarse de las fuerzas del mercado, se necesitan nuevas fuerzas reguladoras y es responsabilidad del gobierno proporcionar la regulación y el control necesarios.

No es sorprendente que el punto de vista de Galbraith haya encontrado tanto favor entre los funcionarios públicos y los funcionarios del gobierno, así como entre quienes se inclinan por el socialismo. No sorprende que haya encontrado el favor de los profesores de economía que asesoran a los gobiernos en materia de política industrial. Para cada uno —el funcionario, el socialista y el profesor de economía— es el llamado a los colores, cada uno debe avanzar para ayudar al público a devolver el interés público al lugar que le corresponde. Y la solución, por supuesto, pasa por una mayor planificación económica y control público.

Galbraith ha declarado que su propósito básico en El nuevo estado industrial consistía en describir lo que existe; está trabajando en otro volumen que explicará las implicaciones con más detalle.2 Sin embargo, al describir el status quo, no ha agobiado a sus lectores con pruebas que lo respalden. En particular, no ofrece pruebas sistemáticas sobre la evolución de la gran empresa. En cambio, ofrece un argumento económico respaldado por anécdotas.

Por lo tanto, antes de hablar de las implicaciones para las políticas públicas, permítame hacer un análisis del punto de vista de Galbraith y los nuevos datos que lo sustentan, e intentar diagnosticar cómo surgió esta perspectiva errónea y distorsionada en primer lugar. Entonces quedará aún más claro por qué sonó el SOS El nuevo estado industrial fue una falsa alarma.

Llamada a los colores

En el capítulo titulado «La contradicción aprobada», Galbraith expone sus dos puntos básicos sobre la empresa moderna, tal como la entiende. Tras recordar que los accionistas han perdido en gran medida el control en manos de la dirección, menciona dos ideas erróneas populares sobre la forma empresarial:

1. La estrategia corporativa ya no está subordinada a las fuerzas del mercado. En cambio, la empresa ahora tiende —con éxito— a dominar, manipular y controlar sus mercados.

2. La empresa ya no trata de maximizar sus beneficios económicos, como su principal razón de ser. En cambio, la dirección busca un nivel mínimo aceptable de rendimiento económico, un nivel simplemente adecuado para satisfacer las necesidades e intereses técnicos de la «tecnoestructura» en sí misma. En el plano individual, señala que los salarios de los directivos no varían con los beneficios y, por lo tanto, los directores profesionales —que constituyen la gran mayoría— no tienen ningún incentivo directo para maximizar los beneficios.

Como resultado, sostiene, la empresa ya no está sujeta a las fuerzas del mercado, ni en términos de presión competitiva externa ni de motivación interna por un buen desempeño económico.

Por lo tanto, Galbraith considera que la empresa es un centro creciente de poder autónomo, que influye en el gobierno y las políticas públicas y no al revés. Las empresas se han convertido en las dueñas y no en las sirvientas de nuestra economía de mercado; y la han dominado mediante estrategias de dominación del mercado creadas por organizaciones de tecnócratas dedicados que ya no buscan beneficios más allá de un nivel aceptable determinado.

El argumento de apoyo…

Su argumento es más o menos el siguiente. El creciente tamaño de los mercados, sumado a los continuos avances de la tecnología, permiten aumentar continuamente economías de escala. Como resultado, la gran empresa se caracteriza por el aumento subdivisión de tareas, aumentando especialización de mano de obra y equipo, y un trabajo gerencial cada vez más complejo de integrando las distintas subunidades especializadas.

… tiene granos de verdad

Esto me suena familiar, aunque parece que el argumento se aplica más fácilmente a algunas industrias que a otras, especialmente a la industria pesada o a las que implican secuencias de operaciones particularmente largas, como la fabricación de aviones o automóviles. También parece que se aplica más fácilmente a algunas de nuestras grandes empresas menos diversificadas. De hecho, creo que el argumento de Galbraith tiene validez, pero está limitada de varias maneras:

• Especialización y coordinación son teniendo lugar en los niveles inferiores en la mayoría de las empresas. Estas actividades se llevan a cabo durante al menos 100 años. También se observa una creciente integración en varios niveles de la empresa. En el corporativo nivel, sin embargo, me pregunto si estos son los dominante fuerzas que dan forma a la estrategia de la empresa.

• Reconozco que su argumento es perspicaz para las áreas en las que no existe un mecanismo de mercado real, especialmente en el complejo militar-industrial. Esta área le interesa especialmente y, sin duda, su dinámica ha influido en su forma de pensar. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado al generalizar sobre la base de este sector especializado.

La razón es que, si bien el complejo militar-industrial implica una cantidad considerable de equipo, dinero y personas, hay muy pocas empresas importantes cuya actividad principal sea el suministro de armas y sistemas de defensa. No cabe duda de que Lockheed y Raytheon y algunas más se ajustan a su descripción, pero la mayoría de las grandes empresas estadounidenses obtienen la mayor parte de sus negocios en otros lugares. Por lo tanto, es razonable buscar en otra parte los determinantes de la estrategia corporativa de los grandes arbustos en su conjunto.

• Su descripción de la estrategia y la tecnoestructura se ajusta bastante a la de una empresa de un solo sector gestionada mediante una organización funcional, sin divisiones de productos, subunidades, centros de beneficios, etc. Sin embargo, en una era de diversificación, es importante averiguar cuántas grandes empresas siguen apostando por una estrategia de un solo sector.

¿Qué hay de la estrategia y la estructura?

Antes de poder evaluar el punto de vista de Galbraith, hay que analizar las estrategias y estructuras de nuestras grandes empresas y en qué dirección están evolucionando. En otras palabras, las preguntas que hay que estudiar son las siguientes:

• ¿Cómo se caracteriza el gran cuerpo de nuestras grandes empresas en términos de estrategia y estructura?

• ¿Qué tendencias se pueden observar en el desarrollo de la estrategia y la estructura, una vez establecidas las categorías?

Galbraith solo ha dado a estas preguntas el tratamiento más resumido e informal.

Desde el punto de vista estratégico, ha observado que algunas empresas se han diversificado para reducir el riesgo de mercado. «Pero», afirma, «las estrategias más comunes requieren que se sustituya el mercado…»3 Su afirmación general es que las estrategias de dominio y control del mercado son una forma más característica de hacer frente a la incertidumbre que las estrategias de diversificación. No presenta pruebas, ni en nombre de los Estados Unidos ni de ningún otro país, pero de todos modos hace este punto fundamental.

Galbraith tiene aún menos que decir sobre las estructuras organizativas. En el capítulo 7, señala que todos se derivan del mismo marco legal y lo deja así.

En resumen, el argumento de Galbraith sobre el surgimiento del nuevo estado industrial se basa en la afirmación de que está surgiendo un nuevo tipo de corporación industrial, una corporación con una estrategia de dominio del mercado en lugar de una búsqueda de beneficios diversificada y competitiva, cuya estructura directiva está dominada por técnicos más que por gerentes generalistas sensibles a las ganancias. Menciona otras posibles estrategias, como la diversificación, pero no examina su importancia relativa entre las grandes empresas. Ni siquiera señala la existencia de ninguna forma o estilo de gestión que no sea la nueva tecnoestructura.

Habla como si U.S. Steel, Du Pont y Textron fueran esencialmente similares entre sí, y también a Lockheed y Raytheon.

También ha pasado por alto el hecho de que, si bien los salarios no varían con las ganancias, las bonificaciones hacer.

Obviamente, esa simplificación excesiva suscita críticas y las críticas fomentan la revisión; y Galbraith ha hecho algunas revisiones en sus propios puntos de vista. Pero, como él mismo ha dicho, estas revisiones solo representan cambios de énfasis y dejan la idea básica de su argumento sin cambios. Desde luego, no ha ampliado su argumento para incluir una crítica adecuada a la evolución de las formas estratégicas y estructurales en nuestras grandes empresas.

Incluso si se reconoce que su argumento parece cierto para algunas empresas, persisten estas gravísimas dificultades:

En primer lugar, se necesita un plan para clasificar nuestras grandes empresas de modo que se puedan separar las que se ajusten mucho a la tesis de Galbraith de las que no. Por ejemplo, este plan debe distinguir las estrategias de dominio del mercado de las de diversificación y distinguir las tecnoestructuras de las divisiones ávidas de beneficios de algunas de nuestras firmas altamente diversificadas.

En segundo lugar, está el problema de la investigación empírica. Se necesitan datos sobre las tendencias para mostrar qué categorías de estrategias y estructuras son cada vez más comunes y cuáles menos comunes.

La mayor parte de este artículo está dedicado a informar sobre un programa de investigación que ha estado en marcha en la Escuela de Negocios de Harvard durante casi una década y en el que se han incorporado tanto las tareas conceptuales como empíricas. (En la barra lateral aparece una breve descripción de este proyecto.)

Investigación sobre el desarrollo industrial

Este artículo representa un informe provisional sobre el desarrollo industrial y las políticas públicas,

…

Tendencia a la diversificación

En su obra pionera Estrategia y estructura, Alfred D. Chandler analizó la evolución histórica de unas 70 grandes empresas estadounidenses y descubrió que cada una de las diversas estrategias características está asociada a un tipo de estructura en particular. También descubrió que en muchos casos hay una secuencia de desarrollo característica.4 Por ejemplo, la estrategia de integración vertical gestionada a través de una estructura centralizada tiende a ir seguida de una estrategia de diversificación gestionada por una estructura descentralizada. Su trabajo sugería un modelo de desarrollo de la empresa, un modelo basado no en aspectos hipotéticos de la empresa sino en las dos áreas críticas en las que la dirección ejerce la elección gerencial: la estrategia y la estructura.

Desde 1963 he trabajado en la formalización y puesta a prueba de este concepto de desarrollo. Con la ayuda de varios colegas, he desarrollado un modelo de tres etapas en el que las etapas se suceden en una secuencia histórica.5 Cada etapa no solo tiene un conjunto distintivo de características gerenciales, sino también un «estilo de vida» distintivo. La prueba I muestra una versión reciente de este modelo.

Prueba I. Las tres etapas del desarrollo organizacional Fuente: Bruce R. Scott, Stages of Corporate Development (Case Clearing House, Escuela de Negocios de Harvard). Derechos de autor @ 1971 del presidente y los becarios de la Universidad de Harvard.

Una breve inspección revela que la empresa de la fase II se ajusta bastante al análisis de Galbraith, mientras que la empresa de la fase III, con sus operaciones diversificadas, sus centros de beneficios y su compensación variable basada en el desempeño económico, no.

Del mismo modo, la transición de la fase II a la fase III no se ajusta a su análisis de la forma en que crecen las empresas, ya que la variable fundamental es no seguir creciendo en tamaño, pero un cambio de estrategia, es decir, de una estrategia basada en la posición de mercado en un sector a una estrategia basada en las oportunidades de mercado en varios sectores. Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que las tres etapas de la evolución de la empresa no son pequeño, mediano, y grande, como implica Galbraith, pero pequeño, integrado, y diversificado, como sugirió la obra de Chandler hace años.

Investigación sobre el Fortune «500» a finales de la década de 1960 mostró que la mayoría de estas empresas estaban en la fase III y que ninguna (obviamente) estaba en la fase I. También quedó claro que la fase III incluye empresas que son diferentes tanto en tipo como en grado de diversificación. Como resultado, la fase III se subdividió según la forma y el grado de diversificación de la empresa. Las clases resultantes fueron las siguientes:

Negocio dominante empresas que derivan 70%–95% de las ventas de una sola empresa o de una cadena de empresas integrada verticalmente (por ejemplo, General Motors, IBM, Texaco, Scott Paper, U.S. Steel y Xerox).

Asuntos relacionados empresas que se diversifican en áreas relacionadas, en las que ninguna empresa representa más de 70% de ventas (por ejemplo, Du Pont, Eastman Kodak, General Electric y General Foods).

Asuntos no relacionados empresas que se han diversificado sin relacionar necesariamente los nuevos negocios con los antiguos, y en las que ninguna empresa por sí sola representa hasta 70% de ventas (por ejemplo, Litton, LTV, North American Rockwell, Olin y Textron).

(UN soltero aquí, el negocio se define como aquel que fabrica y distribuye un solo producto, una línea de productos con variaciones de tamaño y estilo, o un conjunto de productos estrechamente relacionados vinculados por la tecnología o la estructura del mercado. Los ejemplos corporativos son Peabody Coal y American Motors y varias compañías cerveceras.)

Leonard Wrigley, que formuló estas subclases, descubrió que las empresas comerciales dominantes se gestionan mediante una estructura híbrida en la que la alta dirección controla directamente el negocio básico a través de una estructura funcional y gestiona el resto a través de la división de productos.6 Se descubrió que tanto los negocios relacionados como los no relacionados estaban gestionados por estructuras divisionales.

Tendencia a las formas divisionales

Seleccionar a las empresas comerciales dominantes como una clase distinta resultó ser muy importante, ya que este grupo incluye a muchos de los gigantes de la industria estadounidense, como Exxon, GM, Ford y U.S. Steel. También incluye muchas de las mismas compañías sobre las que ha escrito Galbraith.

Con esta refinada terminología, Wrigley analizó un 20% muestra del Fortuna «500.» Sus conclusiones, resumidas en la prueba II, son las siguientes brevemente:

Prueba II. Estrategia y estructura de las «500» de Fortune de 1967 Fuente: Leonard Wrigley, Autonomía y diversificación divisional (tesis de DBA inédita, Escuela de Negocios de Harvard, 1970)

• Casi todas las grandes empresas estadounidenses se habían diversificado en más de un 5%% de ventas.

• Unos 80% de ellos se habían diversificado en 30% de ventas o más.

• Las empresas individuales se organizaron de manera funcional.

• Los negocios diversificados estaban, abrumadoramente, organizados por divisiones.

• En 1967, más de 90% del Fortuna «500» se diversificaron hasta cierto punto, y más de 80% estaban gestionados por la forma multidivisional.

Posteriormente, Richard Rumelt tomó 40 muestras% del Fortuna «500» y rastreó su evolución en estrategia y estructura utilizando categorías basadas en las de Wrigley, pero más refinadas que ellas (consulte la prueba III). Su análisis, que abarca el período comprendido entre 1950 y 1970, confirmó lo que sugerían los datos de Wrigley, a saber, aumentar la diversificación y una tendencia a alejarse de las empresas únicas e incluso las dominantes. También demostró el declive de la organización funcional y el drástico aumento del formulario basado en las divisiones de productos.

Prueba III. Evolución de la estrategia y la estructura de las «500» de Fortune, 1950—1970 Fuente: Richard Rumelt. Estrategia, estructura y desempeño financiero de las «500» de la lista Fortune entre 1950 y 1970 (tesis de DBA inédita, Escuela de Negocios de Harvard, 1972).

Rumelt también descubrió que, si bien a veces se utilizaban divisiones geográficas, rara vez se utilizaban como unidades básicas de gestión de una gran empresa estadounidense. El holding también era una rareza. La otra forma, que Rumelt denomina «funcional/subcontratación», es un híbrido en el que la empresa principal la gestiona directamente la alta dirección en la forma funcional tradicional y las otras empresas más pequeñas y diversificadas se gestionan como divisiones de productos o subsidiarias. Este formulario es, por supuesto, bastante común en las empresas con un negocio dominante.

Percepción errónea de la tendencia:

Por lo tanto, la tendencia observable es muy diferente a la hipotetizada por Galbraith. Las empresas que mejor se ajustan a la descripción de Galbraith de la empresa moderna son las que tienen una sola empresa o una empresa dominante gestionada mediante una estructura funcional o una forma de función o subhíbrida. Sin embargo, estos dos grupos representan solo alrededor de la mitad de Fortune «500», y están disminuyendo en lugar de aumentar como porcentaje del total. También están creciendo con menos rapidez y, por lo tanto, están perdiendo terreno tanto en tamaño relativo como en número.

Por otro lado, los dos grupos que han ido aumentando en importancia son ignorados en su análisis, tanto conceptual como empíricamente. Estos grupos comprenden las empresas con estrategias de perseguir negocios relacionados y no relacionados.

Antes de intentar explicar estas discrepancias entre los datos y las afirmaciones de Galbraith, será útil revisar las tendencias evolutivas de la estrategia y la estructura corporativas en los principales países de Europa occidental. Estas tendencias no solo muestran una continuidad y una relación significativas con las tendencias nacionales que acabo de describir, sino que también ilustran de manera muy dramática las formas vitales y esenciales en que las presiones competitivas siguen dando forma a la empresa moderna, a pesar de las afirmaciones de Galbraith sobre el «aislamiento» de la empresa de la competencia.

Paralelos europeos

Utilizando los mismos conceptos que Rumelt y Wrigley, Derek F. Channon, Robert J. Pavan, Gareth Pooley-Dyas, Heinz Thanheiser y yo hemos analizado la evolución de las principales empresas del Reino Unido, Francia, Alemania e Italia. Los resultados se muestran en el anexo IV, con las empresas extranjeras segregadas para no contarlas dos veces.

Prueba IV. Evolución de la estrategia y la estructura en los cuatro principales países de Europa occidental, 1950—1970 Fuentes: Tesis de DBA inéditas, Escuela de Negocios de Harvard. Parte A. Derek F. Channon, Estrategia y estructura de la empresa británica, 1971. Parte B. Gareth Pooley Dyas, Estrategia y estructura de la empresa francesa, 1972. Parte C. Heinz Thanheiser, Estrategia y estructura de la empresa alemana, 1972. Parte D. Robert J. Pavan, Estrategia y estructura de la empresa italiana, 1972.

Estos datos muestran una tendencia a la diversificación en cada uno de estos países; también muestran una disminución en la proporción de empresas que tienen un solo negocio. En realidad, los gráficos subestimar esta tendencia, porque muchas empresas que antes fabricaban cientos de productos ahora fabrican miles, y muchas empresas que antes estaban en unos pocos negocios ahora están en muchos. Una tendencia aún más llamativa se pone de manifiesto en el rápido aumento del número de empresas gestionadas por divisiones de productos.

La transición hacia una organización diversificada y multidivisional parece haber progresado más en el Reino Unido y menos en Italia, pero en todos los países las tendencias generales son similares. En general, tanto en la estrategia como en la estructura, las empresas europeas parecen ir en la misma dirección que sus homólogas estadounidenses.

Las principales fuerzas que inducen esta transición también parecen ser similares en los cinco países. Muchos sectores y mercados tradicionales han estado experimentando tasas de crecimiento más lentas. Al mismo tiempo, la I+D y el aumento de los ingresos de los consumidores han generado nuevos productos y nuevos mercados. Los gestores de alertas se han ido diversificando en áreas relacionadas para mantener el crecimiento de sus empresas, en lugar de limitarse a los destinos de una sola industria (como el carbón, los textiles, los contadores eléctricos o lo que sea).

En resumen, el crecimiento mediante la diversificación se ha convertido en la estrategia más común en Europa, al igual que en los Estados Unidos; el aumento de la diversidad y las presiones competitivas parecen obligar a las empresas europeas a adoptar la estructura divisional, como lo han hecho las grandes empresas de los Estados Unidos.

Presiones competitivas

Es importante hacer una pausa para considerar el papel de la competencia a la hora de inducir esta tendencia de cambio estructural. El cambio estructural no es un proceso sencillo; el cambio de la estructura funcional a la divisional puede resultar muy doloroso, especialmente para algunos de los especialistas más importantes de una empresa.

Dado que la estructura divisional requiere más generalistas y más gastos generales, es probable que la transición a la estructura divisional también resulte costosa. Dados sus costes tanto humanos como financieros, una empresa no emprende esa transición a la ligera; de hecho, a menudo se niega a emprender esa transición a menos que las presiones por el cambio sean abrumadoras.

Además, la diversificación por sí sola y por sí sola no parece constituir una presión adecuada para cambiar la estructura divisional. El gráfico IV muestra claramente que la diversificación precedió a la divisionalización en los cuatro países europeos; cabe observar que en Francia, Alemania e Italia había bastantes empresas diversificadas en 1950, pero casi no había estructuras divisionales. De hecho, había muchas empresas diversificadas en estos países en la década de 1930 y algunas incluso antes, pero la forma divisional no comenzó a extenderse rápidamente hasta la década de 1960.

Por lo tanto, en muchos casos, hubo un desfase de 20 a 30 años o más entre el cambio de estrategia y el cambio de estructura. El cambio de estrategia parece ser una condición necesaria para que una empresa cambie a la estructura divisional. Sin embargo, no es una condición suficiente en sí misma. Las empresas que cambian a una estrategia de diversificación con frecuencia siguen manteniendo una estructura funcional durante muchos años.

El creciente conocimiento sobre la organización divisional parece haber sido un elemento importante en la reciente difusión de esta forma en Europa. Este conocimiento no siempre ha estado fácilmente disponible en Europa; en los últimos años proviene de varias fuentes, especialmente empresas y consultoras estadounidenses.

Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que otro elemento fundamental es la presión competitiva, la presión de la competencia en el mercado. Mientras las presiones competitivas sean bajas o moderadas, la estrategia de diversificación se puede gestionar de varias maneras. En el extremo, si no hubiera competencia alguna, cualquier forma de estructura de gestión sería adecuada para operaciones de cualquier grado de diversidad. Sin embargo, la estructura divisional parece ser la forma más eficaz de gestionar la estrategia de diversificación en condiciones altamente competitivas. Esta observación recibe un firme apoyo tanto de las entrevistas con la dirección como del conjunto de datos numéricos representados en las pruebas III y IV.

Por ejemplo, la forma divisional se extendió más rápidamente en los Estados Unidos, donde la legislación antimonopolio mantuvo el concepto competitivo incluso en la década de 1930 y con renovado vigor a finales de la década de 1940 y la década de 1950. Además, la oferta alcanzó a la demanda más rápidamente en los Estados Unidos que en Europa occidental durante el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y, como resultado, las presiones competitivas regresaron más rápidamente en los Estados Unidos que en Europa occidental, donde la continua escasez mantuvo los mercados de vendedores en muchas áreas hasta bien entrada la década de 1950.

La tendencia a la divisionalización fue la siguiente en el Reino Unido, que se inició en la década de 1950 y se extendió rápidamente en la década de 1960. Creo que esto se debió en parte a los vínculos de larga data entre el Reino Unido y los Estados Unidos, pero también se debió en parte a los esfuerzos británicos por restablecer condiciones de mercado más competitivas mediante la reducción de las prácticas restrictivas, a partir de 1956.7

En el continente, la divisionalización no avanzó mucho hasta la década de 1960. Si se tuvieran datos para cada año, y no solo para 1960 y 1970, es casi seguro que se daría cuenta de que se aceleró bruscamente a medida que pasaba la década. En otras palabras, seguiría al aumento de las presiones competitivas generado en parte por el mercado común y en parte por la puesta de la oferta al día con la demanda. Esas presiones han sido lo suficientemente fuertes como para desarraigar las estructuras tradicionales, incluso cuando ha habido fuertes barreras personales y culturales al cambio organizacional.

En este punto, mi argumento es como el de un biólogo. Donde hay poca competencia, casi cualquier especie puede sobrevivir. Donde hay una fuerte competencia, hay presión que elimina al menos apto. Antes de que los colonos europeos introdujeran la comadreja en Nueva Zelanda, incluso las aves sin alas podían sobrevivir allí porque no había depredadores. Cuando llegó la comadreja, las aves sin alas, como el kiwi, disminuyeron rápidamente y ahora están casi extintas.

Algo similar —aunque quizás menos dramático— también parece estar ocurriendo en la población de las grandes empresas de los Estados Unidos y Europa. En cada país, la estructura divisional está ganando y todos los demás están disminuyendo. Parece que la estrategia de diversificación —en condiciones de creciente competencia— consiste en llevar a los altos directivos de los cinco países a abandonar otras formas de organización en favor de la forma divisional. Y la inmensa mayoría de estas organizaciones se gestionan mediante producto divisiones.

Omisión de señal de Galbraith

Ahora estoy en condiciones de explicar la discrepancia entre la visión de Galbraith sobre la evolución industrial y los hechos que esta investigación ha descubierto. El error es el siguiente: su argumento solo tiene en cuenta una de las dos tendencias tecnológicas que han ido moldeando las estrategias corporativas.

No cabe duda de que ha tenido en cuenta las crecientes economías de escala asociadas con el aumento de los volúmenes, los equipos más complejos y las plantas más grandes, es decir, con el simple crecimiento industrial. En otras palabras, ha analizado correctamente el impacto de la tecnología en el proceso de producción de la empresa.

Sin embargo, no ha tenido en cuenta el otro aspecto de la tecnología moderna que ha influido en la empresa, a saber, el desarrollo de nuevos productos mediante la investigación. Su análisis simplemente pasa por alto el impacto de la I+D en la creación de nuevos productos y nuevos mercados.

Y es la I+D la que ha dado forma a las estrategias del mayor grupo de empresas, las que denominamos «diversificadas relacionadas». Se trata de empresas que han pasado de depender de un mercado único a adoptar estrategias multimercado, tanto como una forma de buscar un crecimiento más rápido y como una forma de equilibrar los riesgos asociados a cualquier empresa. Han optado por gestionar sus operaciones diversificadas mediante la estructura divisional.

Estas empresas se caracterizan por un esfuerzo de I+D institucionalizado, por la búsqueda sistemática de nuevos productos y por la explotación de los nuevos avances dentro de la estructura de gestión por parte de las divisiones de productos. De hecho, uno de los puntos fuertes más importantes de la estructura divisional es la capacidad de la dirección de moverse rápidamente a nuevas áreas mediante la creación de nuevas divisiones. La estructura divisional no solo es lo suficientemente elástica como para dar cabida a nuevas divisiones, sino que también tiene una «escuela» integrada para formar a los directores de los niveles inferiores. Por lo tanto, una empresa divisionalizada tiene una reserva de talentos directivos a los que recurrir.

Hay que tener en cuenta que se trata, básicamente, competitivo ventajas y puntos fuertes. Si bien Galbraith ha planteado la hipótesis del fin de la competencia, basándose en parte en los imperativos tecnológicos y en parte en el uso de la planificación por parte de la dirección para reemplazar el mercado, la mayoría de las grandes empresas se han enfrentado al hecho de las crecientes presiones competitivas. Lo han hecho mediante una mejor planificación, incluida la diversificación planificada hacia nuevas y atractivas oportunidades de crecimiento y beneficios que identifican a través de su capacidad de I+D.

Posición de los dominantes

Por otro lado, hay un grupo importante de empresas a las que podría aplicarse el análisis de Galbraith, aunque por motivos diferentes a los que él planteó como hipótesis.

Parece que su tesis se ajusta a muchas de las empresas empresariales dominantes, especialmente a las que se caracterizan por grandes compromisos de capital en una sola industria de producción en masa, donde la especialización y la integración son las claves de las operaciones de bajo coste. Entre ellas se encuentran las grandes compañías petroleras, las aceras, las empacadoras de carne, las empresas de pulpa y papel; de hecho, la mayoría de los principales procesadores de materias primas y algunas de las ensambladoras de productos mecánicos que producen en masa, como las principales compañías de automóviles.

Estos son los tipos de empresas que utiliza como ejemplos. Son muy grandes y muy importantes, como todo el mundo sabe. Pero alega que también son el arquetipo del «nuevo estado industrial». ¿Lo son?

Las pruebas III y IV muestran que las empresas comerciales dominantes definitivamente no están desapareciendo; parece que conservan una participación estable en la población. Y si nos basamos en estas cifras para analizar este subgrupo en particular, una de las características más llamativas es la estabilidad de sus miembros. En particular, los miembros integrados verticalmente de este grupo —las «verticales dominantes», como las llamaba Rumelt— incluían aproximadamente el 75 de los Fortuna «500» en 1949, 1959 y 1969 y, en general, fueron las mismas empresas en las tres décadas. Por lo tanto, no se habían diversificado fuera de este grupo ni habían disminuido de tamaño para alejarse de la población.

Al estudiar este grupo de empresas, se observa de inmediato que no son el «nuevo estado industrial» en términos de nuevas empresas. La mayoría de estas empresas eran gigantes antes de la Segunda Guerra Mundial y algunas antes de 1920. Tampoco son nuevas en el sentido de tener nuevas estrategias; para muchos, la estrategia de integración no solo fue anterior a la Segunda Guerra Mundial sino también a la Primera Guerra Mundial ni, como veremos, estos pesos pesados integrados verticalmente eran «nuevos» en el sentido de que proporcionaban liderazgo en términos de desempeño económico.

Desempeño económico comparativo

Los datos sobre el rendimiento comparativo por estructura y estrategia que se muestran en el anexo V se obtuvieron de un banco de datos informatizado sobre el rendimiento financiero de las sociedades que cotizan en la Bolsa de Nueva York. Si bien los resultados que sugieren no deben considerarse definitivos, son indicativos.

Anexo V. Características financieras de las subcategorías estratégicas, 1950—1970 (todos los valores son porcentajes excepto el P/E, que es una ratio). Fuente: Richard Rumelt, Estrategia, estructura y desempeño financiero de las «500» de la lista Fortune (tesis de DBA inédita, Escuela de Negocios de Harvard, Boston, 1972).

El gráfico V muestra el desempeño financiero por tipo de estructura durante el período 1950—1970, reducido a las medias anualizadas del período de 20 años. El primer punto interesante es que las empresas de las divisiones de productos obtuvieron puntuaciones más altas en todos las medidas financieras convencionales que cualquiera de las otras dos categorías estructurales. Dado que el formulario de división de productos se ha hecho más popular durante este período, como muestran los datos presentados anteriormente en este artículo, parece que la dirección está optando por una forma de organización de mayor rendimiento y abandonando las formas de menor rendimiento.

Si analizamos las pruebas por clase de estrategia, descubrirá que las comparaciones son menos claras, pero aun así sugerentes. Del gráfico V queda claro que a las empresas diversificadas les ha ido mucho mejor que a las empresas únicas o dominantes, no solo en cuanto al crecimiento de las ventas y los beneficios, sino también en el crecimiento de ganancias por acción. Las empresas con un solo negocio son las últimas por un amplio margen. También se puede observar el rendimiento relativamente alto de las empresas que se han diversificado en relacionado áreas: alto rendimiento no solo en crecimiento, sino también en rentabilidad del capital y rentabilidad del capital.

En la prueba VI, Rumelt ha llevado el análisis un paso más allá al segregar algunos subgrupos distintos dentro de las categorías. Si bien las categorías empresariales dominantes en su conjunto parecen bajas, son las verticales dominantes las que están particularmente bajas.

Prueba VI. Características financieras de las subcategorías estratégicas, 1950—1970 (todos los valores son porcentajes excepto el P/E, que es una ratio). Fuente: Richard Rumelt, Estrategia, estructura y desempeño financiero de las «500» de la lista Fortune (tesis de DBA inédita, Escuela de Negocios de Harvard, Boston, 1972).

Las empresas del segundo subgrupo tienen una estrategia de diversificación estrechamente relacionada, pero no integrada verticalmente. Estas empresas tienen aproximadamente el mismo número y muestran un rendimiento superior a la media en todos los indicadores, excepto en la relación P/E. En efecto, este subgrupo separa a los procesadores de materias primas de muchos de los fabricantes de equipos mecánicos; la exposición muestra que el subgrupo estrechamente relacionado tiene un desempeño económico mucho más alto.

El examen de las verticales dominantes revela de manera sorprendente que, en dos de las medidas clave del desempeño económico, el ROI y el ROE, estos gigantes son los el más bajo de todos los grupos o subgrupo: están más de un 2% por debajo de la media% al año en ambas categorías. Como se utilizaron las medias anuales, su verdadero desfase de rendimiento sería el porcentaje acumulado calculado al aumentar este 2% para el período de 20 años. Este no es el desempeño económico que cabría esperar de los pioneros de un «nuevo estado industrial».

Una vez más, el gráfico VI deja claro que la diversificación no relacionada también es una estrategia de bajo rendimiento. Las cifras de los pasivos no relacionados lo demuestran con mucha fuerza. Y si bien los conglomerados de adquisiciones tienen una mejor actuación, especialmente en cuanto a los beneficios por acción, la premisa de este rendimiento son las adquisiciones continuas. Si analizara esta subcategoría a la luz de las condiciones económicas y de mercado de la década de 1970, probablemente descubriría que el rendimiento de los conglomerados adquisitivos cae drásticamente y se acerca al rendimiento de la mayoría de los diversificadores no relacionados. También en general, los diversificadores no relacionados parecen tener problemas de digestión como consecuencia de sus movimientos de diversificación anteriores.

Es importante señalar que hubo excepciones a estas conclusiones generales en la categoría de empresas dominantes. A algunas empresas les fue muy bien; de hecho, su actividad principal funcionó tan bien que difícilmente podrían haber encontrado opciones atractivas mediante la diversificación. Xerox e IBM son ejemplos. Pero ninguna de estas empresas tenía mucho en común con los lentos gigantes del grupo integrado verticalmente de procesadores de materias primas.

Síndrome de bajo rendimiento

En el caso de las verticales dominantes, uno se inclina de inmediato a hacerse la siguiente pregunta: ¿Cómo y por qué se han mantenido tanto tiempo con estrategias de rendimiento tan bajo?

Supongo que la mayoría de estas empresas son conscientes de que tienen una estrategia de bajo rendimiento, pero se han dado cuenta demasiado tarde y ahora les resulta muy difícil diversificar. Se han dejado quedar demasiado tiempo con la estrategia de una sola industria y ahora están atrapados por sus resultados. En todo caso, es probable que su desempeño en la década de 1970 esté aún más por debajo de la media que en el pasado.

La mayoría de estas empresas pertenecen a industrias maduras, que se caracterizan por un lento crecimiento de la demanda, altas economías de escala, exceso de capacidad crónico y bajos beneficios. Algunas, como el acero, estaban maduras antes de la Segunda Guerra Mundial. Algunos de los procesadores de materiales más nuevos se unieron a las filas de los de bajo rendimiento más recientemente, como las empresas de aluminio. Todos estos sectores se caracterizan por los productos básicos y su sensibilidad a los precios. Por eso, un puesto de bajo coste es de vital importancia.

Además, las incorporaciones marginales a la planta parecen atractivas; estas empresas deben invertir en plantas para mantenerse en el juego y seguir reduciendo los costes. Esto continuará hasta que el exceso de capacidad y el dumping reduzcan las ganancias de todo el grupo industrial.

Al mismo tiempo, si la dirección de una vertical dominante trata de diversificarse, se enfrenta a un dilema. Tiene pocas habilidades transferibles; por lo tanto, es probable que cualquier área sea «nueva» y, por lo tanto, difícil.

Además, una vertical dominante tiene que hacer grande compromisos en nuevos campos si se trata de diversificar hasta 30% de sus ventas. Sin embargo, es probable que cualquier industria de alto crecimiento y altos beneficios esté poblada por empresas con mayores beneficios que tengan relaciones precio/beneficio más altas en el mercado de valores. Adquirir para acciones diluiría aún más las ganancias. Adquirir en efectivo causaría problemas a la actividad principal de la empresa, ávida de dinero.

En resumen, estas empresas no pueden moverse fácilmente con dinero en efectivo o adquisiciones de acciones.

Por lo tanto, estas empresas permanecen como están, no por elección propia sino porque es difícil escapar. A juzgar por nuestros estudios de campo e incluso por los informes anuales que hemos leído de estas empresas, mis colegas y yo hemos llegado a la conclusión de que muchos directivos verticales dominantes se dan cuenta de su dilema. Saben que tienen una estrategia de bajo rendimiento y están intentando hacer algo al respecto.

Galbraith en perspectiva

Esta conclusión refuerza el mensaje general descubierto por los datos: los empresarios de los países altamente industrializados de Europa y los Estados Unidos tienden a adoptar estrategias y estructuras de alto rendimiento cuando las presiones competitivas los inducen a hacerlo. Bajo las presiones competitivas de la CEE, las empresas europeas parecen avanzar rápidamente en la misma dirección que las grandes empresas estadounidenses han considerado tan eficaz, a saber, las formas divisionalizadas de empresa diversificada.

Y es bueno recordar que son el ímpetu y el impacto de la continua innovación tecnológica los que han promovido una nueva generación y un orden superior de flexibilidad y capacidad de respuesta en el foro corporativo. Esta es una concepción muy diferente a la que propuso Galbraith, de que la tecnología está creando un nuevo estado de monolitos industriales que están filosóficamente alejados de los mercados de los que disfrutan y dominan.

En cambio, podría parecer que tenemos una nueva clase de industrias que están listas para unirse a las filas de los servicios públicos y de los funcionarios públicos regulados. No cabe duda de que algunos de nuestros gigantes integrados verticalmente han mostrado poca más previsión que las compañías ferroviarias o de carbón de antaño. Y quizás los que siguen siendo «gigantes tuertos» se merezcan un destino similar al de las compañías de carbón o los ferrocarriles.

En resumen, me parece que Galbraith ha analizado las estrategias y estructuras que eran nuevas en la década de 1920 o antes y que caracterizaron a la población de empresas que surgieron de la Segunda Guerra Mundial. El suyo es el viejo estado industrial, y no el nuevo.

La nueva está en otra parte —en la empresa que está orientada al mercado— y orientada a los beneficios; en la empresa diversificada y divisional que Galbraith omite en sus análisis, pero que más recientemente ha reconocido que existe.

Esto el nuevo estado presenta sus propios desafíos a las políticas públicas, y son estos desafíos los que me gustaría analizar para concluir.

Implicaciones para las políticas públicas

El tema básico de este artículo es que la mayoría de las empresas más grandes del Occidente industrializado se comportan de una manera totalmente orientada al mercado. Lejos de «reemplazar» o dominar los mercados, son cada vez más sensibles a los nuevos mercados y están dispuestos a trasladar los recursos de un mercado a otro a medida que se presenten las oportunidades.

Además, en respuesta a las presiones de la competencia, las empresas más grandes están avanzando espontáneamente en la dirección de las estrategias y estructuras de mayor rendimiento; de hecho, habían empezado a moverse en esta dirección mucho antes de que la mayoría de los economistas y funcionarios públicos se dieran cuenta de lo que estaban haciendo. Por lo tanto, no solo para atender a sus clientes, sino también para dar forma a su propio crecimiento, las grandes empresas siguen orientadas a las fuerzas del mercado.

Estas conclusiones tienen profundas implicaciones para las políticas públicas empresariales de este país. Dentro del alcance de este artículo, solo puedo indicar cuáles pueden ser; pero creo que es imperativo analizar el punto de vista brevemente, aunque solo sea para contrarrestar las recetas mal concebidas para aumentar la regulación directa por parte del gobierno de las empresas corporativas que han presentado los economistas que están a favor del punto de vista de Galbraith.

Las conclusiones dejan claro, por ejemplo, que los Estados Unidos deberían no desarrollar la misma inclinación a nacionalizar y sobrerregular que han desarrollado algunos gobiernos de la Europa occidental industrializada. En Europa, y particularmente en Francia, esta inclinación parece chocar con la dirección natural de la evolución empresarial, y esta colisión ha sido lamentable para todos los interesados.

Sería más que lamentable que este país cometiera el mismo error. Si, por ejemplo, siguiéramos la inclinación europea y confirmáramos a nuestros pesos pesados que dominan verticalmente en sus estrategias actuales congelándolos en entidades nacionalizadas o seminacionalizadas, su nivel de rendimiento probablemente se mantendría abismalmente bajo. De hecho, podría incluso caer a niveles tan bajos que estas instituciones tendrían que acudir al gobierno en busca de apoyo financiero, como ya ha tenido que hacer más de uno de nuestros ferrocarriles.

Incluso si no se nacionalizan, sino que se dejan solos, solo podemos esperar que los pesos pesados dominantes alcancen el nivel de rendimiento más bajo y sigan invirtiendo en exceso grandes cantidades de capital que podrían emplearse mucho mejor en otros lugares.

Diversificación a través de la antimonopolio

Lo que me gustaría sugerir a estos procesadores de materias primas es que el gobierno, como cuestión de política pública, los aliente a alcanzar un nivel de rendimiento superior. Para ello, estas empresas, por supuesto, deben superar la mentalidad de una sola industria.

Como he señalado anteriormente, algunos ya están empezando a hacerlo. Este prometedor avance podría fomentarse ofreciendo a estas empresas oportunidades de beneficios y crecimiento en nuevas áreas, áreas lo suficientemente prometedoras como para competir con su necesidad perpetua de seguir invirtiendo en sus áreas tradicionales para mantener sus posiciones en el mercado. Además, como cuestión de política, se debería alentar a las verticales dominantes a aprovechar estas áreas de posible diversificación, por ley y mediante incentivos. La diversificación podría aportar un estilo de vida nuevo y más orientado al mercado a estos gigantes tuertos.

Sin embargo, solo hay tres rutas que una vertical dominante puede tomar hacia la diversificación: la diversificación interna, la adquisición y la absorción en otra empresa. La primera ruta es lenta, porque estas empresas tienen muy pocas habilidades transferibles sobre las que basarse. La tercera es un anatema, ya que significa pérdida de control.

La segunda, la vía de adquisición, está protegida, si no bloqueada, por la política antimonopolio impuesta por el Departamento de Justicia. He aquí, entonces, un área en la que el Departamento de Justicia bien podría reconsiderar su política y alentar algunos de nuestros gigantes tuertos para diversificarse (incluso mediante adquisiciones) para que no acaben como las empacadoras de carne, las compañías de carbón, los ferrocarriles y los otros colosos pesados que se han dejado pasar por alto por el sistema industrial.

Puede que esta sugerencia no sea bien recibida por el Departamento de Justicia. Pero si este país no quiere aumentar su proporción de dinosaurios industriales —sus pesos pesados inflexibles y ávidos de capital—, la política pública debe ofrecer a la vertical dominante una nueva opción; y quizás la mejor disponible sea la opción de diversificar mediante adquisiciones a cambio, por ejemplo, de eliminar segmentos de la capacidad existente. Este tipo de quid pro quo fomentaría la competencia y la diversidad de estrategias en el sentido más amplio.

Sin embargo, la diversificación —incluso la diversificación relacionada— no es una respuesta completa, de ninguna manera. Además de fomentar la diversificación, tenemos que afinar el mecanismo del mercado en lo que respecta a estas empresas y dejar que ese mecanismo se encargue de regular y corregir sus operaciones.

En condiciones favorables de este tipo, la dinámica interna de la empresa se adaptará; una vez que la empresa se haya diversificado en áreas relacionadas y más rentables, se enfrentará a interno competencia por fondos entre sus negocios, donde las nuevas actividades con mayores beneficios compiten con las antiguas.

Control ambiental

El mismo principio general también funcionaría en otros ámbitos. Pensemos en el control de la contaminación, por ejemplo. Las empresas que contaminan el aire, la tierra o el agua pueden pagar impuestos «por libra» y, si es necesario, el impuesto puede hacerse progresivo. Se podría obligar a las empresas que generan basura a través de sus envases a pagar un impuesto proporcional a la dificultad de desechar finalmente estos envases. Para los productores cuyos productos se convierten en basura antiestética, como los fabricantes de automóviles, se podría utilizar una escala móvil de impuestos para favorecer a los automóviles que duren más.

Por lo tanto, existe una alternativa a nacionalizar nuestras grandes empresas o a aumentar el número de economistas y agencias gubernamentales que ya las regulan. Mi análisis sugiere que remodelemos algunas de las fuerzas del mercado para aprovechar mejor la habilidad, la sensibilidad y la flexibilidad de la gran empresa en su forma diversificada y divisionalizada. De esa manera, la política pública funcionaría con la evolución natural de la forma corporativa, no en su contra. Nuestros economistas industriales podrían prestar un valioso servicio en este sentido mostrándonos cómo hacer un mejor uso de esas fuerzas, esto al menos les daría un cambio de ritmo con respecto a la prescripción de normas y reglamentos burocráticos, que, en algunas ocasiones, resultan tener muy poca relevancia para los problemas en cuestión.

Recapitulando: si bien creo que debemos seguir aprovechando el mecanismo del mercado, estoy lejos de considerarlo una panacea en sí mismo. A medida que la economía estadounidense se hace cada vez más compleja, hay que hacer ajustes para que el mecanismo del mercado funcione sin problemas. Se deberían incorporar valores públicos mediante impuestos especiales, por ejemplo, y se deben fomentar o desalentar algunos tipos de actividad. De lo contrario, el estado industrial moderno no puede seguir aprovechando eficazmente la energía de sus principales empresas.

La alternativa es permitir que los economistas sustituyan sus habilidades energéticas y de planificación por las de la empresa moderna. Me pregunto si están a la altura de esta tarea. Al fin y al cabo, los datos presentados en este artículo muestran que algunos de nuestros ilustres economistas están planificando hoy el estado industrial de hace 30 años, en lugar del nuevo estado industrial que realmente está surgiendo.

Nuevos dinosaurios en los PMA

Si las conclusiones de Galbraith están desactualizadas para las economías desarrolladas, son aún más desafortunadas cuando se aplican en los países menos desarrollados. En esos países, se utilizan con frecuencia como motivo para realizar grandes inversiones en proyectos de prestigio en industrias básicas como el acero y la petroquímica, las industrias que ofrecen la rentabilidad más baja, no solo en rentabilidad sino también en empleo por cada dólar invertido.

Es de esperar que estas inversiones tengan una rentabilidad económica mucho más baja en la mayoría de estos países que en los Estados Unidos, donde ya disfrutan del nivel más bajo de todos los grupos principales.

El desempeño económico de las verticales dominantes en los Estados Unidos está condicionado por el hecho de que la mayoría tiene una sólida posición competitiva en un mercado nacional muy grande. Gracias a una larga tradición de la llamada habilidad política industrial, los precios de estas empresas se mantienen relativamente estables incluso en condiciones de exceso de capacidad. En la industria del acero, por ejemplo, los precios aumentan de forma regular a pesar del exceso de capacidad. Como resultado, si bien ya están en el fondo, su desempeño económico seguiría siendo inferior si los precios se acercaran más a las condiciones de la oferta y la demanda.

Los países menos desarrollados se caracterizan por tener mercados pequeños, pequeños no solo en términos de población sino también en términos de poder adquisitivo. Sin embargo, para lograr las economías de escala que tanto promocionan los economistas y los productores, estos mismos países están y han estado invirtiendo sus escasos recursos en proyectos muy grandes en la «industria básica». Para utilizar la nueva capacidad por encima de los tipos nominales, deben vender una parte sustancial de la producción en los mercados de exportación. Y esta es la tragedia.

Al vender esta nueva producción en el extranjero, estos países deben competir con el exceso de capacidad que arrojan otros. Dado que la producción es en gran medida de productos básicos, la competencia de precios es un elemento fundamental para realizar esas ventas. Como resultado, los países en desarrollo a menudo descubren que un nuevo proyecto debe abandonarse, no su marginal producción, pero quizás incluso la mitad o más de la producción total, con el resultado de que el proyecto arroja una rentabilidad muy baja o incluso una pérdida considerable.

Algunos dirían que estos proyectos generan divisas. Sin embargo, lo hacen en industrias en las que se puede comprar a precios favorables, gracias al dumping de otros.

Algunos también dirían que estos proyectos son valiosos desde el punto de vista económico porque generan otra industria más pequeña; a menudo se justifican como la columna vertebral necesaria de un estado industrial moderno. No cabe duda de que este argumento tiene cierta validez, pero esta validez reside esencialmente en el lado de la producción e ignora el contexto del estado industrial moderno en su conjunto.

Ignora, por ejemplo, el hecho de que los países desarrollados tienen, en general, la distribución más equitativa de los ingresos y, por lo tanto, la participación pública más amplia en el mercado y la participación más amplia de los frutos del progreso económico. En las economías de bajos ingresos (con la notable excepción de Japón), grandes segmentos de la población suelen estar excluidos de la economía monetaria y apenas participan en el progreso que los economistas miden tan crudamente en unidades del «PNB per cápita».

En parte como consecuencia del punto de vista de Galbraith, los gobiernos de los PMA se concentran en proyectos grandes y llamativos, pero con muy baja rentabilidad, y prestan poca atención a la distribución de los ingresos y otros servicios esenciales necesarios para el desarrollo de una sociedad sana y estable. Los funcionarios públicos disfrutan del esplendor de la nueva tecnología; la miseria y la revolución se reproducen en el campo.

Permítame terminar con estas observaciones. El punto de vista de Galbraith percibe el estado industrial en términos de conceptos de producción más que de conceptos de marketing, tanto para los principales países del Occidente industrializado como para los países menos desarrollados. Por lo tanto, malinterpreta la verdadera dinámica de la evolución económica. En lo que respecta a los PMA, su gran defecto es que retrasa el verdadero crecimiento económico. Para las economías desarrolladas, las recetas que ofrece tienen todas las ventajas de un «nuevo» plan de batalla para ganar la Primera Guerra Mundial

1. Boston, Houghton Mifflin, 1967.

2. Ibíd., segunda edición, pág. xxi—xxii.

3. Ibíd., primera edición, pág. 38; segunda edición, pág. 26.

4. Cambridge. M.I.T. press, 1962, capítulo I.

5. Véase, por ejemplo, John McArthur y Bruce R. Scott, Planificación industrial en Francia (División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard. 1969), capítulo 4.

6. Leonard Wrigley, Autonomía y diversificación divisionales (tesis de DBA inédita, Escuela de Negocios de Harvard, 1970), consulte también «La planificación estratégica en las empresas de conglomerados» de Norman Berg, HBR de mayo a junio de 1965.

7. Derek F. Channon, Estrategia y estructura de la empresa británica (tesis de DBA inédita, Escuela de Negocios de Harvard, 1971).