La manera india de liderar los negocios

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: las distinciones culturales y la diversidad.)

Cuando le preguntaron a Dale Berra, hijo del icono del béisbol (y legendario malapropista) Yogi Berra, si era parecido a su padre, respondió que no, que sus similitudes eran diferentes. Lo mismo ocurre con los líderes empresariales indios. Por muy similares que sean en muchos sentidos a los líderes empresariales estadounidenses, sus «similitudes» también son diferentes.

Ambos grupos de líderes empresariales, indios y estadounidenses, presiden mundos exigentes, ambos aportan una visión de hacia dónde quieren llevar su empresa, ambos están llamados a tomar decisiones oportunas y ambos utilizan prácticamente las mismas habilidades. Pero al mismo tiempo, los ejecutivos estadounidenses e indios han desarrollado enfoques distintos para sus puestos, distinciones de liderazgo fundamentales que, en el caso de la India, han ayudado a las empresas del país a prosperar. Como resumió el director ejecutivo del Banco ICICI, K. V. Kamath: «Una y otra vez se ha demostrado que el modelo occidental de hacer negocios no tendría éxito en este caso».

«Pensamos en inglés y actuamos en indio», así lo expresó R. Gopalakrishnan, director ejecutivo de Tata Sons. «Para el directivo indio», explicó, «su tradición intelectual, su eje Y, es angloamericana, y su vector de acción, su eje x, está en el espíritu de la India. Muchos extranjeros vienen a la India, hablan con directivos indios y los encuentran muy elocuentes, muy analíticos, muy inteligentes, muy inteligentes, y entonces no pueden ni por su vida entender por qué el gerente indio no puede hacer lo que prescribe el análisis».

Para entender la forma de hacer negocios de la India, estudiamos las firmas más grandes del país, las que han desempeñado un papel destacado en el rápido desarrollo de la India. Entrevistamos a los que están en lo más alto de la pirámide, donde se toman las decisiones importantes de las empresas más importantes del país. Nos acercamos a ciento cincuenta de las mayores empresas que cotizan en bolsa por capitalización bursátil y conseguimos tiempo con más de cien de sus ejecutivos. A partir de esas entrevistas y otras fuentes de información, identificamos cuatro capacidades empresariales distintivas de la India:

1. Compromiso holístico con los empleados. Los líderes empresariales indios ven sus empresas como empresas orgánicas, en las que mantener la moral de los empleados y desarrollar la cultura empresarial se consideran obligaciones fundamentales y bases de su éxito. Se ve a las personas como activos que hay que desarrollar, no como costes que hay que reducir; como fuentes de ideas creativas y soluciones pragmáticas; y como que aportan el liderazgo a su propio nivel a la empresa. Crear capacidades cada vez más sólidas en la fuerza laboral es un objetivo fundamental.

2. Improvisación y adaptabilidad. En un entorno complejo y a menudo volátil, con pocos recursos y mucha burocracia, los líderes empresariales han aprendido a confiar en su ingenio para sortear los innumerables obstáculos a los que se enfrentan de forma recurrente. A veces salpicando conversaciones en inglés, el término en hindi jugaad captura gran parte de la mentalidad. Cualquiera que haya visto equipos anticuados cuidados durante una generación más allá de su vida útil prevista con piezas de repuesto modernizadas y soluciones montadas ha sido testigo jugaad en acción. La adaptabilidad también es crucial y también se hace referencia a ella con frecuencia en un híbrido inglés-hindi, ajustar la longitud de la barra — «nos adaptaremos o adaptaremos».

3. Propuestas de valor creativas. Dado el amplio e intensamente competitivo mercado nacional, con clientes exigentes y preocupados por los valores, la mayoría con medios modestos, los líderes empresariales indios han aprendido necesariamente a ser muy creativos a la hora de desarrollar sus propuestas de valor. A pesar de estar inmersos en una cultura antigua, los líderes empresariales indios están inventando conceptos de productos y servicios completamente nuevos para satisfacer las necesidades de los consumidores más exigentes y lo hacen con extrema frugalidad.

4. Misión y propósito amplios. Además de atender las necesidades de sus accionistas (una necesidad para los directores ejecutivos de todo el mundo), los líderes empresariales indios hacen hincapié en un propósito social más amplio. Se enorgullecen del éxito empresarial, pero también de la prosperidad familiar, el progreso regional y el renacimiento nacional.

En conjunto, estos principios constituyen un modelo distintivo y que contrasta con las combinaciones que se encuentran en otros países, especialmente en los Estados Unidos, donde la mezcla se centra más en ofrecer valor para los accionistas. Los líderes empresariales indios, como grupo, hacen más hincapié en el propósito social y la misión trascendente, y lo hacen dedicando especial atención a superar innumerables barreras con soluciones creativas y una fuerza laboral preparada y entusiasta.

Nos hemos dado cuenta de que la base de la rápida expansión de la economía india y el impresionante crecimiento de muchas de sus empresas más grandes es una forma de hacer negocios innovadora y exportable. Pero no abordamos este proyecto con esa conclusión en mente. De hecho, esperábamos más o menos lo contrario: con el triunfo del capitalismo al estilo estadounidense, al menos hasta que quedó en una nube durante la crisis financiera de 2008-2009, los directivos de todo el mundo trataron a menudo de entender los secretos de liderazgo de empresas estadounidenses como Apple Computer y General Electric.

Al empezar nuestro estudio sobre los líderes empresariales indios, habíamos previsto una convergencia transnacional en términos estadounidenses, ya que las empresas indias desearían adoptar los métodos de gestión de Steve Jobs, Jack Welch y otros íconos de la empresa estadounidense. Lo que encontramos en cambio fue un mantra de «no se inventó allí». Aunque conocen muy bien los métodos occidentales, los líderes empresariales indios han estado abriendo en gran medida su propio camino. Y aunque tiene sus raíces en las tradiciones y los tiempos del subcontinente, creemos que el valor de su trayectoria distintiva puede trascender el entorno en el que surgió.

Cuando las empresas indias, por ejemplo, se hacen cargo de firmas estadounidenses que cotizan en bolsa (como la adquisición por parte de Tata Motors de las divisiones Jaguar y Land Rover de Ford en 2008), las investigaciones confirman que las empresas adquiridas aumentaron tanto su eficiencia como su rentabilidad. En lugar de apreciar el valor del Camino de la India solo tras la adquisición, las firmas occidentales harían bien en analizarlo detenidamente con antelación. Entender el Camino de la India y sus conductores se ha vuelto importante para los directores de negocios de todo el mundo.

Este artículo está extraído del libro de autores, El estilo de la India: cómo los principales líderes empresariales de la India están revolucionando la gestión.

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: las distinciones culturales y la diversidad.)