La empresa emergente híbrida

En comparación con las empresas emergentes, las empresas establecidas tienen muchos recursos y capacidades que deberían darles una ventaja sustancial: productos, clientes, operaciones, licencias, distribución, marketing y capital. Pero con demasiada frecuencia un par de inadaptados con un portátil se las arreglan para robarse la comida de una empresa. ¿Por qué? Porque las empresas carecen de una habilidad fundamental: la fuerza empresarial para llevar una idea de pequeña a grande, de cero a una. Si su idea es lo suficientemente radical y sólida, una empresa emergente puede generar disrupción en la cadena de valor de una empresa tradicional.

Los líderes tratan de responder creando sus propias empresas corporativas, pero normalmente carecen de cualidades empresariales porque cuentan con personas atrapadas dentro del régimen. O crean una escisión a distancia de la mano para dejar espacio a la innovación, pero luego la escisión se esfuerza por acceder a los mismos recursos que le darían una ventaja. Introduzca la empresa emergente híbrida, que combina los activos de una empresa y la capacidad empresarial de una empresa emergente.

En este artículo destacaremos algunas grandes empresas que han desbloqueado el valor de sus activos, defendido sus mercados y se han convertido en líderes digitales mediante la creación exitosa de empresas emergentes híbridas. Con la ayuda de la función de creación de empresas de BCG X (anteriormente BCG Digital Ventures), hemos examinado más de 200 empresas de este tipo creadas en los últimos nueve años. Incluyen nuevas empresas creadas por el Commonwealth Bank of Australia (Cheddar), Airbus (UP42), First American (Endpoint), AIA (Snackbox), Mercedes-Benz (RepairSmith), Volkswagen (Heycar) y UPS (Ware2Go). De las empresas de la muestra X de BCG, 152 siguen activas, 14 se vendieron y 38 se cerraron. Muchos tienen unos 100 millones de dólares en ingresos anuales. También hemos examinado las empresas emergentes híbridas creadas con la ayuda de otras compañías, como Leap by McKinsey, SparkOptimus y Creative Dock, que han tenido tasas de éxito similares. (Por ejemplo, 55 de las 66 empresas de Creative Dock lanzadas desde 2012 generan ingresos anuales superiores a 1 millón de dólares).

Estos resultados proporcionan pruebas contundentes de que el modelo funciona. Y un análisis de BCG ha demostrado que las empresas emergentes híbridas tienen dos o tres veces más probabilidades de éxito que las empresas emergentes independientes.

¿Por qué considerar una empresa emergente híbrida?

La tecnología digital ofrece a las empresas muchas oportunidades de crear empresas emergentes híbridas. Stuart Munro, director de estrategia del grupo Commonwealth Bank, ayudó a lanzar Cheddar, su empresa emergente de pagos digitales y recompensas en efectivo. Explica: «Las líneas industriales se están difuminando en todas partes. Para cumplir con las expectativas y necesidades de los clientes, tenemos que ir más allá de los productos tradicionales y enriquecer realmente la propuesta en conjunto».

Las empresas pueden utilizar las empresas emergentes híbridas para crear valor de nuevas formas a partir de los activos existentes, defenderse de un disruptor, crear nuevos activos que actúen como complementos estratégicos y ser más ágiles.

Pensemos en el gigante aeroespacial europeo Airbus, que recopilaba y almacenaba enormes cantidades de datos de alta calidad de los satélites. Las plataformas digitales han reducido las barreras para que otras organizaciones accedan a los datos de Airbus y para que Airbus los vuelva a combinar con los datos del sector o los datos de sus socios. Airbus lanzó su empresa emergente híbrida UP42, una plataforma para todo el sector, para aprovechar el valor oculto en estos activos existentes y crear una nueva e importante fuente de ingresos tanto para ella como para sus socios de plataforma. En la actualidad, UP42 ofrece datos geoespaciales, herramientas de análisis y aplicaciones a clientes de todo el mundo.

First American, uno de los principales proveedores estadounidenses de productos y servicios financieros en el sector inmobiliario, ofrece un ejemplo de cómo lanzar una empresa emergente híbrida para evitar las disrupciones. Creó Endpoint para evitar el tradicionalmente lento y burocrático proceso de cierre de bienes raíces. Paul Hurst, director de innovación de First American, explica: «La idea es combinar todo lo que tiene una empresa (distribución, datos, propiedad intelectual y otros activos corporativos) con el talento empresarial que se necesita para crear un nuevo negocio. Entonces puede ocurrir algo de magia».

En última instancia, el objetivo es lograr un equilibrio entre el apego a la esencia, donde tiene sentido, y la libertad en todos los demás lugares.

Del mismo modo, a medida que se entiendan mejor las prácticas que sustentan las capacidades empresariales (como el lean start up, el pensamiento de diseño y los métodos ágiles), los posibles competidores las ponen más fácilmente a su disposición. Los titulares deben aprender a realizar experimentos rápidos y ampliarlos, lo que es esencialmente un ejercicio de transformación empresarial. Por ejemplo, en AIA Australia, Damien Mu, el CEO, lidera la creación de Snackbox, una empresa que ofrece productos de seguro sencillos, personalizables y «del tamaño de un bocado». Mu tiene claro que quiere que Snackbox «infecte a la organización» con nuevas formas de trabajar, un ritmo más rápido y un mayor nivel de compromiso con el cliente.

Por lo tanto, la mejor manera de empezar es pensar detenidamente en lo que más quiere de su empresa emergente híbrida y, luego, combinarlo con el equilibrio adecuado entre libertad e integración. Por regla general, una mayor integración con una empresa aumenta la capacidad de la empresa emergente para acceder a activos privilegiados, transformar el núcleo o crecer. Pero también ralentiza la empresa de manera significativa, limita la financiación externa y puede distraer la atención de las oportunidades externas. Así que si su objetivo principal es utilizar los activos de la empresa para generar nuevas fuentes de ingresos, crear un complemento estratégico o generar disrupción en su negocio actual, probablemente no debería integrar la empresa emergente. Aunque Airbus quería adquirir nuevas habilidades digitales ajenas a la empresa, estaba claro que UP42 tenía que funcionar como una plataforma independiente y neutral que funcionara igual de bien para cualquier socio futuro que para Airbus.

Por el contrario, si el objetivo principal es transformar el núcleo, tiene que mantener la empresa emergente híbrida más estrechamente vinculada a la organización. Snackbox, por ejemplo, necesitaba esa estrecha conexión para poder cambiar la AIA de dentro hacia fuera y también para tener acceso a costosas licencias, tecnología de suscripción y asociaciones de productos. Si se integra, ¡cuidado! La empresa a menudo quiere que la empresa emergente híbrida se ajuste a las normas, a los procesos empresariales y reglamentarios adecuados para un millón de clientes, incluso si la empresa híbrida solo tiene 20, con el argumento de que algún día será necesaria la alineación. Pero eso acaba con la velocidad y la agilidad fundamentales para el éxito y, como resultado, solo desperdiciará recursos si la empresa emergente fracasa.

En última instancia, el objetivo es lograr un equilibrio entre el apego a la esencia, donde tiene sentido, y la libertad en todos los demás lugares. Toby Norton-Smith, director de la división de riesgo del Commonwealth Bank, explica: «He aprendido en años de prueba y error que el problema tiene dos caras: quedar atrapado demasiado cerca del núcleo del negocio [lo que ralentiza la empresa] en lugar de adentrarse tanto en terrenos de empresas emergentes que no hay forma de volver a acceder a la empresa [lo que limita la escalabilidad]. Tiene que ir a por los Ricitos de Oro del medio».

¿A quién debe poner al mando?

Las grandes empresas casi siempre quieren que su propia gente dirija una nueva empresa, pero eso puede ser un error. Aunque las empresas tienen activos y conocimientos importantes que pueden ayudar a una empresa emergente a tener éxito, no tienen la capacidad empresarial de descubrir dónde está el nuevo valor que se va a crear. Por lo tanto, el principal desafío es encontrar un verdadero emprendedor que dirija la empresa.

Tomemos el caso de Mercedes-Benz. Cuando la empresa quiso aprovechar sus relaciones con los clientes para acceder al altamente rentable mercado de la reparación posventa, sus ejecutivos inicialmente buscaron a un veterano de la industria de la automoción para que dirigiera la empresa. Pero cuando el equipo se reunió con Joel Milne, un emprendedor experimentado, él les dijo: «Miren, saben de coches. No necesita una persona de coches. Necesita a alguien que sepa cómo crear una empresa emergente de consumo desde cero, y eso es lo que hago».

Las capacidades de Milne demostraron ser fundamentales para el éxito de la empresa emergente híbrida cuando descubrió una nueva oportunidad de modelo de negocio. El plan inicial consistía en transformar los servicios de reparación de automóviles —una industria anticuada que no ha cambiado mucho en los últimos 50 años y que rara vez adopta las tecnologías digitales— en un mercado digital. Sin embargo, cuando Milne y su equipo lograron crear y lanzar la plataforma, se dieron cuenta de que los clientes no regresaban al mercado después de encontrar un taller de reparación fiable, lo que dificultaba la creación de relaciones directas y duraderas con los propietarios de los automóviles.

Ememem es un artista callejero francés que crea mosaicos de forma encubierta de la noche a la mañana en los baches de las aceras y en las fachadas fracturadas, lo que considera que les da una vida renovada y une lo viejo y lo nuevo.

Reconociendo las deficiencias del modelo de negocio, Milne se preguntó si Mercedes podría ofrecer reparaciones móviles in situ en lugar de actuar como intermediario entre los consumidores y los talleres de reparación. Para poner a prueba la idea, creó un producto mínimo viable: alquiló un U-Haul durante un fin de semana, contrató a un mecánico y publicó anuncios en Facebook en los que ofrecía reparaciones en las entradas de los consumidores. La respuesta fue tan entusiasta que Milne añadió rápidamente las reparaciones in situ con reservas móviles y estimaciones de costes transparentes en el sitio web de la empresa.

La empresa emergente híbrida que surgió, RepairSmith, ha realizado reparaciones in situ más de 150 000 veces, con una puntuación Net Promoter del 89% (la puntuación de Netflix es del 68%) y una intención de recompra cercana al 100%, todo ello con márgenes envidiablemente altos. Un alto directivo de la empresa que trabaja en RepairSmith reflexiona que contratar a Milne fue una de las mejores decisiones que tomó Mercedes-Benz: sabía cómo crear una empresa emergente y estaba conectado con toda la gente de tecnología y riesgo necesaria para ayudarla a crecer.

¿Cómo puede una empresa atraer a un verdadero emprendedor para que trabaje en una empresa emergente híbrida? La estabilidad que ofrece un socio actual dispuesto a financiar una empresa puede ser un gran atractivo. Reflexionando sobre por qué se unió a RepairSmith, Milne dice: «La parte más mala de las empresas emergentes es quedarse sin dinero y sin recaudación de fondos todo el tiempo. Con el enfoque híbrido, puedo centrarme en las cosas que me encantan».

Además de los activos y el dinero clave, una empresa proporciona una legitimidad de la que suele carecer un empresario. Milne recuerda la facilidad de alquilar espacios para RepairSmith, contactar con posibles socios y realizar otras tareas que normalmente son difíciles, todo porque tenía una marca que lo respaldaba. Una corporación también ofrece a los emprendedores la oportunidad de tener un mayor impacto. Por supuesto, trabajar en un entorno corporativo obliga a hacer algunas concesiones, principalmente debido a la lentitud de los procesos, pero para quienes se han enfrentado a los desafíos de recaudar dinero, las ventajas pueden resultar atractivas.

¿A quién debe contratar en la empresa?

Parte de lo que hace que una nueva empresa sea híbrida es que integra a personas ajenas y con información privilegiada. Los expertos ayudan a aprovechar los activos de la empresa matriz, proporcionan puentes de vuelta a la esencia, transfieren el aprendizaje de la empresa emergente y dan orientación sobre cómo hacer las cosas. Pero deben ser las personas adecuadas, tratadas como iguales con los forasteros (no como jefes) y dispuestos a cazar con ellos como una manada unida. Entonces, ¿quiénes son?

Además de los activos y el dinero clave, una empresa proporciona una legitimidad de la que suele carecer un empresario. También ofrece la oportunidad de tener un mayor impacto.

Para encontrarlos, comience por preguntarse: «¿Qué conocimiento que no podamos encontrar fuera es fundamental para que la empresa emergente híbrida cree valor?» Entonces busque empleados en su empresa que tengan esos conocimientos y puedan aprender a trabajar como emprendedores. A menudo son las personas las que hablan de la necesidad de cambiar las cosas. Invítelos al equipo y dedique el 100% de su tiempo al proyecto. Evite el talento «holgado» en favor de sus mejores personas; esa puede que sea la forma más exitosa de retenerlos de todos modos. Hurst, de First American, observa: «Algunos de nuestros mejores talentos empresariales y de ingeniería de productos se han sentido increíblemente atraídos por la idea de unirse [a una empresa de este tipo], porque dicen: ‘Ey, tengo muchas ganas de trabajar en una empresa emergente, pero si puedo tener lo mejor de ambos mundos, fantástico. ‘»

Por supuesto, tiene que lograr un equilibrio entre los de dentro y los de fuera. Demasiadas personas con información privilegiada dificultarán el beneficio de las capacidades empresariales. Pero muy pocos harán que sea más difícil aprender de la empresa emergente. Anthony Bandmann, que lideró la campaña de Volkswagen para crear el mercado de coches usados Heycar, explica que la empresa necesitaba desarrolladores digitales, lo que implicaba contratar personas externas, pero también necesitaba personas con información privilegiada para facilitar el aprendizaje: «El CFO es una persona de Volkswagen. Este es un componente importante, porque estamos incorporando mucho de Heycar a nuestra organización».

Hacer que una empresa emergente híbrida funcione

Si bien la estructura, el líder y el equipo son importantes, el éxito de la empresa depende tanto del uso de las capacidades empresariales para descubrir una verdadera necesidad insatisfecha como de la rápida creación de prototipos de soluciones para crear un servicio o producto sostenible. Hace veinte años era un arte negro. Hoy en día, las mejores prácticas están codificadas en libros como el de Eric Ries El Lean Startup, De Tim Brown Cambiar por diseño, y de Nathan Furr y Jeff Dyer El método del innovador. El desafío para las empresas es reconocer que las capacidades empresariales son un conjunto de habilidades tan reales como el marketing o las finanzas.

Reflexionando sobre la importancia de esas capacidades, Bandmann recuerda los primeros esfuerzos para crear Heycar como una empresa corporativa tradicional: «Empezamos a escribir el libro sobre cómo construiríamos esto, añadiendo una carpeta a la vez, y pronto tuve la visión de 50 carpetas que trazaban lo que pasaría en el sitio de coches usados en la posición 48, punto y coma, bla, bla. Y hablábamos de los plazos de los proyectos de dos o tres años. Para cuando se construya, el mundo habría cambiado tres veces». Afortunadamente, VW se dio cuenta de que necesitaba un «emprendimiento emergente», afirma.

Ememem

El descubrimiento empresarial comienza con la identificación de la verdadera necesidad del cliente. Los emprendedores no suelen hacerlo realizando encuestas y grupos focales o basándose en estudios de mercado de segunda mano. En cambio, de forma consciente o no, aplican técnicas etnográficas y dedican semanas a entrevistar y observar en profundidad las experiencias de al menos 12 o 16 (a menudo muchos más) clientes uno a uno.

Que una investigación cualitativa profunda puede revelar oportunidades que otros pierden. Mathias Entenmann, el socio de BCG X que asesora sobre Heycar, recuerda: «Al principio pensamos que el mercado de coches usados estaba bastante saturado y Volkswagen llegó años demasiado tarde para entrar en él. Pero cuando miramos más de cerca, nos dimos cuenta de que el mercado estaba quebrado y había mucho espacio para la innovación y la disrupción». Al interactuar directamente, VW descubrió lo frustrados que estaban los concesionarios y los consumidores con los mercados de automóviles en línea, que a menudo están abarrotados de anuncios falsos.

Esta fase de descubrimiento suele durar unas 10 semanas y genera cientos de ideas basadas en las fricciones identificadas en el mercado. A continuación, el equipo pone a prueba cada idea planteando cuatro preguntas sencillas en el siguiente orden: (1) ¿Importa la fricción? ( deseabilidad ) (2) ¿Puede arreglarlo nuestra idea? ( factibilidad) (3) ¿Podemos superar las ideas de la competencia? ( viabilidad) (4) ¿Se ampliará la idea? ( escalabilidad) Empiezan por la deseabilidad porque todo lo demás depende de ello, pero es uno de los más difíciles de hacer bien. La prueba decisiva es la magnitud del problema que la idea podría resolver o las ventajas que podría ofrecer al cliente. Una idea de eso surgirá de la investigación etnográfica inicial.

Una vez identificados algunos problemas importantes, los equipos crean prototipos y realizan pruebas rápidas para determinar la viabilidad y la viabilidad. Por ejemplo, en UPS, un equipo de empresas emergentes híbridas se dio cuenta de que los propietarios de pequeñas y medianas empresas pasaban los fines de semana conduciendo hasta unidades de autoalmacenamiento y trabajando hasta tarde para empacar y enviar los pedidos pendientes. ¿Y si UPS pudiera crear un servicio integral de almacenamiento y logística como la división logística de Amazon, pero abierto a todo el mundo? ¿Cómo se crearía un prototipo de un servicio así? Nick Basford, vicepresidente de venta minorista y comercio electrónico globales de UPS, describe cómo encontró una pequeña empresa que vendiera silenciadores por Internet, alquiló una unidad de almacenamiento para ello y emuló una plataforma de distribución. Ese producto mínimo viable dio lecciones sobre qué crear para atender bien a los clientes, y la empresa emergente híbrida de UPS, Ware2Go, ha estado creciendo de forma rentable en los últimos cuatro años.

Si está pensando, Ya tenemos un laboratorio de innovación corporativa que hace esto, quizá piénselo de nuevo. La velocidad, la escala y el rigor son fundamentales para el proceso. Aunque estos laboratorios son buenos en la investigación de los consumidores y la lluvia de ideas (e incluso pueden realizar algunos prototipos básicos), normalmente no llegan tan lejos como necesita. Por eso, en cada proyecto que asesora, BCG X reúne a los líderes corporativos, el equipo de empresas emergentes híbridas, los clientes y un grupo de ingenieros, diseñadores y programadores durante 48 horas de creación rápida e intensiva de prototipos y pruebas en un proceso que denomina «Arena». Ese proceso genera rápidamente datos respaldados por los clientes que los equipos de empresas emergentes pueden utilizar para tomar decisiones sobre la idea en la que invertir.

Lograr la Escalabilidad

«El éxito no se basa solo en la construcción de productos», explica Paul Hurst, «porque eso es muy limitado. Estamos pensando y desarrollando la estrategia de comercialización, las operaciones y el equipo de ventas (básicamente todo lo que se necesita para iniciar un nuevo negocio) desde el primer día». La escalabilidad también depende de definir el modelo de negocio adecuado y de crear una integración con el núcleo.

En el centro de la escalabilidad está descubrir la economía unitaria del modelo de negocio. La economía unitaria representa un cambio importante con respecto a las métricas corporativas conocidas, como el retorno de la inversión, pero sustenta el éxito de empresas emergentes famosas, como Dropbox, Amazon y Zalando. Cuando esas empresas empezaron, se dieron cuenta de que si su coste de adquisición de clientes (CAC) era inferior al valor vitalicio del cliente (LTV), idealmente en más de un factor de tres, estaban imprimiendo dinero: cada dólar que gastaran en adquirir un cliente pronto se convertiría en tres dólares. Robert Derow, director gerente de BCG X y gurú del marketing de empresas emergentes híbridas, explica que el objetivo es «descubrir la economía de las unidades a nivel de los atributos abordables, lo que significa que puede desglosar su CAC o LTV por canal, por cohorte y por atributos como la edad, el sexo, las palabras clave y la geografía».

A medida que la tecnología derriba las barreras conocidas, las empresas tradicionales tienen que averiguar cómo convertirse en empresas de tecnología antes de que las empresas de tecnología descubran el negocio de las empresas tradicionales.

Por ejemplo, cuando AIA empezó a explorar su estrategia de comercialización para Snackbox, experimentó con cinco formas de describir la empresa emergente en una campaña publicitaria de siete días en canales como Google, Facebook y LinkedIn. Los anuncios llegaron a 2000 clientes potenciales y tuvieron una tasa de clics un 52% mejor que la media del 0,56% de los anuncios financieros y de seguros. Era un indicador muy positivo. Pero la empresa también utilizó las pruebas para ahondar más y descubrió que, por ejemplo, «microseguro asequible» superó al «mercado de microseguros» y otras descripciones por un factor de cuatro. Utilizaba páginas de destino temporales para recopilar información sobre quién estaba interesado y quién respondía en qué medio, como vídeo o texto. Con datos exhaustivos disponibles sobre los canales, los costes y las devoluciones, ha esbozado una estrategia de comercialización escalable y ha reducido el riesgo de inversión.

Las métricas efectivas pueden variar según el tipo y la etapa de una start-up híbrida. First American’s Endpoint, que desafía el status quo del proceso tradicional de depósito en garantía, analiza su capacidad para multiplicar la eficacia de sus empleados, lo que denomina crear «personas biónicas». El UP42 de Airbus analiza la adquisición de nuevos socios, la diversidad de productos de datos y análisis de los socios en la plataforma, el uso activo de los clientes y los ingresos.

La escalabilidad también puede requerir algunos cambios organizativos. Evert Dudok, vicepresidente ejecutivo de Airbus, junto con el vicepresidente sénior de Airbus, François Lombard, y Sean Wiid como CEO de UP42, dirigieron el desarrollo de la plataforma para comercializar la riqueza de datos sin explotar de Airbus. Pero para ello era necesario crear una plataforma con tres capas (datos, análisis y aplicaciones) y volver a combinar los datos de Airbus con los de los socios e incluso de la competencia. Hacerlo bien significaba crear una entidad independiente para garantizar a los competidores la independencia de UP42 y, luego, ofrecer un reparto justo de los ingresos para atraer a los socios fundamentales. Como los desarrolladores estructuraron la empresa emergente híbrida para tener éxito, UP42 ha adquirido 55 socios hasta ahora y duplica o triplica el crecimiento de los ingresos cada año.

Por último, la escalabilidad exige garantizar la compatibilidad de la empresa con el sistema corporativo. Eso no significa que la empresa comience a operar según los requisitos de proceso y el reglamento de la corporación. Hacerlo socavaría todo el sentido de una empresa emergente híbrida (aumentaría las capacidades y la velocidad empresariales) y acabaría con la empresa de plano. Pero sí significa que la empresa se crea con la vista puesta en la integración con la corporación algún día. Esa es una de las razones por las que estas empresas son híbridas: permanecen vinculadas a las partes correctas del negocio para permitir el intercambio de conocimientos y aprendizaje.

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A medida que la tecnología derriba las barreras conocidas, las empresas tradicionales tienen que averiguar cómo convertirse en empresas de tecnología antes de que las empresas de tecnología descubran el negocio de las empresas tradicionales. Concebidas y gestionadas correctamente, las empresas emergentes híbridas pueden crear nuevas fuentes de crecimiento a partir de los activos existentes de una empresa, servir como herramienta de transformación, transferir información y capacidades de vuelta a la esencia y ayudar a preparar el negocio para el futuro.