El líder con mayores ambiciones

En 2009, cuando el precio de las acciones de Citibank cayó a menos de un dólar y los beneficios de HSBC cayeron a menos de un tercio de lo que habían sido en 2007, Standard Chartered Bank registró su séptimo año consecutivo de crecimiento de los ingresos y los beneficios, sin la ayuda de la financiación gubernamental de emergencia. Mientras el sector financiero en su conjunto se enfrentaba a una crisis de legitimidad, Standard Chartered estaba aumentando su posición tanto ante los principales clientes como ante los reguladores, aumentando sus préstamos totales un 13%, sus préstamos hipotecarios un 21% y sus préstamos a pequeñas y medianas empresas un 14%.

¿Qué explica el buen desempeño del banco en un momento tan difícil? Una explicación es que antes de la recesión, Standard Chartered había desarrollado un modelo de negocio distintivo, que todo el mundo siguió ejecutando fielmente. «Teníamos una estrategia muy clara y la mantuvimos. Todo el mundo lo entendió y estuvimos muy, muy concentrados», afirma el CEO del banco, Peter Sands.

Además, Standard Chartered tenía una cultura que le ayudó a superar con firmeza la crisis. Los empleados, dice Sands, se dieron cuenta de que en un entorno así, «no pensaba en su unidad de negocio en particular ni en su parte en particular. Tenía que hacer lo correcto para el banco, lo correcto para el cliente». Esta no era la reacción común en la industria. Era más típico oír hablar de personas que protegían sus propias áreas, interrupciones en el trabajo en equipo y conflictos internos. «Así es como funcionan la mayoría de las organizaciones ante un estrés y una sobrecarga de información agudos y agudos», reflexiona Sands.

Si bien su modelo y su cultura, así como su presencia geográfica, dieron claras ventajas a Standard Chartered, lo que realmente marcó la diferencia, según nosotros, fue una nueva visión del liderazgo. Sands forma parte de un grupo de directores ejecutivos que han estado desarrollando un enfoque superior para dirigir sus empresas. Los llamamos «líderes con mayores ambiciones» porque, a diferencia de muchos ejecutivos, no se contentan con lograr únicamente una sólida rentabilidad económica. Más bien, se esfuerzan por generar un alto rendimiento en tres frentes a la vez: crear valor económico a largo plazo, generar beneficios significativos para la comunidad en general y crear un sólido capital social dentro de sus organizaciones. A muchos directores ejecutivos, por supuesto, les va bien en una de estas áreas, pero lo que diferencia a los líderes con mayores ambiciones es su capacidad de aprovechar todo el potencial humano y empresarial de sus organizaciones para sobresalir en las tres.

Los directores ejecutivos con mayores ambiciones han llevado a sus empresas a lograr un éxito notable, a menudo ante desafíos abrumadores. Doug Conant devolvió la vida a Campbell Soup, cuya cotización había sufrido una fuerte caída de tres años, al centrarse en un negocio que todos pensaban que estaba muriendo: la sopa condensada. Tras una fusión fallida, Leif Johansson triplicó la cotización de las acciones de Volvo vendiendo la unidad de automóviles insignia de la empresa y transformando a Volvo en el principal fabricante mundial de vehículos comerciales. En Standard Chartered, Peter Sands y su predecesor, Mervyn Davies, convirtieron una institución que sus propios empleados consideraban mediocre en un líder mundial respetado que superó sin problemas las tormentas económicas de 2008 y 2009.

Estos directores ejecutivos han llevado a sus empresas a un éxito notable, a menudo ante desafíos abrumadores.

En los últimos cuatro años, hemos realizado entrevistas exhaustivas con estos y otros 33 directores ejecutivos más ambiciosos de todo el mundo. Creemos que han descubierto una forma mejor de gestionar en el siglo XXI y que muchos más ejecutivos pueden seguir su ejemplo. No se necesita heroísmo, pero sí cierto valor y un enfoque integral para crear las estrategias y las organizaciones que las ofrecen.

Así es como los líderes con mayores ambiciones aplican ese enfoque:

• Forjan una visión estratégica más poderosa al basarse en una visión amplia del patrimonio y los activos culturales, organizativos y sociales de sus empresas.

• Crean el compromiso y las capacidades generalizados para lograr esa visión al convertir la organización en una comunidad de propósitos compartidos, marcada por altos niveles de conexión emocional, confianza y respeto.

• Tienen la fuerza de carácter necesaria para comprometerse a sí mismos y a sus organizaciones con esa visión a largo plazo.

Al aumentar la confianza y el compromiso, estos líderes crean una organización con más energía y menos fricciones que puede ofrecer un mayor valor económico. Con los recursos generados por la mejora del desempeño financiero, generan más capital social dentro de la organización y valor social fuera de ella, lo que genera más valor económico e impulsa a la organización a alcanzar niveles aún mayores.

Analicemos más de cerca cómo los líderes con mayores ambiciones logran todo esto.

Forjar una identidad estratégica

Como todos los directores generales, los directores ejecutivos con mayores ambiciones buscan crear una ventaja competitiva sostenida. Pero estos líderes tienen un deseo singular de conectar la estrategia de la empresa con la sensibilidad y las pasiones de su gente. Al desarrollar una comprensión nueva y más profunda del carácter, las capacidades y los puntos fuertes organizativos únicos de su empresa, estos líderes producen algo que es más que una estrategia en el sentido tradicional. Lo vemos como algo fundamental para la empresa identidad estratégica.

En marzo de 2010, Standard Chartered publicó una declaración audaz sobre la promesa de su marca: «Aquí para siempre». El doble significado (aquí para hacer el bien, aquí para el largo plazo) encaja perfectamente con el deseo del banco de crear valor económico y social. El compromiso público fue una respuesta directa a la crisis financiera, pero la frase resonó porque también era la expresión de una identidad estratégica que tardó casi una década en ciernes.

En 2001, Standard Chartered no estaba del todo seguro de que fuera a existir definitivamente, ni siquiera por mucho más tiempo. El banco internacional de nivel intermedio era un objetivo de adquisición perenne, descrito por sus propios empleados como «normal». Aunque había crecido rápidamente mediante adquisiciones, sus beneficios habían caído desde su punto máximo de 1997 y su dirección estaba siendo objeto de un serio debate. «Había una sensación de deriva organizativa», recuerda Sands. «Si hablara con la gente del grupo, tendría una visión muy diferente de las prioridades». A finales de ese año, la junta destituyó al CEO y lo sustituyó por Mervyn Davies, quien a su vez contrató a Sands como su director financiero.

El banco estaba en una situación precaria: «Si no lo solucionábamos, nos harían cargo», dice Sands. Para reforzar este punto, Davies y Sands contrataron a inversores y analistas para que hablaran directamente con los 300 principales directivos del banco. Los inversores estaban muy descontentos. El precio de las acciones no solo languidecía, sino que la estructura de capital del banco era profundamente ineficiente. «Estábamos desperdiciando dinero y nadie le había prestado realmente atención», dice Sands.

Davies y Sands empezaron rápidamente a abordar las debilidades del banco, pero también se esforzaron por identificar sus puntos fuertes, que trataron de aprovechar con un propósito significativo que pudiera apuntalar un modelo económico sostenible.

Los primeros pasos que dieron fueron bastante tradicionales: se embarcaron en una revisión exhaustiva de la cartera de todas las operaciones de todos los países y vendieron activos y negocios con bajo rendimiento. También revisaron el desempeño de cada uno de los 100 principales directivos del banco, 30 de los cuales acabaron marchándose. La racionalización volvió a centrar el banco en Asia, África y Oriente Medio, donde Standard Chartered tenía una historia institucional, un profundo conocimiento local y relaciones sólidas, fuentes importantes de ventaja competitiva en las que eran las regiones de más rápido crecimiento del mundo.

Pero al mismo tiempo, Davies y Sands hicieron algo inusual para la mayoría de los ejecutivos en su situación: realizaron una revisión similar de las actividades de donaciones caritativas del banco, que estaban muy localizadas y personalizadas, y decidieron volver a centrarlas en una iniciativa a gran escala que pudiera extenderse a todos los países en los que operaba el banco. En 2003, coincidiendo con el 150 aniversario del banco, Davies lanzó «Ver es creer», una campaña corporativa para recaudar fondos para combatir la ceguera evitable en todo el mundo. «Teníamos 28 000 personas en la organización», dice Sands, «así que pensamos en recaudar suficiente dinero para salvar la vista de 28 000 personas».

En su primer año, el proyecto recaudó fondos suficientes para devolverles la vista a 56 000 personas, el doble de su objetivo. «Pensamos que, bueno, es muy interesante», dice Sands. «Vamos a por un millón de personas en tres años. Llegamos a eso. Entonces dijimos: «Un millón es algo bueno, pero el problema sigue siendo muy grande. Vamos a por 10 millones’». A finales de 2010, «Ver es creer» había devuelto la vista a más de 2,5 millones de personas en los mercados del banco y había llegado a otros 7,5 millones a través de la atención preventiva.

El programa hizo que la gente de todo el banco apreciara lo que la organización era capaz de hacer. A medida que se amplió, la iniciativa también unió a la muy diversa comunidad de Standard Chartered de formas que pocas personas hubieran creído posibles. «La gente de Sierra Leona hizo una caminata patrocinada que, en el esquema de las cosas, no recaudó una cantidad enorme de dinero», dice Sands. «Pero es la idea de que la gente de Sierra Leona esté recaudando dinero para la vista en Bangladesh».

El propósito y el impacto de este programa iban mucho más allá de la «responsabilidad social corporativa». El éxito de «Ver es creer» fue una poderosa demostración del potencial empresarial de la empresa. «Pasamos de tener un montón de iniciativas bien intencionadas y de subescala a hacer algo que realmente marque la diferencia», afirma Sands. Al concentrar los recursos, centrarse y ser ambiciosos, la gente de todo el banco se dio cuenta de que Standard Chartered podía hacer lo mismo en sus negocios.

Y no cabe duda de que lo necesitaba. Reestructurar y vender activos no iba a ser suficiente para mantener a raya a los posibles compradores. Davies y Sands tuvieron que idear una forma de que Standard Chartered capitalizara sus puntos fuertes para crear un valor distintivo. Y así, a pesar de la presión de una crisis bancaria en Hong Kong, ambos lideraron a los altos ejecutivos del banco a diseñar una visión a largo plazo y muy ambiciosa, articulada en una nítida declaración de intenciones estratégicas de 104 palabras.

Denominado «Leading the Way», el documento describía la visión de Standard Chartered como «el mejor banco internacional del mundo», que superaría a sus competidores no igualando su tamaño, sino combinando el alcance global con un profundo conocimiento local para convertirse en el «socio adecuado» para sus clientes. No se trataba de un posicionamiento original; de hecho, había sido durante mucho tiempo el santo grial de la banca internacional. Pero era un objetivo que los competidores tenían dificultades para alcanzar: HSBC tradicionalmente había tenido directores ejecutivos nacionales fuertes, pero líneas de negocio globales débiles; Citigroup tenía el problema opuesto.

Davies y Sands no se iban a conformar con una u otra. En cambio, tomaron la audaz decisión de gestionar mediante una compleja matriz tridimensional en la que estaban representados los directores ejecutivos de los países, los directores de empresas y las funciones globales. Los directores ejecutivos de los países tenían la autoridad de tratar directamente con las principales partes interesadas locales y de actuar directamente en los mercados de capitales locales. En este tipo de operaciones, se sabe que los grandes bancos internacionales encuentran ventajas en las ambigüedades de las normas locales, pero Standard Chartered decidió tomar un camino más alto: quería convertirse en un «informante de confianza». Hacerlo requirió que los gobiernos locales vieran al banco como una fuerza constructiva. En consecuencia, ¿se esperaba que los directores ejecutivos de los países trataran a los reguladores locales como socios en el desarrollo? funcionamiento de los mercados en lugar de superar los límites permitidos por las leyes locales.

Forjar una identidad estratégica

Patrón de liderazgo común La estrategia es el camino para crear un desempeño económico superior La estrategia superior proviene de la perspicacia intelectual La estrategia la

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A medida que reforzaban el papel de los directores ejecutivos del país y generaban confianza entre las partes interesadas locales, Davies y Sands también se esforzaron por profundizar las relaciones globales con los clientes. La división de banca mayorista amplió su cartera de productos relevantes y rediseñó los incentivos para dar crédito a los directores locales por todos los negocios que sus clientes locales reservaran, incluso si venían de otro lugar. Eso alentó a los directores locales de Standard Chartered a adoptar una visión menos parroquial y a aprovechar realmente el alcance global del banco. «Los grandes bancos locales pueden hacer cosas a nivel local», afirma Sands. «Lo que no pueden hacer son todas las cosas internacionales, que nosotros podemos hacer increíblemente bien».

Sin embargo, se necesitan algo más que incentivos para que una estructura matricial compleja funcione. Las personas deben sentirse cómodas trabajando directamente con otras personas, fuera de las líneas de mando tradicionales, de modo que las decisiones no pasen continuamente escalando en la jerarquía. Tienen que ser capaces de apreciar los diferentes puntos de vista, estilos de trabajo y culturas nacionales, y construir relaciones dentro de una empresa que sean lo suficientemente sólidas como para trascender esas diferencias. Para hacer realidad su visión, Davies y Sands tendrían que cambiar la mentalidad imperante entre el personal.

Una forma en que lo hicieron fue simplemente moviendo a la gente de un lado a otro, quizás más de lo habitual. «Asumimos muchos riesgos al sacar a las personas de los silos funcionales», afirma Sands. «Por ejemplo, en un momento dado pusimos a un CEO en China que de hecho había dirigido el grupo de aprendizaje organizacional. No era banquera de carrera en absoluto. Cuanto más se consigue que la gente trabaje en diferentes dimensiones de la matriz, menos aislados se quedan».

Davies y Sands también hicieron de las habilidades de colaboración una parte central de las evaluaciones del personal y estaban dispuestos a despedir a los directivos que, tras recibir entrenamiento y apoyo, no colaboraran eficazmente. Pero más allá de eso, encontraron una amplia gama de formas de celebrar y conectar las numerosas culturas que constituyen el banco, desde la creación de grupos de afinidad hasta la adopción de nuevos enfoques para la integración de las adquisiciones.

Cuando el banco adquirió operaciones adicionales en Pakistán y Taiwán, por ejemplo, organizó una «semana de bienvenida» en toda la organización y envió embajadores de las empresas adquiridas a operaciones en todo el mundo. Sesenta taiwaneses, en parejas de dos, visitaron organizaciones de 30 países, tanto para compartir una visión de sus negocios y su contexto taiwanés como para transmitir a sus colegas taiwaneses una visión de cada una de las operaciones y países.

La recompensa de crear una organización matricial de trabajo capaz de equilibrar cuidadosamente todos los intereses de los componentes (los gerentes nacionales, los directores comerciales, los reguladores, los clientes locales, los clientes internacionales) fue enorme. Standard Chartered comenzó a alcanzar los objetivos con los que se esforzaban sus rivales HSBC y Citi: ser fuerte tanto en todos sus mercados locales como en ellos.

A medida que Standard Chartered siguió con su estrategia centrada en el cliente, su sentido de su identidad estratégica como «Here for good» se fue centrando más claramente. Tras el brote de SARS de 2003 en Asia, por ejemplo, muchos bancos retiraron el apoyo a sus clientes en los sectores hotelero y de viajes, muy afectados. Standard Chartered hizo lo contrario y preguntó de forma proactiva a sus clientes si necesitaban líneas de crédito adicionales para capear la crisis. Durante la crisis financiera de 2008, la dirección del banco fue un paso más allá. Como una de las pocas instituciones financieras con la liquidez necesaria para seguir prestando, Standard Chartered estaba en una posición única para conseguir muchos nuevos y preciados clientes. Pero decidió no hacerlo para poder concentrar todo su capital y recursos en los clientes actuales. El banco también ha sido una fuerza a favor del bien social en general al incluir requisitos de seguridad laboral y ambiental en sus relaciones con los clientes de industrias como la minería, la silvicultura y el desguace de barcos, donde muchos trabajos son peligrosos.

Es este progreso constante y constante hacia una misión más amplia y poderosa lo que ha permitido al banco dar sentido a lo que, de otro modo, podría ser simplemente un eslogan publicitario. Para 2010, Standard Chartered podía afirmar con credibilidad que, de hecho, estaba «aquí para siempre».

Crear una comunidad con un propósito compartido

Las matrices triples no son para los débiles de corazón. Como ilustra la historia de Standard Chartered, las visiones estratégicas ambiciosas dependen en gran medida de las capacidades organizativas ambiciosas. Lo que los hace posibles es la atención constante y centrada que los líderes con mayores ambiciones prestan a la creación de una comunidad con un propósito compartido. Los valores compartidos, un fuerte apego emocional y los altos niveles de confianza y respeto mutuos permiten a las organizaciones operar a niveles elevados el tiempo suficiente como para que estas visiones se arraiguen y se hagan realidad.

La transformación de Volvo por parte de Leif Johansson es una demostración particularmente vívida del poder de una comunidad con un propósito compartido. La enorme magnitud del desafío que superó Johansson se pone de relieve con la caída de un ilustre predecesor.

El 3 de diciembre de 1993, Pehr G. Gyllenhammar, presidente de Volvo y el ejecutivo mejor pagado de Suecia en ese momento, se vio obligado a dimitir. Había sido el principal artífice de una propuesta de fusión entre Volvo y Renault, destinada a crear el sexto mayor fabricante de automóviles y camiones del mundo. Pero Volvo conservaría solo el 35% de la entidad combinada, lo que básicamente transferiría el control al gobierno francés, que en ese momento era propietario de Renault. Los periódicos suecos se opusieron enérgicamente, los sindicatos de Volvo se alzaron en armas y, a medida que se acercaba la fecha, varios de los principales accionistas de Volvo anunciaron su oposición. El acuerdo se cerró y, junto con Gyllenhammar, otros cuatro miembros de la junta renunciaron. En los años siguientes, Volvo se esforzó por encontrar una dirección, hasta que Johansson fue contratado como CEO, en 1997.

Menos de dos años después, vendió la icónica división de coches a Ford. El acuerdo conmocionó a toda Suecia, pero Johansson no siguió el camino de Gyllenhammar. En cambio, inició un esfuerzo de una década para transformar el resto de la empresa en el principal fabricante mundial de vehículos comerciales.

Crear una comunidad con un propósito compartido

Patrón de liderazgo común Los objetivos corporativos se enmarcan en términos financieros La lealtad es a una sola función o unidad La planificación empresarial se centra en

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Johansson, al igual que otros líderes con grandes ambiciones, tuvo éxito no solo porque diseñó una estrategia ganadora, sino que también, mediante un enfoque constante y deliberado en las necesidades de Volvo como institución social, creó una organización con la capacidad de ejecutarla. Comprendió que sus objetivos solo podían lograrse reforzando el vínculo emocional de las personas con la empresa y creando niveles mucho más altos de confianza y respeto mutuo. Esto se debe a que el camino que convirtió a Volvo en una potencia mundial pasó por importantes adquisiciones y reorganizaciones radicales, que requerían que personas de diferentes países y funciones trabajaran juntas por primera vez de formas completamente nuevas.

Johansson inició la transformación cultural dando nueva vida a una iniciativa de valores existente, que había sido dirigida por un grupo de trabajo formado por empleados más jóvenes y que había estado languideciendo durante algún tiempo. Encargó a los miembros que definieran los valores en términos psicológicos y emocionales. Los que articulaban, como «energía» y «pasión», con el tiempo pasaron a formar parte de «The Volvo Way», un documento guía que aborda la cultura, los valores y los comportamientos deseados que se utilizan en las decisiones de contratación y promoción en todo el Grupo Volvo.

No todo el mundo estaba de acuerdo al principio. «La palabra ‘pasión’ evocaba una mezcla de bromas y burlas y sentimientos muy fuertes en un entorno de taller técnico tradicional», afirma Johansson. Pero eso repercutió en muchos empleados y, a medida que los escépticos vieron que sus compañeros respondían de manera positiva, algunos y más de ellos cambiaron de opinión, lo que confirmó la creencia de Johansson de que las personas necesitan encontrar sentido en el trabajo. «Resultó que», recuerda, «fue un éxito porque era algo que la gente realmente deseaba».

Johansson añadió un valor más a la iniciativa: el respeto por la persona. En su opinión, esta era la única manera de abordar una debilidad crítica de la cultura Volvo, la arrogancia y la autocomplacencia con respecto a su propia profesionalidad, que habían contribuido a una muy mala trayectoria como adquirente. «Creíamos que éramos tan únicos y especiales que, cuando adquirimos una empresa, lo que hicimos fue destruirla», dice Johansson, «porque estábamos seguros de que no podrían haber estado haciendo nada bien».

El respeto mutuo permite a la empresa capitalizar la diversidad y resolver los conflictos de forma productiva, por lo que era fundamental para que la estrategia de adquisiciones transnacionales funcionara. «Todos somos colegas, ya sea un colega francés, un colega sueco o un colega estadounidense», subraya. «Es muy importante que no hable de los franceses como franceses o de los estadounidenses como estadounidenses. Tiene que hablar de ellos como brillantes ingenieros de desarrollo».

Al centrarse en sus dos primeros años en remodelar la cultura y la estrategia, Johansson sentó las bases para un movimiento dramático. Compró el negocio de camiones de Renault, incluida la empresa estadounidense Mack Trucks, por 1.600 millones de dólares en acciones de Volvo y utilizó la adquisición para catalizar un crecimiento espectacular. Mientras que su predecesor se vio obligado a marcharse simplemente por intentar llegar a un acuerdo con Renault, Johansson estaba ahora en condiciones de realizar cambios fundamentales en la estructura organizativa de Volvo. Dividió los camiones Renault, los camiones Mack y los camiones Volvo, creó una sola división de trenes motrices y reunió las compras, la planificación y el desarrollo de productos en una organización centralizada de «3 P».

Los cambios estructurales supusieron un importante avance competitivo. La unificación de las operaciones del tren motriz permitió a Volvo reducir el número de plataformas de motor que la empresa combinada fabricó de 18 a dos en solo cinco años. El ahorro de costes, junto con la eficiencia de la cadena de suministro derivada de la organización 3P integrada a nivel mundial, permitieron invertir aún más en adquisiciones y alianzas, especialmente en Asia, incluida la adquisición en 2006 del fabricante japonés de camiones Nissan Diesel. Para entonces, Johansson pensaba que Volvo había hecho grandes avances al convertirse en un comprador superior. «Hemos creado una cultura que acoge e invita a las personas externas que se unen a nuestra empresa», afirma. «Creo que, si tenemos el coraje, hemos conseguido establecer una cultura que nos permite realizar adquisiciones y progresar».

Empezando con «Sisu»

Johansson no es el único CEO más ambicioso al que entrevistamos que habló de valentía. Estos líderes están llevando a sus organizaciones a un viaje de varios años por territorios exigentes. Para sortear los desafíos difíciles, a menudo imprevistos, del camino, necesitan determinación, persistencia y concentración, cualidades que creemos que se reflejan mejor con la palabra finlandesa sisu. Norma Ollila, finlandés, de Nokia, se refiere a Sisu como «agallas».

Liderar con agallas

Patrón de liderazgo común Las prioridades cambian con regularidad Las frustraciones por las acciones del líder solo se discuten a puerta cerrada Las comunicaciones del CEO están

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Imagínese, por ejemplo, qué tipo de fortaleza necesitó Doug Conant al asumir el cargo de CEO de Campbell Soup, en enero de 2001. Campbell fue una vez una gran empresa en un fuerte declive de su propia creación. Los cómodos márgenes y el casi monopolio en el mercado estadounidense lo habían llevado a extralimitarse para aumentar los beneficios. A finales de la década de 1990, con su sólida posición en el mercado, Campbell subió los precios, lo que abrió la puerta a la competencia de Progresso y las marcas de tiendas, que rápidamente se hicieron con cuota de mercado. Campbell respondió no bajando los precios sino reduciendo los costes.

«Y fue entonces cuando empezaron a hacer cosas como sacar el pollo de la sopa de pollo con fideos», dice Conant. La empresa entró en lo que él denomina el «círculo de la perdición», recortando la publicidad, lo que provocó que las ventas cayeran aún más, lo que provocó despidos en I+D que paralizaron el desarrollo de productos y redujeron aún más las ventas. Cuando contrataron a Conant, el precio de las acciones había caído desde su máximo de 1998, de más de 60 dólares, a menos de 30 dólares.

Incluso antes de aceptar el puesto más importante, Conant había pensado detenidamente en las raíces del dilema de la empresa y había llegado a una conclusión bastante sorprendente: el camino para reactivar a Campbell era hacer crecer el negocio de las sopas condensadas. Solo seis semanas después de su mandato, dio a conocer su «nueva» estrategia. Los analistas se burlaron y llamaron látigo a la empresa y a la sopa. La sopa condensada llevaba 25 años en declive y «todos y su hermano habían intentado rejuvenecerla», dice Conant. Entendió las objeciones, pero se negó a dejarse llevar. «Tiene que tener una determinación firme de salir adelante y llevar a la organización a un terreno más alto», afirma. «El desafío consistía en declararme, sin saber muy bien cómo lo íbamos a hacer, y luego seguir adelante con determinación».

Conant sabía que hablar por sí solo no sacaría a Campbell del pozo en el que se había hundido. «Tenía que poner en marcha sistemáticamente las cosas necesarias para hacer crecer el negocio cuando todas las personas que trabajaban en él tenían dudas. Y «dudoso» es decirlo amablemente».

Año tras año, Conant impulsó sin descanso el progreso en dos medidas: la rentabilidad total de los accionistas y el nivel de compromiso de los empleados.

Introdujo un paradigma que llamó el «modelo de éxito de Campbell». En el molde de mayor ambición, tenía dos componentes principales, uno financiero y otro social. «Necesitábamos superar a nuestras empresas homólogas en el mercado», afirma. «A eso lo llamábamos ‘ganar en el mercado’. Y además de eso, y esto es lo que se había descuidado terriblemente, tuvimos que crear una experiencia laboral superior para todos y cada uno de los empleados, en relación con sus demás opciones laborales. A eso lo llamábamos «ganar en el lugar de trabajo». Dijimos: «Tenemos que ganar en ambos frentes». Si no gana en el lugar de trabajo, no puede ganar en el mercado de manera sostenible y ser una buena empresa desde el punto de vista sostenible».

Muchos líderes introducen este tipo de programas, pero para garantizar que el modelo de éxito de Campbell fuera más que palabras, Conant estableció solo dos métricas de rendimiento simples, una para cada componente. El valor económico se midió por la rentabilidad total de los accionistas en relación con las empresas homólogas. El valor social se midió mediante el índice de participación de los empleados de Gallup. Año tras año, Conant impulsó sin descanso un progreso constante en esas dos medidas. Campbell invirtió su espiral al incorporar de manera constante a personas que podían innovar mejores productos, lo que generó más ingresos que podían invertirse en el apoyo a la marca, lo que generó más ingresos que podrían invertirse en I+D, etc.

Al igual que Johansson, Davies y Sands, Conant no había prometido devoluciones rápidas a la junta cuando empezó. Para 2010, casi una década después de dar a conocer su estrategia de sopa, Conant podría apuntar a un éxito sólido y mensurable. «De los 505 líderes de Campbell que fueron encuestados originalmente, más de 270 estaban en el cuartil inferior de Gallup», recuerda Conant. Para 2010, Campbell había alcanzado una proporción de 17 empleados comprometidos por cada uno que no lo hacía activamente, muy por encima del punto de referencia de Gallup de 10:1 para ser de talla mundial. Durante los seis años anteriores a julio de 2010, la rentabilidad total acumulada para los accionistas de Campbell fue del 64%, muy por encima de la rentabilidad del 38% del índice S&P de alimentos envasados y casi cinco veces la rentabilidad del 13% del S&P 500.•••

Como Conant se había torcido el tobillo y había subido unos cuantos kilos por la falta de ejercicio, estaba almorzando la sopa Campbell’s para microondas, seguida de un plátano, cuando nos conocimos. «Como dice mi esposa, es algo tan fácil que incluso un CEO puede hacerlo», afirma. «Puedo usar el microondas y sé cómo pelar un plátano».

Ese tipo de humor autocrítico es típico de estos directores ejecutivos, que como grupo mostraron una mayor conciencia de sus limitaciones de lo que suelen hacer sus compañeros. Como dice Johansson, ser CEO «puede afectarlo con un trastorno de la personalidad al hacer que piense que lo sabe todo. Pero usted no, en realidad». Johansson, Conant y los demás líderes con los que conocimos hicieron hincapié en el papel del equipo complementario que los rodeaba e insistieron en que los logros eran realmente colectivos, aunque a menudo se atribuían al CEO.

¿Qué diferencia hizo su liderazgo? Con Conant, Campbell recuperó su capacidad de superar a sus pares, al tiempo que alcanzó niveles de compromiso de los empleados de primera clase y ganó varios premios por sus contribuciones cívicas. Con Davies y Sands, Standard Chartered aumentó sus beneficios antes de impuestos de manera constante, pasando de 1.100 millones de dólares en 2001 a 3.200 millones de dólares en 2006 y 6.100 millones de dólares en 2010. Su plantilla pasó de 29 000 en 2002 a más de 85 000 en 2010, y su compromiso con las finanzas sostenibles se ha reconocido con su inclusión en el índice mundial de sostenibilidad del Dow Jones y en el índice FTSE4Good. Con Johansson, Volvo triplicó el valor de sus acciones y pasó a ser reconocida como una de las marcas más respetadas de Suecia en materia de sostenibilidad.

No afirmamos que los líderes con los que hablamos sean los «mejores» directores ejecutivos o que no tengan defectos. Pero sí creemos que están articulando un enfoque que es una mejor manera de dirigir organizaciones complejas en el siglo XXI. Esperamos que los ejemplos que se describen aquí ayuden a elevar el nivel de sus propias ambiciones de liderazgo. Es difícil imaginar una forma más enérgica y significativa de pasar su vida profesional que desempeñar un papel central en la creación de una empresa con mayores ambiciones.