El alto coste de la pérdida de confianza

Todo el mundo sabe que los líderes tienen que «dar el ejemplo», ¿verdad? Piense en el gerente que cuelga pancartas que dicen «Los clientes son lo primero» en todos los departamentos y, un mes después, reduce el personal de servicio al cliente. Puede que tenga una buena razón para los despidos (de hecho, puede que no haya tenido otra opción), pero ha socavado la confianza de su personal y tendrá que pagar un precio.

Pero, ¿cuál es el coste real? Está claro que se extraerá de formas difíciles de medir: es posible que el personal esté menos comprometido con su trabajo, menos receptivo a las nuevas ideas, menos dispuesto a seguir al líder en la próxima ofensiva. Sin embargo, sorprendentemente, nadie ha medido directamente el impacto de dar el ejemplo en el resultado final. Una colega, Judi McLean Parks, y yo nos propusimos hacer precisamente eso.

Presumimos que cuando los empleados perciben una incoherencia entre lo que dicen y hacen sus jefes, se desencadena una cascada de efectos que deprimen la confianza, el compromiso y la voluntad de los empleados de hacer un esfuerzo adicional. Pensamos que estos efectos reducirían la satisfacción de los clientes y aumentarían la rotación de empleados, lo que perjudicaría a la rentabilidad.

Para medir la reacción en cadena prevista en un mercado de servicios competitivo, encuestamos a más de 6 500 empleados de 76 hoteles Holiday Inn de EE. UU. y Canadá. Proporcionamos cuestionarios en inglés, español, chino, criollo, francés y vietnamita y realizamos encuestas orales a unos 500 empleados analfabetos. Pedimos a los trabajadores que clasificaran, en una escala de cinco puntos, qué tan alineadas estaban las palabras y las acciones de sus gerentes, lo que llamamos las de los gerentes integridad conductual—evaluando afirmaciones como «Mi gerente cumple sus promesas» y «Mi gerente practica lo que predica». Preguntamos a los empleados sobre su compromiso y el entorno de servicio de sus hoteles con declaraciones como «Me enorgullece decir a los demás que formo parte de este hotel» y «Mis compañeros de trabajo hacen todo lo posible para atender las solicitudes especiales de los huéspedes». Por último, correlacionamos las respuestas con las encuestas de satisfacción de los clientes, los registros del personal y los registros financieros de los hoteles.

La idea de que la integridad conductual es importante debería ser de sentido común: alinee sus palabras y acciones de manera que los empleados vean. Cumpla sus promesas. Parece sencillo. Pero si es tan simple, ¿por qué se observa tan poco?

El efecto dominó que vimos fue impresionante. Hoteles en los que los empleados creían firmemente que sus directivos cumplían sus promesas y demostraban que los valores que predicaban eran sustancialmente más rentables que aquellos cuyos gerentes obtuvieron una puntuación media o inferior. De hecho, la relación era tan fuerte que cabría esperar que una mejora de un octavo punto en la puntuación de un hotel en la escala de cinco puntos aumentara la rentabilidad del hotel un 2,5%% de los ingresos: en este estudio, eso se traduce en un aumento de beneficios de más de$ 250 000 al año por hotel. Ningún otro aspecto del comportamiento de los directivos que hayamos medido tuvo un impacto tan grande en los beneficios.

La prueba de integridad

La idea de que la integridad conductual es importante debería ser de sentido común: alinee sus palabras y acciones de manera que los empleados vean. Cumpla sus promesas. No «gire». Parece sencillo. Pero si es tan simple, ¿por qué se observa tan poco? Los teóricos de la gestión y otros científicos sociales han identificado varias razones por las que es difícil mantener la integridad:

Etiquetas adhesivas.

La etiqueta de «hipócrita» es más pegajosa que su opuesta. Solo se necesitan pruebas de una mentira para que tilden a un gerente de «mentiroso». Por el contrario, una persona tiene que decir mucha verdad para ser calificada de «tirador hetero». La credibilidad, como todos hemos visto, se acumula lentamente y se disipa rápidamente. Un entrenador, por lo general directo, al que atrapen incumpliendo una promesa importante probablemente tenga problemas para recuperarse.

Partes interesadas que compiten entre sí.

Los directivos, al igual que los políticos, hacen malabares con diversos grupos de partes interesadas, cada uno con su idioma preferido e intereses distintos. Como los directivos tienen una gran variedad de componentes y funciones, el choque de palabras y acciones es casi inevitable, especialmente cuando las personas de un grupo reciben un mensaje destinado a otro. Recuerde al ejecutivo que recortó su personal de servicio al cliente: mientras reunía al equipo con pronunciamientos de «los clientes primero», también prometía a los accionistas que reduciría los presupuestos de los departamentos en un 15%% . Las prioridades que expresó a los dos grupos eran diferentes, pero no son necesariamente incompatibles. ¿Se trata de hipocresía o de una gestión astuta de las diferentes partes interesadas? Depende de a quién se pregunte.

Cambiando de política.

Los períodos de cambio organizacional amenazan particularmente la integridad del comportamiento. Los departamentos cambian a diferentes velocidades, los gerentes pueden sentirse confusos o ambivalentes ante un nuevo enfoque, las políticas pueden parecer inconsistentes. En una remodelación ejecutiva, los directivos con experiencia podrían entender que Jack hace las cosas de manera diferente a como lo hacía Jim y podrían excusar a Jack de las promesas de Jim, pero es probable que los empleados de línea solo escuchen una voz de dirección inconsistente y culpen de la inconsistencia al carácter de su gerente.

Cambiando la moda.

El mundo está repleto de ideas de gestión y aparecen nuevas con una frecuencia cada vez mayor. Un estudio de 1994 reveló que la empresa estadounidense promedio se había comprometido a utilizar 11,8 de las 25 herramientas y técnicas de gestión más populares en la actualidad. Esto se debe en parte a que los directivos utilizan nuevas técnicas para demostrar que están a la vanguardia. Pero a menudo esas ideas fracasan, se eliminan gradualmente o, lo que es peor, se sustituyen rápidamente por otras nuevas. Pensemos en los «círculos de calidad», una herramienta adoptada por 90% de Fortuna 500 empresas entre 1980 y 1982 y 80 abandonadas% de ellos en un plazo de cinco años. Esta rápida evolución de las modas de la dirección crea empleados cínicos que han aprendido a mostrarse escépticos ante la posibilidad de que los gerentes promocionen nuevas técnicas. Es bueno que los directivos exploren y experimenten, pero incursionar tiene un precio.

Prioridades poco claras.

La mayoría de los directivos tienen cierto nivel de confusión acerca de las prioridades de la empresa y el trabajo, y un gerente que está confundido acerca de las prioridades tiene más probabilidades de cambiar a un nuevo enfoque de gestión con cada orador o artículo de revista persuasivo. Los empleados interpretarán esta incoherencia bien intencionada como una falta de integridad conductual.

Puntos ciegos.

De todos los factores que pueden socavar la integridad del comportamiento, uno de los más peligrosos es la incapacidad de los directivos de ver un problema de integridad en sí mismos. El problema se plantea a menudo debido a nuestro deseo natural de vernos a nosotros mismos como coherentes. En muchas empresas, el camino de un gerente hacia el éxito parece estar en el respaldo verbal de los valores defendidos, mientras que se espera que su comportamiento real se alinee con ciertas normas y estándares implícitos que pueden tener una mayor aceptación. Por ejemplo, los directivos suelen hablar de empoderamiento sin ceder realmente ningún poder. Cuando esto ocurre, los mecanismos de defensa psicológica se activan para desviar la atención del gerente de la contradicción y que pueda sentirse mejor consigo mismo. El autoengaño tiende a perpetuar el problema.

No es fácil identificar los problemas de integridad conductual ni gestionarlos, pero estas tareas son fundamentales para un buen liderazgo. Utilizamos encuestas para examinar el tema en una gran empresa hotelera. Otras empresas podrían empezar sus propios autoexámenes con encuestas francas a los empleados para comprobar qué tan bien sus directivos están haciendo lo que dicen. Dada la probabilidad (y el alto coste) de cometer errores, es simplemente un buen negocio hacer de la integridad conductual un enfoque continuo.