El alto coste de un conocimiento preciso

La economía del conocimiento está extraordinariamente ávida de información. En su búsqueda de una ventaja competitiva, las empresas invierten cada vez más dinero en recopilar y organizar la información sobre el mundo en el que operan. De hecho, según un informe publicado por la Asociación Estadounidense de Marketing, en 2001 las empresas estadounidenses gastaron 5 500 millones de dólares únicamente en estudios de mercado, lo que no incluye los gastos en software u otras tecnologías de la información.

Muchos académicos y profesionales de la empresa aplauden estas grandes inversiones y sostienen que cuanto más conozcan los principales responsables de la toma de decisiones sus entornos competitivos, mejor será el desempeño de sus organizaciones. La información mejora la precisión, afirman, y la precisión ayuda a las empresas a adaptarse de forma más rápida y eficaz a un mercado cambiante. Estos pensadores empresariales creen que la función de los altos directivos es analizar el entorno externo para supervisar las contingencias y las restricciones, y utilizar esos conocimientos precisos para modificar la estrategia y el diseño organizativo de la empresa para adaptarlos a las nuevas demandas de la competencia.

Pero como editora de la sátira mediática de Evelyn Waugh Cuchara le gustaba decir: «Hasta cierto punto, Lord Copper». Incluso los ejecutivos que creen apasionadamente en el valor del rigor admiten que el análisis objetivo tiene límites. Después de todo, los hechos no hablan por sí solos; hay que dar sentido a los hechos, no simplemente entenderlos. Es más, cuando las personas aplican modelos de decisión sofisticados y racionales para dar sentido a los datos, los modelos suelen estropearse debido a la sobrecarga de información; los ejecutivos inevitablemente terminan reduciendo grandes cantidades de información al centrar su atención de forma selectiva. Por último, la precisión importa poco cuando los datos que se examinan no son puros. Según las investigaciones, los altos directivos trabajan habitualmente con datos y cifras que ya se han filtrado a través de las jerarquías corporativas y los procesos de trabajo.

La verdad es que, en el complejo mundo en el que operan la mayoría de los líderes empresariales, la información sobre el medio ambiente, aunque abundante, rara vez es obvia en sus implicaciones. Por lo tanto, los ejecutivos no tienen más remedio que interpretar e intuir los datos que reciben. A la luz de esa realidad, otra escuela de expertos sostiene que no es la precisión y la abundancia de la información lo que más debería importarle a los altos ejecutivos, sino la forma en que se interpreta esa información.

Como señala esta escuela, la función de los altos directivos no es solo tomar decisiones, sino fijar la dirección y motivar a los demás ante las ambigüedades y las exigencias contradictorias. Los altos ejecutivos deben interpretar la información y, después, comunicar esas interpretaciones; deben gestionar el significado más que gestionar la información. Esto implica una vez más que, al menos para los altos directivos, es menos importante conocer muchos datos sobre una situación que tener un marco claro y coherente para interpretarlos.

Entonces, ¿cuál de estos puntos de vista contrapuestos (precisión o interpretación) es el correcto? En las páginas siguientes, presentamos una investigación que arroja la tan necesaria luz empírica sobre ese debate. Nuestros hallazgos y estudios de casos sugieren que la precisión de los altos ejecutivos con respecto a sus entornos competitivos puede ser menos importante para la estrategia y los correspondientes cambios organizativos que la forma en que interpretan la información sobre sus entornos. Esto, a su vez, sugiere que las inversiones en dar forma a esas interpretaciones pueden crear una ventaja competitiva más duradera que las inversiones en obtener y organizar más información. Pero eso plantea la pregunta: ¿qué tipo de interpretaciones están más estrechamente relacionadas con el alto rendimiento? Parece que las empresas más exitosas están dirigidas por ejecutivos que son a la vez humildes y optimistas, una mezcla casi paradójica que no cuadra bien con muchas percepciones populares sobre lo que constituye un gran liderazgo. Empezaremos por explicar cómo obtuvimos los datos en los que se basan estas conclusiones, una tarea nada fácil.

Medir la precisión, el rendimiento y el cambio

El primer paso para determinar si la percepción de una persona es precisa es identificar lo que esa persona trata de percibir. En otras palabras, ¿qué buscan los ejecutivos en el entorno? Para responder a esta pregunta, consultamos investigaciones anteriores sobre la dinámica organizacional. Estas investigaciones sugieren que la mayoría de los ejecutivos juzgan sus sectores en función de tres dimensiones: la volatilidad, las tendencias de crecimiento y la complejidad.

Volatilidad.

Esta dimensión mide la fiabilidad de las previsiones y, por lo tanto, el importe del riesgo asociado a una inversión estratégica. En sectores altamente inestables, las empresas suelen hacer un gran número de apuestas estratégicas relativamente pequeñas a partir de un conjunto de opciones muy riesgosas. Por ejemplo, las grandes oscilaciones de la demanda llevan a las empresas de los sectores de la construcción y la confección de moda a rehuir los grandes compromisos a largo plazo. Por el contrario, los sectores estables y predecibles, como la mayoría de los servicios públicos, se caracterizan por hacer apuestas muy grandes, ya que los riesgos asociados a cualquier opción son relativamente pequeños. De ello se deduce que las empresas que tienen una percepción más precisa de la volatilidad de su sector tendrían una ventaja competitiva a la hora de crear una cartera de opciones estratégicas.

Tendencias de crecimiento.

Esta dimensión revela la cantidad de recursos disponibles para las empresas de un sector. Las industrias generosas, como la tecnología de la información, mantienen altos niveles de crecimiento. Por el contrario, las industrias menos generosas, como la venta minorista de alimentos, crecen muy despacio. La percepción de un CEO de la tendencia de crecimiento de su sector determinaría cómo equilibraría las inversiones de su empresa entre el crecimiento y el control de los costes. Una percepción precisa del crecimiento de la industria, una vez más, parece conferir una ventaja competitiva.

Complejidad.

Al igual que las tendencias de crecimiento, esta dimensión se refiere a los recursos de la industria. Pero a diferencia del crecimiento, la complejidad se refiere a la distribución de los recursos, es decir, quién tiene estos recursos y no cuántos hay. Esta dimensión determina la interdependencia de las medidas estratégicas de una empresa con las de sus competidores. En industrias relativamente dispersas, como la biotecnología, los recursos están fragmentados entre un gran número de competidores. Las empresas se enfrentan a tantas contingencias que no pueden atenderlas todas y es mejor que se centren en sus propios modelos de negocio idiosincrásicos. Por el contrario, cuando los recursos se concentran en manos de unos pocos, como en el negocio petrolero, cada empresa tiene que anticipar los movimientos de sus competidores y elaborar una estrategia en consecuencia. En ambos casos, cabe suponer que una percepción precisa de la complejidad es una fuente de ventaja competitiva.

Para medir la precisión de las percepciones de los directivos en estas tres dimensiones del sector, utilizamos datos de encuestas y de archivo. La encuesta, que proporcionó datos sobre la forma en que los altos directivos percibían estos factores, consistía en un cuestionario por correo dirigido a los principales miembros del equipo ejecutivo de una muestra seleccionada al azar de unidades de negocio y empresas independientes de un conjunto diverso de sectores. Hicimos la encuesta en 1991 y obtuvimos respuestas de 329 miembros de los equipos de alta dirección de 85 organizaciones de 32 sectores. Las empresas participantes tenían entre 29 y 62 250 empleados. (Consulte la barra lateral «Encuesta de percepciones e interpretaciones»).

Encuesta de percepciones e interpretaciones

Los datos que utilizamos para nuestro análisis cuantitativo se derivan de las respuestas a este cuestionario. Los participantes respondieron a cada pregunta en una escala estándar

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Nuestras medidas objetivas se derivaron de los índices de Standard & Poor’s de ventas, gastos de capital y activos netos en todos los sectores encuestados. La volatilidad se determinó por la media de volatilidad de cuatro años en los tres índices. El crecimiento se determinó por su tasa media de crecimiento o disminución. Y la complejidad se calculó mediante el número y el tamaño relativo de los participantes en un sector en términos de ventas, gastos de capital y activos netos.

Recopilamos datos de rendimiento, también de Standard & Poor’s, dos años después de recopilar las respuestas de la encuesta. Para eliminar los efectos en el rendimiento de los ciclos económicos e industriales, creamos medidas del cambio en el rendimiento en relación con las medias del sector. El crecimiento comparativo de las ventas refleja el grado en que los clientes valoran y demandan los productos o servicios de la empresa más que los de la competencia. Del mismo modo, el crecimiento comparativo de los beneficios operativos indica hasta qué punto una empresa puede mantener o mejorar una ventaja de eficiencia con respecto a sus competidores. También evaluamos la magnitud del cambio organizacional según lo informado por los participantes de la encuesta. Nuestra medida del cambio representa el grado en que los ejecutivos adaptaron su organización a los requisitos cambiantes mediante la promulgación de cambios internos, como cambios en la estructura organizativa, los procesos de trabajo o la autoridad de toma de decisiones, o mediante la promulgación de cambios externos centrados en el mercado, como cambios en los mercados objetivo o en los productos y servicios.

¿La precisión paga?

Mediante una serie de técnicas estadísticas estándar, como el análisis de regresión, exploramos las relaciones entre los cambios organizativos, la precisión de las percepciones de los directivos y el rendimiento de la organización. Los resultados se muestran en la exposición «Los efectos de la precisión». Esperábamos que las inversiones iniciales para mejorar la precisión de las percepciones de los altos directivos se hubieran traducido en un aumento de la rentabilidad durante un tiempo, se hubieran estabilizado y, finalmente, hubieran disminuido. Pensamos que las primeras inversiones en precisión mejorarían en gran medida la calidad y la puntualidad de las medidas estratégicas de los altos directivos, lo que facilitaría los cambios y mejoraría el rendimiento, pero que un análisis cada vez más detallado solo haría contribuciones marginales. Con el tiempo, postulamos, las rentabilidades pasarían a ser negativas, ya que la búsqueda de una precisión cada vez mayor consumía recursos y distraía a los gerentes de tomar medidas oportunas.

Los efectos de la precisión*

El gráfico de arriba muestra la relación entre la precisión de la percepción y el cambio organizacional. Como se predijo, la línea de mejor ajuste tiene forma de U invertida, lo

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Como muestra la exposición «Los efectos de la precisión», la relación entre la precisión perceptiva y la magnitud del cambio organizacional siguió, de hecho, este patrón en forma de U invertida. Las inversiones iniciales para mejorar la precisión de las percepciones de los altos directivos provocaron más cambios, pero finalmente, a medida que las mejoras en la precisión empezaron a disminuir, también lo hizo la magnitud del cambio. Con el tiempo, las inversiones en precisión se asociaron negativamente al cambio, como era de esperar. Sin embargo, la relación entre precisión y rendimiento confundió nuestras expectativas. En lugar de la curva en forma de U invertida que vimos entre la precisión y el cambio, la relación entre la precisión y el rendimiento resultó ser lineal y negativa. En cuanto al rendimiento, parecía que cualquier esfuerzo adicional dedicado a mejorar la precisión del conocimiento de los altos ejecutivos sobre el entorno perjudicaba el rendimiento, en lugar de mejorarlo. En otras palabras, a medida que la precisión disminuía, el rendimiento mejoraba, un resultado que parecía contradictorio.

Realizamos una serie de análisis complementarios para dar seguimiento a esa conclusión. Pensamos que los resultados de rendimiento dependen tanto del grado de precisión como del tipo de información que se analice. Por ejemplo, se podría argumentar que los ejecutivos que sobreestiman la volatilidad o la complejidad de un sector podrían desperdiciar recursos en mejorar sus previsiones sobre las perspectivas de muchos competidores. Por otro lado, las sobreestimaciones de las tendencias de crecimiento o las subestimaciones de la complejidad podrían llevar a los directivos a perseguir activamente objetivos que parecerían inalcanzables si hubieran visto el entorno desde una perspectiva precisa. Como han demostrado las investigaciones, los altos directivos que toman medidas difíciles con entusiasmo, determinación y confianza suelen establecer nuevas reglas en sus entornos competitivos y, por lo tanto, mejoran el rendimiento de sus empresas.

Hemos encontrado correlaciones positivas significativas entre las sobreestimaciones del crecimiento y la rentabilidad del sector, entre las sobreestimaciones de la volatilidad y el rendimiento de las ventas y entre las sobreestimaciones de la complejidad y los resultados en ventas y beneficios. En otras palabras, sobreestimar la volatilidad, las tendencias de crecimiento y la complejidad generalmente conduce a un mayor rendimiento que subestimarlas. Por ejemplo, las percepciones muy precisas del crecimiento de la industria se asocian con los beneficios más bajos. Sin embargo, subestimar las tendencias de crecimiento solo mejoró ligeramente la rentabilidad, mientras que sobreestimarlas se tradujo en beneficios mucho mayores.

Para entender mejor los procesos que podrían estar en la base de estos resultados, analizamos más de cerca dos empresas en nuestra encuesta. Además de analizar las respuestas de sus encuestas, analizamos sus informes anuales y 10 000 solicitudes, así como las noticias publicadas el año en que realizamos la encuesta. Las dos compañías, Steady Steel y Fast Steel (sus nombres reales están disfrazados), son comparables porque operan en la misma industria (fábricas de acero mínimo), pero tienen historiales de rendimiento muy diferentes. Fast, como muestran las cifras, resistió la recesión de principios de la década de 1990 mucho mejor que Steady.

Sin embargo, esta mejor actuación parecía deberse poco a la precisión perceptiva de los altos directivos de Fast. Como se muestra en la barra lateral «Historia de dos empresas», las respuestas a la encuesta de los ejecutivos de Fast indicaron que las percepciones ambientales generales de la empresa solo eran moderadamente precisas. La única excepción fue la complejidad de la industria, que la dirección de Fast sobreestimó. En general, los ejecutivos de Steady eran casi tan precisos como los de Fast, pero sus imprecisiones estaban en diferentes áreas. Los líderes de Steady fueron más precisos en cuanto a la complejidad del sector que los ejecutivos de Fast, pero esto se equilibró con una sobreestimación relativa de la volatilidad y una subestimación relativa del crecimiento del sector. Mientras que Steady consideraba que el mercado de la chatarra de acero era inestable («la escasez se produce periódicamente»), Fast Steel percibió que el suministro de materias primas era «adecuado para operar las instalaciones». Steady percibió su mercado como «altamente competitivo», mientras que Fast solo vio una competencia «moderada» o «considerable» y, por lo tanto, un entorno más propicio. Estas diferencias son notables, ya que ambas empresas identificaron los mismos factores ambientales que impulsaban la competencia: mercados de suministro de materias primas y energía bastante homogéneos y una demanda altamente cíclica de acero por parte de los sectores de la fabricación y la construcción.

Historia de dos empresas

Esta tabla analiza el desempeño, las percepciones ambientales y las orientaciones interpretativas de dos empresas siderúrgicas, que se consideran comparables en la medida en que

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Las diferencias de percepción y rendimiento entre las dos empresas se ajustan bien a las predicciones de nuestro análisis cuantitativo. Podría decirse que la sobreestimación de la complejidad por parte de Fast Steel en un sector bien definido desde el punto de vista convencional es lo que la impulsó a centrarse en elaborar su propio modelo de negocio, explorar nuevas tecnologías e intentar expandirse a nuevos mercados de productos a finales de los ochenta y noventa. Por el contrario, la evaluación más precisa de Steady de las estructuras industriales existentes y la sobreestimación de la volatilidad bien podrían haber contribuido a que evitara tomar medidas radicales. Se mantuvo confinada a su mercado convencional y bien definido y siguió una estrategia de liderazgo en costes menos riesgosa.

Algunos pueden oponerse a nuestras conclusiones con el argumento de que lo que más importa a la hora de percibir los atributos ambientales no es si las empresas son precisas en cuanto al pasado o el presente, sino si son precisas en cuanto a futuro estado del medio ambiente. Lógicamente, solo se puede percibir y dar sentido a lo que ya ha ocurrido. Sin embargo, si la precisión es lo más importante para las expectativas y si los sectores cambian rápidamente, nuestros resultados de inexactitud pueden significar simplemente que las expectativas futuras son más importantes que la experiencia pasada. Aunque no pudimos evaluar esta posibilidad de forma concluyente con nuestros datos, sí que pudimos realizar una prueba indirecta. Calculamos una medida de la «precisión prospectiva» haciendo coincidir las medidas perceptivas de la encuesta con las medidas de archivo de los años posteriores a la encuesta. No encontramos ninguna correlación significativa entre la precisión de las perspectivas y los beneficios o las ventas posteriores. Al parecer, la clarividencia no garantiza el rendimiento futuro.

Si la precisión no paga, ¿qué sí?

Tras demostrar que la precisión no garantiza una ventaja competitiva, centramos nuestra atención en los efectos de los marcos interpretativos de los altos ejecutivos. En nuestro análisis, nos centramos en las orientaciones interpretativas o, en términos simples, en las mentalidades. Definimos una orientación interpretativa como una propensión a encuadrar nuevas situaciones bajo una luz determinada. Como describe el psicólogo Karl Weick en su libro de 1995, La creación de sentido en las organizaciones, una orientación interpretativa generalizada es una «estructura mínima y sensata», lo suficientemente coherente como para filtrar la información y centrar la atención, pero lo suficientemente flexible como para permitir la improvisación y los ajustes rápidos. Las orientaciones interpretativas se pueden comparar en varias dimensiones, por ejemplo, el grado en que los eventos se interpretan como amenazas frente a oportunidades. Sin embargo, para nuestro estudio, hemos optado por comparar las orientaciones en dos dimensiones que parecen estar en la base de las categorías de amenaza y oportunidad: la capacidad de control alta y la baja y las expectativas positivas y las negativas.

Controlabilidad alta frente a baja.

En esta dimensión, las actitudes de los ejecutivos ante las situaciones dependen del grado en que sientan que estas situaciones están dentro o fuera del control de sus empresas. Su sentido de controlabilidad se deriva de las opiniones sobre las competencias y los recursos disponibles de sus empresas. Las orientaciones de control de los ejecutivos pueden tener muchos efectos. Por un lado, una fuerte sensación de que se puede controlar el entorno podría llevar a los ejecutivos a creer que pueden darse el lujo de experimentar y aprovechar nuevas oportunidades. Por otro lado, esa sensación de control puede fomentar la inactividad y el declive, ya que es posible que los ejecutivos no reconozcan las oportunidades cuando llaman a la puerta o no estén dispuestos a cambiar modelos mentales anticuados.

Expectativas positivas frente a negativas.

Una orientación positiva implica entusiasmo por las posibilidades y una sensación de optimismo en la capacidad de la empresa para superar los desafíos y los obstáculos. Los acontecimientos se ven como oportunidades más que como amenazas. Al igual que con la controlabilidad, la orientación a las expectativas puede desarrollarse de muchas maneras. Los altos ejecutivos con una orientación positiva pueden estar más dispuestos a correr riesgos y a considerar soluciones nuevas y creativas. Por otro lado, las personas con expectativas negativas podrían estar más dispuestas a asumir riesgos porque sienten que tienen menos que perder.

Obtuvimos medidas de control y expectativas mediante preguntas de una encuesta. (Consulte de nuevo la barra lateral «Encuesta de percepciones e interpretaciones»). A continuación, analizamos la relación entre los dos tipos de orientación, rendimiento y cambio organizacional. Los resultados fueron sorprendentes. De todas las dimensiones que investigamos, las orientaciones interpretativas generales se perfilan como los predictores más sólidos y consistentes del cambio y el desempeño posterior. Parece que los equipos ejecutivos equipados con las orientaciones interpretativas correctas y que trabajan solo con percepciones parcialmente precisas de su entorno, son capaces de tomar decisiones y actuar de manera oportuna, manteniendo una estrategia coherente. En otras palabras, una orientación interpretativa, a diferencia de la inteligencia precisa, puede ser una fuente de ventaja competitiva.

Como muestran los gráficos de la exposición «Los beneficios del optimismo humilde», cuanto menos los altos ejecutivos de nuestra muestra sintieran que tenían el control de su entorno, más probabilidades había de que sus empresas cambiaran y mejores resultados obtenían. Sospechamos que esto ha ocurrido porque los líderes que ven insuficiencias en las competencias de sus empresas es probable que transmitan esa sensación a sus empleados, lo que desencadena acciones específicas que contrarrestan la inercia y aumentan la vigilancia por parte de toda la organización. Sin embargo, al mismo tiempo, los líderes que sienten que tienen menos control no deberían caer en la trampa del pesimismo; descubrimos que las expectativas positivas estaban fuertemente asociadas tanto al aumento del rendimiento como al cambio. Esto apoya la teoría de que las interpretaciones sistemáticamente más positivas del entorno competitivo aumentan una sensación general de entusiasmo y persistencia. Los líderes con una mentalidad positiva también pueden crear un contexto que fomente el aprendizaje y fomente las soluciones creativas.

Los beneficios del optimismo humilde*

El gráfico de arriba hace un seguimiento de las relaciones entre los dos tipos de orientaciones interpretativas y los cambios, mientras que el gráfico de la parte inferior muestra

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Nuestros hallazgos cuantitativos sobre las orientaciones interpretativas se confirman, al menos en parte, en nuestros ejemplos de casos. Como revela el recuadro «Historia de dos empresas», los líderes de Steady Steel muestran una mayor sensación de control que los de Fast Steel, lo que se pone de manifiesto, por ejemplo, en la afirmación del CEO de Steady de que espera que la empresa se mantenga fuerte «independientemente de la economía». La diferencia entre las expectativas positivas y negativas de los dos equipos ejecutivos es aún más marcada. Los líderes de Steady obtienen una puntuación inferior de nuestra muestra, mientras que el equipo directivo de Fast está entre los cinco más positivos. Steady menciona constantemente más desafíos y dificultades en sus informes a los accionistas y, a menudo, parece interpretar los acontecimientos de manera negativa. Los cierres de dos competidores son un buen ejemplo. Steady describe esto no como una oportunidad positiva para reducir el exceso de capacidad de la industria, sino más bien como una amenaza negativa de presión a corto plazo sobre los precios. Por el contrario, Fast busca nuevas oportunidades de expansión y tecnología y se queda con «todo lo que el mercado nos dé». El patrón emergente: los ejecutivos de Steady, con una mayor sensación de control y un bajo nivel de positividad, siguen siendo reactivos y se apegan al repertorio estratégico actual de liderazgo en costes en un mercado reducido. Los líderes de Fast, con una orientación hacia un menor control y una mentalidad positiva, buscan y persiguen nuevas oportunidades de forma agresiva, tanto a nivel interno como en el mercado.

Los casos sugieren una forma en la que se producen interpretaciones positivas. Puede que Fast Steel haya sido más positiva porque había tenido varios éxitos en el pasado y había recibido mucha atención del público por su estilo innovador. Por el contrario, Steady acababa de salir de un largo período de bajo rendimiento financiero. Pero la idea de que el éxito pasado afecte a las orientaciones interpretativas, lo que a su vez afecta al desempeño futuro, no implica que las orientaciones interpretativas pierdan importancia. Steady registró beneficios el año en que se realizó la encuesta y Fast Steel registró sus dos primeros trimestres de pérdidas el año siguiente, sin ningún cambio evidente en el estilo interpretativo de ninguno de los dos equipos ejecutivos. Una cualidad importante de las orientaciones interpretativas es que son «rígidas» y no cambian rápidamente con las exigencias de la situación. Por lo tanto, pueden servir como fuente de resiliencia que ayude a mantener el impulso en medio de reveses y dificultades intermitentes. Igual de importante es que se pueden fomentar las orientaciones interpretativas deseables, por ejemplo, creando oportunidades para obtener «pequeñas ganancias» desde el principio. Estos éxitos iniciales crean un impulso positivo que, luego, se prolonga y refuerza.• • •

No queremos sugerir en este artículo que la precisión no importe en absoluto. Sin duda, una empresa debe tener un conocimiento claro del sector en el que opera. Lo que cuestionamos aquí no es el valor general de la precisión perceptiva, sino más bien su importancia para los altos directivos de la empresa, frente a los directivos intermedios o subalternos. Nuestros hallazgos sugieren que la precisión de la percepción en los niveles ejecutivos más altos es, en realidad, una fuente de desventaja competitiva para la mayoría de las empresas. La tarea de los líderes es gestionar la ambigüedad y movilizar la acción, no almacenar conocimientos muy precisos sobre su entorno. La manera más eficaz de mejorar el rendimiento de una empresa es invertir en la forma en que los líderes moldean sus perspectivas interpretativas. Y ahí radica una paradoja. Por un lado, los líderes deben ser positivos en cuanto a las oportunidades. Por otro lado, no deberían confiar demasiado en su capacidad para controlarlos. Quizás el secreto de un buen liderazgo esté en la forma en que gestiona esa curiosa mezcla de pesimismo y optimismo.