La jerarquía de objetivos

• ¿Por qué es importante un marco conceptual de objetivos en la toma de decisiones?

• ¿Cuáles son las características más importantes de los buenos objetivos?

• ¿Cómo se deben elegir y establecer los objetivos?

• ¿Cómo puede la dirección utilizar los objetivos de forma rentable?

A todos nos divierte un poco lo acertado de la vieja cita: «Al perder de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros esfuerzos». Todo el mundo admite que se ha visto atrapado en esta situación en un momento u otro. Pero, ¿es posible que la mayoría de las grandes organizaciones se encuentren en esta situación la mayor parte del tiempo?

Las pruebas indican que esto puede ser cierto. El principal problema parece ser la falta de una comprensión clara de cuestiones como las anteriores. Al analizar estas cuestiones utilizaré el término objetivo en el sentido relativamente amplio e inespecífico que suele tener en el lenguaje empresarial cotidiano. En este sentido, un objetivo es «un objetivo o un fin de la acción»; también se utiliza como objetivo o guía para las decisiones y acciones intermedias. Por ejemplo, un gerente de ventas podría decir: «Nuestro objetivo es que nuestros vendedores hagan el mayor número de llamadas posible», pero puede que sea muy consciente de que un objetivo más fundamental es generar un alto volumen de ventas.

Función e importancia

Todo el mundo admitirá que los objetivos son importantes. Pero, ¿es realmente necesario analizarlos? ¿Se pueden dar por sentadas? A mayor escala, tenemos pruebas como las siguientes:

• En un$ Una organización de 50 000 millones al año, el secretario Robert S. McNamara y los militares profesionales están en serias disputas debido a una nueva forma de ver los objetivos.

• La Iglesia Católica Romana ha convocado a unos 2500 de sus más altos funcionarios a sus apremiantes tareas diarias para ayudar a replantearse los objetivos de esa organización.

• La Compañía Estadounidense de Teléfonos y Telégrafos quizás se salvó de ser propiedad del gobierno en la década de 1930 al pensar en sus objetivos.

• Sears, Roebuck and Co. ha pasado de ser un vendedor por catálogo a convertirse en una fabulosa gama de servicios como resultado de la continua redefinición de sus objetivos.

• Theodore Levitt propone que algunas de las principales industrias podrían correr el peligro de seguir el camino de los ferrocarriles por objetivos inapropiados.1

Los ejemplos menos dramáticos, porque son mucho más numerosos, probablemente tengan una importancia aún mayor. Piense en el despilfarro de las innumerables decisiones que se toman todos los días y que podrían haberse tomado mejor si los objetivos deseados hubieran sido más evidentes para el responsable de la toma de decisiones. En muchas organizaciones, si pide a varios directivos que anoten sus objetivos principales, puede que reciba respuestas muy contradictorias. ¿Los resultados? El dinero de la investigación y el desarrollo se gasta a veces en proyectos que luego se abandonan porque no son coherentes con los objetivos corporativos más amplios. Los comités dedican incontables horas a discutir problemas que no están relacionados con los propósitos generales de sus organizaciones. Las vacilaciones en las políticas de adquisiciones suelen atribuirse a objetivos mal definidos. Y así sucesivamente.

Planificación de la organización, planificación de marketing, planificación de I+D, planificación financiera, por no hablar de la planificación corporativa total, comience con la pregunta: «¿Cuáles son nuestros objetivos generales?» Además, los defensores de la «Teoría Y» de Douglas McGregor destacan la importancia de integrar los objetivos de la persona con los objetivos de la organización. Pero, ¿cómo se puede hacer si no se conocen realmente los objetivos de la organización? Parece que hay una gran oportunidad de aumentar la eficacia si nuestros objetivos se pueden aclarar aunque sea con una pequeña cantidad.

Conflictos sutiles

Claridad no es la única pregunta. Equilibrio también es importante. Por lo tanto:

• Muchas empresas tienen problemas porque los objetivos de servicio al cliente no están relacionados adecuadamente con los objetivos de beneficios.

• Una empresa de servicios públicos le dirá (en privado) que tuvo un grave problema de ingresos porque sus gerentes hicieron demasiado hincapié en los objetivos de servicio al cliente y los de beneficios, una condición que tardó algunos años en corregirse.

• Algunas empresas contratan a demasiados graduados universitarios de primer nivel como para ser coherentes con los objetivos, bastante modestos, de la organización en general. Cuando, después de unos años, estas personas con alto potencial se dan cuenta de que la organización no tiene la intención de perseguir objetivos muy desafiantes, el resultado es un despilfarro de alta rotación.

Lyndall F. Urwick resume estos problemas de una manera refrescante y que a menudo se pasa por alto:

«A menos que tengamos un propósito, no hay ninguna razón por la que las personas deban tratar de cooperar juntas ni por la que alguien deba tratar de organizarlas. Sin embargo, esto se olvida muy fácilmente. Una vez que se crea una organización, se crea un grupo humano, todos los motivos individuales y personales que han llevado a las personas a unirse al grupo, que las mantienen en el juego y jugando, adquieren gran importancia en sus mentes. La mayoría de nosotros sospechamos que el objetivo principal de la empresa que nos emplea es proporcionarnos un trabajo personalmente… Las personas obtienen satisfacciones sociales al trabajar juntas. Y crean, a menudo de forma inconsciente, códigos de conducta y lealtades, afectos y antipatías muy elaborados, que pueden tener poco o nada que ver con la organización formal de la empresa, las relaciones oficiales que sus superiores reconocen… Cada organización y cada parte de cada organización debe ser una expresión del propósito de la empresa en cuestión o no tiene sentido y, por lo tanto, es redundante».2

¿Es necesaria una teoría?

La literatura sobre gestión está repleta de títulos como «Cómo fijar objetivos», «Cómo establecemos nuestros objetivos» e incluso de artículos sobre la idoneidad de un objetivo frente a otro: beneficios contra supervivencia, volumen contra servicio de atención al cliente y cosas por el estilo. Se ha prestado menos atención a la estructura de los objetivos, pseudoobjetivos y restricciones. Parece necesario algún tipo de marco conceptual que abarque toda la gama de objetivos si, en última instancia, queremos utilizar los objetivos de manera más eficaz. De manera ordenada, debemos relacionar el tipo de objetivo del «gran diseño» con los objetivos mucho más limitados de la parte inferior de la organización. Y tenemos que examinar cómo se puede derivar un tipo de objetivo de otro. Citando de nuevo a Urwick:

«No podemos prescindir de la teoría. Al final, siempre derrotará a la práctica por una razón muy sencilla. La práctica es estática. Hace y hace bien lo que sabe. Sin embargo, no tiene ningún principio para hacer frente a lo que no sabe… La práctica no está bien adaptada para adaptarse rápidamente a un entorno cambiante. La teoría es ligera. Puede adaptarse a los cambios de circunstancias, pensar en nuevas combinaciones y posibilidades, mirar hacia el futuro».3

Pruebas de validez

¿Cómo se puede poner a prueba la validez de un objetivo? ¿Qué debe lograr un objetivo? Estos son algunos criterios importantes que se deben aplicar a un objetivo:

1. ¿Es, en términos generales, una guía de acción? ¿Facilita la toma de decisiones al ayudar a la dirección a seleccionar las líneas de acción alternativas más deseables?

2. ¿Es lo suficientemente explícito como para sugerir ciertos tipos de acciones? En este sentido, «obtener beneficios» no representa una guía de acción particularmente significativa, pero «llevar a cabo un negocio rentable en el sector de los aparatos eléctricos» sí.

3. ¿Sugiere herramientas para medir y controlar la eficacia? «Ser líder en el negocio de los seguros» y «ser un innovador en los servicios de cuidado de niños» sugieren herramientas de medición de una manera útil, pero las declaraciones de deseos de participar simplemente en el campo de los seguros o el cuidado de los niños no lo son.

4. ¿Es lo suficientemente ambicioso como para ser un desafío? En la mayoría de los casos, la acción solicitada debería ser algo además de apoyarse en los remos. A menos que la empresa se fije objetivos que impliquen alcanzarlos, hay un indicio de que el final del camino puede estar cerca. Podría ser perfectamente apropiado que algunas empresas que han logrado sus objetivos se disuelvan silenciosamente. Sin embargo, para que una empresa tenga continuidad, necesita la vitalidad de los objetivos desafiantes.

5. ¿Sugiere el conocimiento de las restricciones externas e internas? La mayoría de las empresas operan dentro de un marco de restricciones externas (por ejemplo, restricciones legales y competitivas) e internas (por ejemplo, limitaciones de los recursos financieros). Por ejemplo, si los objetivos van a ser una guía para la acción, parece que American Motors, debido a su conjunto particular de restricciones, debería tener objetivos algo diferentes a los de General Motors.

6. ¿Puede estar relacionado con los objetivos más amplios y específicos en los niveles superiores e inferiores de la organización? Por ejemplo, ¿los objetivos de la división se relacionan con los objetivos corporativos y, a su vez, también se relacionan con los objetivos del departamento de investigación de esa división?

Si pruebas como estas son indicaciones válidas del significado de los objetivos, se hacen evidentes varias proposiciones más. En primer lugar, los objetivos, como metas o fines de la acción, están íntimamente involucrados en un conjunto de otras consideraciones o guías de acción importantes, como las definiciones de la empresa, las restricciones internas y externas, las medidas del éxito, los presupuestos y los planes a largo plazo. En segundo lugar, hay una clasificación o jerarquía de objetivos que, en concepto, va de lo muy amplio a lo específico. Lógicamente, los objetivos específicos o más limitados no deberían entrar en conflicto con los objetivos generales. La segunda proposición en particular merece un examen más detenido.

Marco completo

Gran parte de la confusión que aparentemente existe sobre los objetivos se puede aliviar viendo los objetivos como un marco completo o un complejo de «objetivos o fines de la acción» y otras consideraciones orientativas. En este marco, no ayuda pensar que hay una consideración primordial, como el «beneficio», ya que también debemos admitir en el siguiente suspiro que otro objetivo es «cumplir con la ley». De hecho, el beneficio puede ser el factor a maximizar en un caso particular, pero no puede considerarse el único objetivo. El concepto de jerarquía se ilustra en la prueba I.

Anexo I. Jerarquía de objetivos en términos de nivel de necesidad o actividad

Características principales

De acuerdo con la existencia de esta jerarquía, ¿qué tiene de importante? ¿Cuáles son sus características e implicaciones importantes?

1. La gama completa de objetivos y consideraciones rectoras es preocupantemente amplia. Ninguna persona de una gran organización podría tomar cada decisión de manera consciente a la luz del marco total de objetivos y consideraciones rectoras. Por lo tanto, en la práctica, muchos directivos se guían en la toma de decisiones por lo que ellos mismos consideran sus propios objetivos clave. Esto crea un gran problema. Reconocer que existe ese problema no significa que debamos encogernos de hombros e ignorar todo el tema. Sugiere la necesidad de hacer un mayor esfuerzo para organizar y compartimentar los objetivos en clases que sean útiles para cada responsable de la toma de decisiones de la organización.

2. La tasa de cambio con el tiempo disminuye a medida que subimos en la escala. Los programas y objetivos presupuestarios a corto plazo pueden cambiar en menos de un año. Sin embargo, es posible que existan planes a largo plazo durante varios años sin revisiones importantes, y el «gran diseño» de una empresa puede durar todo el mandato de liderazgo de su director ejecutivo.

3. Para la mayoría de las empresas, incluso los objetivos generales están sujetos a cambios en 20 años. A veces se argumenta que los objetivos muy amplios de una empresa están relacionados con los valores humanos, que son esencialmente inmutables o solo están sujetos a cambios en términos de milenios. Se podría argumentar a favor de esto en términos de algunas organizaciones, como la Iglesia. Sin embargo, en otros campos, el «gran diseño», incluso de muchas grandes organizaciones, ha cambiado en una generación de líderes. La industria de los fuselajes, Sears, Roebuck and Co., la Asociación de Tuberculosis y la Fuerza Aérea de los Estados Unidos son ejemplos. En las organizaciones más pequeñas, no es raro ver cambiar las necesidades y los valores del líder (por ejemplo, de la seguridad financiera a la estima o la contribución creativa a la sociedad) con un cambio perceptible en los objetivos de la organización. Las firmas de consultoría de gestión son muy conscientes del hecho de que, cuando un nuevo director ejecutivo llega al poder, los servicios de consultoría tienen un potencial considerable para ayudar a la organización a replantearse y redefinir sus objetivos de acuerdo con los nuevos valores, credos y el gran diseño del nuevo director ejecutivo.

4. Los debates sobre qué tan específico debe ser un objetivo no son especialmente útiles. A veces se encuentra con el argumento de que el objetivo de «obtener una rentabilidad justa para el accionista» es una expresión piadosa pero sin sentido; 20% la rentabilidad antes de impuestos del capital invertido (o algún objetivo específico similar) se presenta como una alternativa más apropiada. La escala de objetivos de la prueba I sugiere que ambos son necesarios (junto con otros). Por un lado, si pretendemos utilizar los objetivos como una herramienta para medir el progreso, no cabe duda de que estamos en condiciones de hacerlo mucho mejor si tenemos una cifra porcentual determinada, como el 20% correspondiente al año. Por otro lado, 20% (o cualquier otro porcentaje fijo) puede ser ridículo para un año de recesión en el que nadie en la industria puede ni siquiera acercarse a la cifra; entonces pierde sentido. Por lo tanto, para obtener una medida válida, debemos recurrir a nuestro objetivo más amplio de obtener una rentabilidad justa para los accionistas.

5. Los debates sobre el mérito de un tipo de objetivo y no de otro solo tienen sentido a la luz de las circunstancias particulares. Por ejemplo:

Con frecuencia se escuchan discusiones sobre si la rentabilidad, el servicio público o quizás el servicio al cliente o la supervivencia de la empresa deberían ser el objetivo principal. Los argumentos de este tipo pueden degenerar rápidamente en una controversia tipo gallina o huevo.

La prueba I sugiere que el mérito relativo de un tipo concreto de objetivo solo puede evaluarse a la luz de las circunstancias particulares a las que se enfrenta: las restricciones internas y externas, los valores de las personas que controlan el destino de la empresa, etc. Sería totalmente apropiado que una gran empresa, amenazada con la nacionalización o la división dirigida por el gobierno, lo que considere contrario a sus intereses, hiciera hincapié en los objetivos de servicio público más que en los objetivos de beneficio. H. Igor Ansoff señala que los beneficios a corto plazo de muchas firmas bastante grandes están relativamente seguros de todos modos.4

6. La obviedad de la necesidad de establecer objetivos parece disminuir a medida que nos acercamos al extremo superior de la jerarquía. Considere la experiencia del Departamento de Defensa:

Hasta la era McNamara, gran parte del debate en el Congreso se centraba en las asignaciones presupuestarias en las categorías de servicios tradicionales (Ejército, Marina, Fuerza Aérea, etc.), cada una desglosada por personal, operación y mantenimiento, aprovisionamiento, I+D y construcción militar. Estas categorías presupuestarias tradicionales representan algún tipo de objetivo y se siguen utilizando. Pero el secretario McNamara y sus colegas revolucionaron el concepto de objetivos en el gobierno siguiendo esta línea de razonamiento: no es un objetivo fundamental simplemente tener tantos hombres en la Infantería de Marina o construir tal o cual base militar. El verdadero objetivo es la máxima seguridad nacional. Dentro de lo que podría denominarse un gran diseño de seguridad nacional, se establecieron varias «misiones», que incluían la represalia estratégica, la defensa aérea y antimisiles continental y la capacidad de guerra de uso general. Ahora, por ejemplo, el Sistema de Misiles Balísticos de la Flota se puede evaluar en términos de su contribución y su relación coste/eficacia a la misión de las fuerzas de represalia estratégica.

Aunque las ventajas de evaluar el programa del Departamento de Defensa a la luz de sus objetivos parecen obvias después de los hechos, y aunque la Comisión Hoover y otros organismos defendieron ese sistema durante mucho tiempo, el Departamento de Defensa es el único departamento gubernamental importante que lo ha hecho a gran escala.

Este enfoque aparentemente casual de los objetivos no es un fenómeno de las organizaciones gubernamentales. ¿Cuántos líderes con talento empresarial y de otro tipo forman parte de las juntas directivas de varias iglesias, instituciones educativas, organizaciones benéficas y similares, con problemas con los presupuestos en los casos en que no se han pensado en los objetivos menos obvios pero más fundamentales? No es un trabajo fácil. Por ejemplo, una gran organización eclesiástica, después de mucho trabajo preparatorio con el personal, necesitó seis sesiones de dos días cada una, temprano por la mañana o tarde por la noche (incluido el tiempo de un grupo numeroso de personas destacadas a nivel nacional) para redefinir sus objetivos (el equivalente al gran diseño, las misiones y las cartas constitutivas del Anexo I) y asuntos relacionados.

Si bien las declaraciones formalizadas del gran diseño y las misiones aparentemente solo existen en un pequeño porcentaje de las organizaciones empresariales, las cartas constitutivas y las declaraciones de políticas formalizadas son relativamente comunes; los planes a largo plazo lo son cada vez más y casi todas las empresas tienen un presupuesto.

7. La necesidad de objetivos generales de gran diseño y misión no se limita a la gran empresa. Por ejemplo:

Una empresa de tamaño moderado de Nueva Inglaterra se basa en una variedad de tecnologías especializadas en dispositivos de sellado mecánico. El director de esta empresa ve su gran diseño como «detener las filtraciones en todo el mundo». Por extraño que suene a primera vista, es un concepto perfectamente viable para un gran diseño para una empresa de gran éxito, cosa que ya existe a una escala moderada. De ella se generan misiones en relación con determinados mercados y aplicaciones. Hay una red de charters relativo a varias divisiones operativas tanto en este país como en el extranjero. Esta organización parece tener un sentido unificado de propósito y destino del que, de otro modo, carecería. Parece que todo el equipo directivo sabe hacia dónde va y los directores individuales están entusiasmados y entusiasmados con su propósito común.

Los casos desafortunados son las organizaciones que carecen de un sentido de propósito tan general y no están haciendo nada para corregirlo; o tal vez su gran diseño esté logrado sustancialmente o ya no sea apropiado para el entorno actual. Estas son las empresas comerciales de industrias en declive o estáticas, las filantropías, cuyas necesidades ahora son marginales, etc. Los objetivos de estas organizaciones parecen ser «seguir haciendo lo que hemos estado haciendo», pero sus miembros están preocupados y perplejos porque ven que sus resultados no son particularmente satisfactorios según varios estándares. Una empresa comercial en esta situación puede ver su objetivo general como «10»% beneficio neto de la inversión de los accionistas», pero no tiene ni la más mínima posibilidad de lograrlo de manera constante. Las personas de la organización se centran en sus objetivos personales de conservar sus puestos de trabajo. ¡Si tan solo la junta directiva en esos casos insistiera en tener una declaración escrita del gran diseño!

8. Los objetivos no solo deben guiar la acción, sino también estimularla. Frederick R. Kappel, presidente del consejo de administración de AT&T, observa:

«A menos que la empresa se fije objetivos exigentes y emocionantes, corre el gran riesgo de perder vitalidad. Este es un área en la que las personas que ocupan puestos de alta dirección tienen grandes responsabilidades… Si estos objetivos no estimulan, falta algo en la cúpula… En el sentido en que uso la palabra, una meta es algo que actualmente está fuera de su alcance; es algo por lo que esforzarse, avanzar o convertirse. Es un objetivo o un propósito dicho de manera tal que despierta la imaginación y da a las personas algo por lo que quieren trabajar, algo que aún no saben cómo hacer, algo de lo que pueden estar orgullosos cuando lo logran».5

Pasos en la derivación

Cuando elegimos y establecemos directivas, no podemos pasar de forma lógica a un paso de un gran diseño a un presupuesto, aunque las empresas sin duda lo intentan a menudo. De hecho, nos enfrentamos a una situación de objetivos dentro de objetivos dentro de objetivos.

Debemos empezar con la declaración del objetivo más amplio (consulte la prueba II). Luego viene el proceso de establecer criterios, «áreas de resultados clave» o alguna otra forma de medir el éxito del objetivo declarado. Obviamente, cuanto más tangibles sean esos criterios, más utilizables serán. Pero si van a ser específicos y realistas (por ejemplo, tantos dólares en el comercio mundial), entonces hay que tener en cuenta tanto los recursos internos de la empresa («¿Cuánto podemos exportar físicamente?») y las condiciones ambientales («¿Qué parte de los mercados mundiales podemos obtener?»). Por lo tanto, se requiere tanto un análisis de los recursos internos como un análisis ambiental para establecer criterios realistas y adecuadamente desafiantes.

Prueba II. Proceso de derivar objetivos específicos a partir de objetivos más amplios

El siguiente paso consiste en que la dirección defina la gama de posibles actividades que podría utilizar para lograr el objetivo más amplio. Por ejemplo, la pregunta para una empresa de muebles podría ser: ¿Qué equilibrio de énfasis es mejor entre el mobiliario de oficina y el del hogar? Las alternativas deben sopesarse en términos de su eficacia para lograr el objetivo, por un lado, y del consumo de los recursos disponibles, por otro.

A medida que vayan surgiendo los nuevos suboobjetivos y subprogramas preferidos, cabe esperar numerosos conflictos e inconsistencias. En el caso del exportador, por ejemplo, la protección de las ventas nacionales puede no ser siempre coherente con la expansión del comercio exterior. Por lo tanto, se requiere algún tipo de reiteración o reciclaje para minimizar las inconsistencias antes de que se pueda decidir los subojetivos finales.

Demasiado para el proceso general. ¿Cuáles son los problemas para que funcione? ¿Qué requisitos deben cumplirse?

El papel de la creatividad

Establecer incluso un subojetivo en el marco de un objetivo más amplio es un acto creativo. Implica la creación conceptual de una serie de posibles subojetivos, comparándolos con las realidades de (1) la coherencia con los recursos internos, (2) la coherencia con las condiciones ambientales y (3) las relaciones entre eficacia y coste para lograr un objetivo más amplio. Aquí vemos los conceptos más conocidos de la creatividad: exposición (a los objetivos más amplios, las limitaciones y desafíos internos y ambientales), la gestación, la aparición de ideas, las pruebas contra la realidad, el reciclaje.

Partiendo de los estudios de la creatividad, podemos ver que las personas que son creativas a nivel práctico, siempre que hayan estado adecuadamente expuestos a la situación de la empresa, puede ser muy útil para establecer objetivos. Por otro lado, debemos tener cuidado con las situaciones en las que los objetivos se fijan sin una adecuada exposición a las condiciones ambientales (no todos los aspirantes a planificadores de personal son conscientes de ello); del mismo modo, debemos tener cuidado con las situaciones en las que los objetivos se fijan sin los adecuados análisis de las condiciones internas y ambientales (no todos los gerentes de línea son conscientes de ello).

Por lo tanto, la creación de un objetivo de gran diseño que funcione se presenta como un acto especialmente creativo. No hay objetivos más amplios por los que guiarse. Los creadores de grandes diseños solo tienen como herramientas sus necesidades, valores e impulsos, y las limitaciones y desafíos ambientales e internos de la empresa.

Motivos y apelaciones

A la hora de fijar objetivos significativos, pueden venir en gran medida de las personas creativas: aquellas con un gran número de ideas emergentes, que son buenas para censurar sus propias ideas con respecto a la realidad, que persisten en reciclar sus ideas para mejorar, que tienen una exposición adecuada a los factores internos y externos y que poseen el impulso adecuado. Además, el enfoque de gestión de la «Teoría Y» de Douglas McGregor sugiere que los impulsos personales de orden superior (como los que se basan en las necesidades del ego y las necesidades de autorrealización) de estas personas deberían ir acompañados de los objetivos de la empresa para cumplir la misión de la manera más eficaz. Esto puede ser especialmente cierto en los niveles más altos de una organización grande. Para simplificar demasiado la idea, los aumentos salariales y las amenazas de despido pueden funcionar con los obreros, pero los motivos más altos pueden ser más efectivos con los gerentes que tienen más seguridad financiera.

Frederick R. Kappel cita el visionario objetivo de AT&T: «el gran sueño hecho realidad sin ambigüedades, el sueño de un servicio de telefonía mundial bueno, barato y rápido para todos». Observa que ese objetivo «no es una fantasía ilusoria». No es una especulación. Es una declaración perfectamente clara de que va a hacer algo». A continuación, señala tres condiciones que, en su opinión, favorecen fijar el objetivo correcto en el momento adecuado:

1. Una sensación instintiva de calidad en toda la organización.

2. Libertad para cometer algunos errores.

3. Un reconocimiento de la presión de los factores externos.

Además, señala que «parte del talento o la genialidad del que marca objetivos es la habilidad de distinguir entre lo posible y lo imposible, pero estar dispuesto a acercarse mucho a esto último».6

Eric Hoffer tiene una visión más firme, al menos en lo que respecta a los objetivos de las grandes empresas o los «movimientos de masas». Sugiere que las metas de una empresa vital deberían ser imposibles de alcanzar (por ejemplo, lograr el Reino de Dios en la tierra) y señala que el mejor clima para fijar estas metas visionarias es entre los grupos que están deprimidos pero no del todo.7 Por ejemplo, el movimiento musulmán negro aparentemente no puede llegar a los negros más abyectos, que parecen tener poco interés en nada más allá de la existencia cotidiana, ni tampoco atrae mucho a los negros que actualmente tienen «éxito» en la sociedad estadounidense.

¿Esto se aplica a las empresas del mundo empresarial? ¿Hay algún indicio de que la oprimida organización empresarial, como la Alemania anterior a Hitler, es la más susceptible a un renacimiento brillante, y lo único que le falta es un libertador, un líder que electrifique a sus miembros con objetivos visionarios? Se podría decir que George Romney hizo algo parecido con American Motors. Pero esos ejemplos parecen poco frecuentes. ¿Por qué no hay más? ¡No cabe duda de que no faltan posibles candidatos! Tal vez falten George Romney, o quizás se vean llamados a otros campos. Pero cualquier organización, por muy difícil que sea, probablemente pueda presumir de tener unos cuantos jóvenes de sangre caliente que pueden establecer objetivos visionarios, pero que carecen de las demás cualidades de impulso y liderazgo para llevarlos a cabo.

Necesidad de renovación

Probablemente tenga sentido restablecer los objetivos de vez en cuando solo por restablecerlos. Se podría pensar que si los objetivos se hubieran fijado una vez y si las condiciones internas y externas no cambiaran demasiado, los objetivos serían válidos durante mucho tiempo. Pero los mismos objetivos de siempre que se repiten una y otra vez no producen ningún impacto ni desafío.

Quizás esto sea un fracaso de muchas organizaciones religiosas. Los tipos de objetivos canónicos, creados hace muchos años por eclesiásticos indudablemente brillantes, simplemente no inspiran a los miembros de la organización de hoy en día, a menos que ellos mismos hayan pasado por el proceso de pensar en los objetivos y hayan llegado a conclusiones similares.

Algunos profesionales de la «Teoría Y» han ido al extremo; están a favor de cambiar los objetivos en un nivel y posición determinados cada vez que una nueva persona entra en el puesto. En otras palabras, la nueva persona designada, junto con su propio superior y otras personas que necesiten saberlo, se sientan y escriben una nueva descripción del puesto con los nuevos objetivos del trabajo. Los profesionales de la «Teoría Y» afirman obtener resultados alentadores con este enfoque.

Localizar la responsabilidad

¿Debería el superior fijar los objetivos para los grupos subordinados individuales? Está claro que debe al menos aprobarlos para poder cumplir con sus propias funciones. Más allá de esto, probablemente esté más expuesta a las condiciones internas y ambientales que sus subordinados. Pero puede que sea o no del tipo creativo que puede visualizar toda una gama de suboobjetivos, uno para cada uno de los distintos grupos, los mejores de los cuales se eligen después de analizar la eficacia y los costes. Puede que algunos subordinados sean mejores en la creación de alternativas que los superiores. No cabe duda de que deberían haber estado más expuestos en profundidad (si no en amplitud) a las limitaciones, desafíos y oportunidades internos y ambientales. En consecuencia, parece que para combinar los mejores de estos talentos, el líder del subgrupo y el superior deberían determinar conjuntamente los objetivos de los subgrupos.

¿Cuánta ayuda puede prestar el personal a la línea en este proceso? No cabe duda de que el personal puede realizar los análisis internos de los recursos y los análisis ambientales de las condiciones externas, utilizando siempre la línea para obtener las entradas adecuadas en estos análisis. La mayoría de los directores de línea están acostumbrados a utilizar su personal en funciones similares. El personal también puede proponer y analizar varios suboobjetivos alternativos y, a veces, pueden hacer contribuciones particularmente brillantes al proponer posibles alternativas que, de otro modo, se habrían pasado por alto. Esta puede ser una contribución importante de los trabajadores del personal creativo. Los consultores, que son una forma de personal temporal, lo hacen con frecuencia.

Pero el viejo principio es cierto: las personas con la responsabilidad final tienen que tomar las decisiones finales. Además, hay que incluirlos en el proceso de toma de decisiones a niveles lo suficientemente fundamentales como para que puedan entender perfectamente el contexto en el que se toman las decisiones finales. No se podía esperar que ninguna persona de línea responsable aceptara los objetivos ya preparados propuestos por un miembro del personal o un investigador a menos que hubieran sopesado y debatido personalmente la relación con las condiciones internas y externas y la gama de posibles alternativas.

Enfoque de trabajar al alza

Ahora supongamos, como suele ocurrir, que una empresa no ha elaborado formalmente en los últimos años una declaración escrita de objetivos y que (como debería ser el caso más a menudo) un miembro del consejo de administración convence a sus compañeros de que deben tener una declaración de objetivos por escrito. Dónde ¿debería empezar el trabajo?

Podría pensarse que la lógica exige empezar por lo más alto de la jerarquía que se muestra en el Anexo I, empezar por las necesidades, los valores y los impulsos de las personas clave y continuar hasta los credos, los grandes designios, las misiones y cosas por el estilo. Por ejemplo, el secretario McNamara y sus asociados, en la reciente instalación de la presupuestación por programas en el Departamento de Defensa, parecen haber pasado de un gran diseño a las misiones y a los elementos del programa (análogos a los estatutos).

Sin embargo, en nuestra práctica de consultoría con empresas comerciales y no comerciales, mis socios y yo hemos descubierto que, como medida práctica, la cima de la escala es no el mejor punto de partida. Hemos descubierto que los objetivos de beneficios en términos de crecimiento de los beneficios por acción ordinaria suelen ser el punto de partida más fácil de entender en los negocios. Conducen, de manera muy comprensible, al análisis ambiental (primero en términos de los resultados de beneficios de empresas comparables del sector, luego al análisis de las necesidades del mercado, las tendencias técnicas y las tendencias competitivas en el entorno empresarial) y al análisis de los recursos internos.

Parece que la gente tiene pocas dificultades para entender la necesidad y el valor de analizar las metas de beneficios. Una vez obtenido este entendimiento, no es demasiado difícil trabajar arriba y abajo en la jerarquía para rellenarlo; ir arriba a otras áreas de resultados clave, estatutos, políticas, misiones e incluso grandes diseños, y abajo a planes a largo plazo, programas estratégicos, presupuestos y programas a corto plazo. De repente, hay una nueva claridad en las direcciones de crecimiento de la empresa, el tipo de desarrollo de la gestión que se necesita y cosas por el estilo.

Como ya se ha indicado, hay un proceso continuo de reiteración. En esta reiteración, un objetivo se ajusta a la luz de otro y a la luz de la nueva evolución de los recursos y las condiciones ambientales. Por lo tanto, no importa realmente que algunos directivos no vean fácilmente la necesidad de definir los objetivos de nivel superior y que los intentos de atacar las cuestiones más amplias de los credos y los grandes diseños hagan que se retuerzan. Cuando comienzan con algún aspecto muy tangible, como los beneficios, y luego se centran en los otros tipos de objetivos a medida que se demuestra la necesidad de hacerlo, pueden lograr una comprensión tan buena como cualquiera puede.

Usos prácticos

¿Cuáles son los usos prácticos de los objetivos? ¿Qué resultados tangibles se obtienen al pensar y dedicar tiempo a la aclaración de los objetivos? La Asociación Estadounidense de Administración hizo recientemente un análisis de las empresas que habían desarrollado credos empresariales formales.8 En demasiados casos, este análisis indicó que los beneficios iban en la línea de «haber abierto nuestra forma de pensar» o «un ejercicio beneficioso para los que participaron», pero los resultados prácticos fueron bastante difíciles de medir. Es lamentable, ya que de hecho se pueden obtener beneficios prácticos.

Una mejor planificación

Probablemente el uso más importante de los objetivos sea en la planificación. No muchas organizaciones pueden responder concienzudamente a la pregunta: «¿Qué debemos hacer y cuánto?» Pero los objetivos cuidadosamente elaborados pueden reducir el área objetivo, si no localizarla del todo. Por ejemplo:

• El nuevo sistema de programación del Departamento de Defensa se basa en los nueve tipos de misiones u objetivos generales de esa organización (por ejemplo, represalias estratégicas). Por primera vez de forma general y formalizada, el coste de cada actividad del Departamento de Defensa ha estado relacionado con su eficacia en el cumplimiento de estas misiones. Se presentan sistemas alternativos para su consideración al más alto nivel en términos de análisis de costes y eficacia. Los resultados prácticos incluyen el «visto bueno» para el RS-70, el misil Skybolt y el sistema antimisiles Nike-Zeus.

• Una importante organización benéfica había seguido su impulso natural, haciendo un trabajo eficaz en muchos sentidos, pero no estaba muy segura del tamaño que tendría que crecer en el futuro, de los nuevos programas que debía emprender y de los planes financieros y de otro tipo que debía elaborar para garantizar su eficacia en el futuro. Ahora ha desarrollado una serie de subojetivos específicos a la luz de la definición de sus objetivos más amplios. Se están produciendo resultados prácticos en forma de cambios organizativos, contratación y desarrollo del personal, planes de financiación a largo plazo y desarrollo de nuevos programas de servicios, todo ello basado en un acuerdo general a nivel de formulación de políticas sobre el aspecto que debería tener la organización en 1973.

• La dirección de Sears, Roebuck, al hablar de sus objetivos, afirma: «La empresa no se ve tanto como un comerciante o minorista por catálogo, sino como un sistema organizado de distribución eficiente y económica, dedicado a atender al público con una amplia gama de bienes y servicios [cursiva añadida] y para satisfacer cualquier cambio en la demanda». Probablemente 90 de cada 100 grandes organizaciones tengan algunos objetivos declarados de este tipo general. Pero la diferencia es que Sears no solo establece sus objetivos, sino que los cumple. En los últimos diez años, el número de plantas de venta por correo se ha mantenido estable en 11 y el número de tiendas minoristas ha aumentado ligeramente, de 694 a 748 (aunque muchas se han modernizado y ampliado). Pero la empresa ahora se está convirtiendo en una casa de estilo, como demuestra su reciente publicidad. Estos son ejemplos de la variedad de actividades en Sears y Roebuck:

— Cuenta con una flota de 5000 camiones de servicio e instalación.

— A través de Allstate, es la mayor aseguradora de automóviles por acciones del país y la cuarta más grande en el campo de incendios y accidentes.

— Está en el negocio de los seguros de vida.

— El Allstate Motor Club y Allstate Tours operan en el campo de los viajes.

— Ha entrado en el negocio de los ahorros y préstamos.

— Homart Development Company inauguró recientemente su primer centro comercial, y media docena más se encuentran en distintas etapas de planificación.

— Sears, Roebuck Acceptance Corp. tiene alrededor de $ 500 millones en contratos de pago a plazos.

En resumen, Sears, Roebuck no se ha ocupado de perpetuar su forma actual. Ha llegado a objetivos generales y ha derivado una gama amplia y cambiante de misiones de apoyo o suboobjetivos. Todo esto se ha traducido en buenos resultados, con un aumento del beneficio por acción en ocho de los últimos diez años.

• Una importante compañía farmacéutica ha creado un gran diseño en el campo de la salud y el bienestar humanos. De acuerdo con este objetivo general, el grupo de investigación ha identificado unas 40 áreas programáticas posibles y reales, por ejemplo, las enfermedades cardiovasculares, el control de la fertilidad y el cáncer. En las revisiones anuales de la planificación de los programas dentro del grupo de investigación, los científicos y los directores siguen una serie de pasos para determinar los objetivos específicos del programa. Tienen material de análisis ambiental a mano, por ejemplo: «Si desarrollamos un tranquilizante con tales o tales características, captará el X por ciento del mercado». También han organizado la información sobre las necesidades a largo plazo en el campo de la salud (por ejemplo, la dermatología). Al mismo tiempo, han realizado análisis de los recursos para conocer sus habilidades en determinadas líneas de investigación especializadas.

Selección de alternativas

La jerarquía de objetivos también es valiosa para analizar y elegir líneas de acción alternativas. (Obviamente, esta ventaja está relacionada con los valores de planificación que acabamos de mencionar, pero merece otro énfasis). Para volver a utilizar la experiencia de la compañía farmacéutica:

Para estimular la reflexión en líneas de acción alternativas, la dirección alienta a los científicos a asistir a las reuniones de la asociación; invita a un número considerable de consultores técnicos externos (normalmente universitarios) a reunirse con los ejecutivos; y hace hincapié en el estudio de los datos de los estudios de marketing y la fuerza de ventas detallada.

En los criterios de selección de la amplia gama de subprogramas alternativos destacan tres preguntas importantes:

1. ¿Qué importancia tiene el programa propuesto? La importancia se mide normalmente en términos del potencial de beneficios.

2. ¿Podemos hacerlo? Esta pregunta suele estar relacionada con la disponibilidad de habilidades y conocimientos para superar los problemas técnicos que implica.

3. ¿Cuánto va a costar? Aquí la empresa tiene lo que equivale a un análisis de costo/eficacia de los programas alternativos, muy parecido al descrito anteriormente en el caso del Departamento de Defensa.

Por supuesto, el proceso de explorar alternativas termina con una buena cantidad de reiteración o reciclaje para eliminar lo que no es esencial aquí, completar un programa allí y hacer que todo el esfuerzo de investigación sea coherente con un presupuesto práctico. En la práctica, como era de esperar, las áreas generales del programa no cambian radicalmente de un año a otro. Una vez que el personal especializado y el impulso se acumulen en un área determinada, un programa puede durar algún tiempo y descubrir nuevas oportunidades a medida que pasa el tiempo. Sin embargo, se cambian los proyectos específicos y detallados y el énfasis general del programa también cambia como resultado del enfoque de la dirección.

Desarrollo de la gestión

Uno de los usos más interesantes de un marco de objetivos es en el desarrollo de la gestión. La mayoría de los ejecutivos son muy conscientes de que la diferencia entre su organización y otras organizaciones de su campo es su personal. Reconocen que el desarrollo de su propia gente es un tema clave para la salud y el éxito de cualquier empresa.

La teoría reciente, así como la práctica real del desarrollo de la gestión, han hecho hincapié en el concepto de identificar los objetivos de la persona con los objetivos de la empresa. También hace hincapié en hacer que estos objetivos sean lo más específicos posible y en medir su éxito exacto a la hora de cumplirlos. Por ejemplo, compare la eficacia que cabría esperar en una organización en la que un supervisor diga: «Soy responsable de la calidad, sea lo que sea que eso signifique», con la eficacia en una organización en la que diga:

«Soy responsable de los residuos que salen de las máquinas rotativas y he acordado la norma con el Inspector Jefe. Cada día hago un análisis de los rechazos para poder arreglar las cosas. En la actualidad, el director general y yo estamos de acuerdo en que el 2,7 por ciento de rechazos es aceptable, pero tenemos previsto reducirlo al 2,2 por ciento en noviembre próximo».9

Hay amplias pruebas de que este concepto de gestión por objetivos y resultados específicos realmente funciona y funciona bien. Sin embargo, la pregunta que no siempre se analiza a fondo es: «¿Estamos haciendo lo correcto desde el principio?» Posiblemente el supervisor de control de calidad del ejemplo anterior esté inspeccionando productos hermosos para los que hay poca demanda, para un mercado en el que la calidad no sea un área de resultados clave, en una situación en la que los productos podrían comprarse mejor desde fuera o en la que sería mejor que toda la empresa se fusionara en una organización más grande.

Si se ha elaborado un marco de objetivos para toda la organización, no hay tanto peligro de que los esfuerzos se dirijan mal. La alta dirección puede estar segura de que todos los empleados trabajan para lograr propósitos comunes que sean coherentes entre sí, que sean debidamente desafiantes y realistas a la luz de las oportunidades y amenazas internas y externas. Puede estar seguro de que el potencial de las personas se desarrolla en líneas que aumentarán la eficacia de la empresa.

Eficiencia organizativa

Del análisis anterior no debe deducirse que la estructura organizativa formal deba reorganizarse para que se ajuste estrictamente a los objetivos de las distintas partes de la empresa. La reorganización puede ser apropiada o no, según las circunstancias. Por ejemplo:

• En el Departamento de Defensa descubrimos que tanto el B-52 como el Polaris son elementos del programa de las Fuerzas de Represalia Estratégica. Sin embargo, desde el punto de vista organizativo se ajustan a los formatos convencionales de la Fuerza Aérea y la Marina. Los elementos de apoyo de una organización (por ejemplo, el departamento de nóminas) suelen organizarse por separado como una entidad distinta que apoya a varios departamentos o divisiones que pueden tener objetivos muy diferentes. Esto se hace en aras de la eficiencia.

• Non-Linear Systems, Inc., un fabricante de instrumentos especializado en California con 350 empleados, ha desarrollado una curiosa forma de organización que está estrechamente relacionada con la teoría de los objetivos.10 La empresa tiene un presidente y siete vicepresidentes, cada uno responsable de un área como la innovación, la posición en el mercado, la rentabilidad o la productividad. Demuestra que se obtienen resultados excelentes con este sistema.

Sin embargo, no debemos olvidar que en los negocios, la verdadera eficiencia, a diferencia de la definición del diccionario, no consiste simplemente en producir un resultado determinado al menor coste, sino que la eficiencia que vale la pena es producir un deseado resultado al menor coste. Es una ratio en la que el coste es el denominador y el grado de eficacia a la hora de producir el resultado deseado es el numerador. Por lo tanto, no podemos considerar la eficiencia sin tener en cuenta una serie de objetivos. Los estudios de coste/eficacia del Departamento de Defensa y los estudios de «análisis de valores» de General Electric11 ilustre la aplicación de esa forma de pensar a la reducción lógica de los costes y a la mejora de la eficiencia.

Conclusión

Es curioso que tantos debates sobre la dirección comiencen con exhortaciones para aclarar los objetivos y, luego, como si la naturaleza de los objetivos fuera bien conocida, pasen a explorar algún otro aspecto del asunto en cuestión. En realidad, sabemos muy poco sobre la naturaleza de los objetivos. Y está muy claro que no podemos fijar rápidamente algunos objetivos para una empresa y luego partir del supuesto de que serán guías de acción significativas.

Al hacer un balance de los pocos conocimientos que poseemos, descubrimos que sabemos lo esencial. Por ejemplo, hay ciertas pruebas mínimas que debe superar un objetivo o un conjunto de objetivos. Por lo tanto, los objetivos…

… no tiene por qué empezar con el amplio diseño de la empresa, sino que todos los objetivos de la jerarquía deben ser coherentes con él;

… debería hacer que la gente de la empresa llegue un poco;

… debe ser realista en términos de (a) los recursos internos de la empresa y (b) las oportunidades, amenazas y limitaciones externas;

… debería tener en cuenta la concepción creativa de una gama de alternativas y la eficacia y el coste relativos de cada una de ellas;

… debe conocerlo cada persona para que comprenda las metas laborales y su relación con los objetivos más amplios de la empresa en su conjunto;

… debería reconsiderarse y redefinirse periódicamente, no solo para tener en cuenta las condiciones cambiantes, sino también el efecto saludable de repensar los objetivos de las actividades organizativas.

Los objetivos, desarrollados y aplicados correctamente, pueden indicarnos qué caminos, nuevos y antiguos, deberían seguir todas nuestras empresas. Pueden guiar tanto las actividades diarias como el desarrollo personal de las personas de una organización. Si en la dirección podemos aclarar los objetivos de nuestras empresas, aunque sea una pequeña cantidad, podemos aumentar considerablemente la eficacia y la eficiencia de nuestros negocios.

1. «Marketing Myopia», HBR julio-agosto de 1960, pág. 45.

2. Notas sobre la teoría de la organización (Nueva York, Asociación Estadounidense de Administración, 1952), págs. 18 a 19.

3. Ibíd., pág. 10.

4. Objetivos empresariales (Pittsburgh, Instituto de Tecnología Carnegie, artículo inédito, 1962).

5. La vitalidad en una empresa empresarial (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), págs. 37 a 38.

6. La vitalidad en una empresa empresarial (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1960), págs. 40, 56 a 58.

7. El verdadero creyente (Nueva York, Harper & Brothers, 1951).

8. Stewart Thompson, Credos y filosofías de gestión, Estudio de investigación núm. 32 (Nueva York, 1958).

9. John W. Humble, «La programmitis y los príncipes herederos», El gerente, Diciembre de 1963, pág. 47.

10. Véase, por ejemplo, Arthur H. Kuriloff, «Un experimento de gestión, poner a prueba la teoría Y», Personal, Noviembre-diciembre de 1963, p. 12.

11. Véase, por ejemplo, Hugh McCullough, «Nuevos conceptos en la planificación, la programación y la presupuestación de la defensa», El contador federal, Septiembre de 1962, pág. 70; también, L. D. Miles, «Las compras deben analizar los valores», Compras, 4 de enero de 1960, pág. 65.