Los peligros ocultos de ir a lo seguro

El año pasado, Dina, una directora ejecutiva con la que había estado trabajando, pensó que los líderes de su equipo iban a lo seguro. No estaban encontrando ni persiguiendo nuevas oportunidades de crecimiento y eso estaba paralizando a la organización. Comenzó su reunión del equipo directivo de octubre, a la que asistía, con la lectura del siguiente pasaje de mi libro:

Los peligros de tomar demasiado los riesgos están muy claros. Los recordamos en las noticias todos los días. Las empresas, las familias y las personas se arruinan de una manera impactante: «Un banco de 150 años y pilar de Wall Street desaparece en un abrir y cerrar de ojos»; «Una importante empresa petrolera pierde 90 000 millones de dólares en valor de mercado en tres meses»; «Un kitesurfista prueba suerte en un huracán y choca contra un edificio». Hay asombrosos errores de juicio en todas partes. Las advertencias de riesgos demasiado ambiciosos son claras: tenga cuidado y no haga nada estúpido.

Lamentablemente, rara vez escuchamos advertencias sobre ir a lo seguro.

No vemos titulares de noticias que digan: «Un enfoque de bajo riesgo obliga a las empresas locales a declararse en quiebra» o «Una medida asombrosamente conservadora lleva a una empresa farmacéutica mundial al borde del fracaso» o «Un hombre se jubila tras una carrera mediocre y siente un doloroso remordimiento por no haber arriesgado nada».

Los peligros de ir a lo seguro no son repentinos, obvios ni dramáticos. No aparecen en los titulares. Se desarrollan lentamente con el tiempo y son casi imposibles de precisar. Este hecho los convierte a menudo más peligroso que los traspiés más destacados que vemos y escuchamos en las noticias porque, como una fuga lenta en un neumático, no ve ni siente estos peligros a diario. Solo se da cuenta de ellos cuando se da cuenta de que está atrapado y no está muy seguro de cómo ocurrió.

Los peligros de ir a lo seguro son los asesinos ocultos y silenciosos.

Cuando terminó de leer el pasaje, levantó la vista y preguntó al grupo:

«Si una periodista observara nuestra organización durante unos meses, ¿qué titular escribiría?»

Era una buena pregunta. Conocía los desafíos a los que se enfrentaba la organización y tenía ganas de escuchar las respuestas. Tras unas cuantas respuestas tibias, Walter, el CFO, publicó un titular con granadas: La empresa trata desesperadamente de conservar las antiguas vacas lecheras y las anticuadas formas de hacer negocios con la esperanza errónea de poder mantener el status quo para siempre.

Me encantó. Al principio, el equipo no sabía qué hacer con eso. Había un colectivo»¿¡Acaba de decir eso!?» mirar a todos a la cara. Rápidamente le siguieron varios intentos de hacer advertencias y suavizar su titular. Rashid, el COO, comentó: «Claro que tenemos dificultades, pero eso es solo el mercado, nos recuperaremos». Walter se mantuvo firme contra la embestida del status quo. La gente se puso incómoda. Se entabló una acalorada conversación sobre lo anticuadas y «en peligro» que estaban en realidad las vacas lecheras. Entonces, la discusión se calmó sin una solución clara.

Estaba frustrado. No me pareció que la reunión fuera muy productiva. Me pareció que Walter acababa de dar una merecida patada en los pantalones al equipo directivo y la descartaron sumariamente sin dejar que se hundiera.

Tres meses después me di cuenta de que mi valoración había sido errónea.

Para la reunión de enero, Rashid tenía una actitud diferente. Con los comentarios negativos de los clientes que había recopilado a causa de los comentarios de Walter en octubre, a él también le preocupaban las perspectivas de crecimiento de la organización. Sentía que estaban cayendo en una falsa sensación de seguridad. El titular de Walter se quedó con Rashid, lo que lo irritó y lo motivó a entender mejor los temas, justo lo que debía hacer el titular. Rashid empezaba a ver lo que Walter veía.

Las reuniones de octubre y enero se convirtieron en un punto de inflexión para sacar a la gente de su zona de confort y la obligaron a darse cuenta de que tenían que tomar decisiones estratégicas difíciles. En los diez meses transcurridos desde esas dos reuniones, se ha producido una mejora notable en la concentración y la energía del equipo directivo y de la organización en general.

Ver cómo se desarrollaba esto, una de las lecciones que volví a aprender (durante unos 68 th tiempo en mi carrera) es que el cambio funciona de maneras misteriosas. Si me hubiera preguntado hace un año si Walter sería quien lanzaría la granada inicial, habría apostado en contra. Y si me hubiera preguntado si Rashid sería el punto de inflexión para el cambio, también habría apostado en contra. Pero ahí estaban los dos, liderando la batalla.

Sin embargo, creo que la lección más importante aquí es la del contexto. ¿Qué contexto motivó a Walter y Rashid a hacer lo que hicieron? —presionar, cuestionar, desafiar el status quo, ver los peligros de ir a lo seguro como lo que son y avanzar hacia una comprensión y una acción más profundas. Ninguno de los dos tenía antecedentes de este comportamiento. ¿Qué ha cambiado?

Era la cultura que Dina había creado durante el último año: Cuestiónelo todo.

¿Cómo será este negocio dentro de cinco años? ¿Qué es lo que preocupa a nuestros clientes hoy en día? ¿De qué se preocuparán mañana? ¿Qué ven pero no dicen nuestros empleados? ¿Dónde nos comunicamos de forma eficaz? ¿Dónde no nos comunicamos? ¿Qué puntos fuertes no estamos aprovechando? ¿Qué oportunidades estamos dejando escapar entre nuestras manos? ¿Cómo trataríamos de ganarnos a nosotros mismos si fuéramos nuestros competidores? ¿Qué puntos débiles explotaríamos? ¿Y dónde nos conformamos con «bueno» cuando en realidad deberíamos ir con «genial»?

Durante el último año, Dina hizo estas preguntas sin cesar y exigiendo que los demás hicieran lo mismo. Había estado presionando a la gente para que se sintiera incómoda a la hora de buscar respuestas. En algunos casos, llevaría a la organización a la acción. En otros, simplemente dejaba las preguntas pendientes, dejando que la gente se quedara sentada con la incomodidad socrática durante un rato. En todas las situaciones, ella lo dejó claro: si no reflexiona críticamente sobre lo que está haciendo, no sabe lo que está haciendo. El mundo se mueve demasiado rápido.

Al final, Dina se dio cuenta de una verdad fundamental sobre ir a lo seguro y que todos debemos tener en cuenta: si bien es peligroso a largo plazo, se siente mejor a corto plazo. Y por eso la gente, naturalmente, se inclina por ir a lo seguro. Además, ir a lo seguro tiene una calidad que pasa desapercibida, qué tan mala podría ser realmente, lo que crea una dinámica insidiosa que es difícil de penetrar.

La solución de Dina para acabar con la tendencia a ir a lo seguro era sencilla: atacarlo todos los días en la organización. Bombardelo con preguntas duras y reflexivas. Haga que otras personas rindan cuentas por hacer lo mismo. Entonces haga que rindan cuentas por la elaboración de estrategias y la ejecución. En esencia, hacer que sea más incómodo ir a lo seguro que pensar críticamente y correr riesgos.