El desafío oculto de las negociaciones transfronterizas

Las diferencias culturales pueden influir en las negociaciones comerciales de formas importantes e inesperadas, como han aprendido muchos desventurados negociadores. En algunos casos, es cuestión de ignorancia o falta de respeto descarada, como el caso del vendedor estadounidense que presentó a un posible cliente saudí una propuesta multimillonaria en una carpeta de piel de cerdo, considerada vil en muchas culturas musulmanas. Lo echaron sin contemplaciones y su empresa quedó en la lista negra para que no trabajara con empresas saudíes. Pero las diferencias pueden ser mucho más sutiles y se deben a tendencias culturales profundamente arraigadas que influyen en la forma en que las personas interactúan, desde la forma en que las personas ven el papel del individuo frente al del grupo hasta sus actitudes, por ejemplo, sobre la importancia del tiempo o las relaciones. En respuesta a estos desafíos, se ha publicado una gran cantidad de literatura para ayudar a los ejecutivos a sortear las diferencias no solo en el protocolo y el comportamiento, sino también en las tendencias culturales más profundas.

Pero mis investigaciones muestran que hay otro aspecto, igualmente traicionero, de la negociación transfronteriza que se ha pasado por alto en gran medida en la literatura: las formas en que las personas de diferentes regiones llegan a un acuerdo o los procesos que implican las negociaciones. Los procesos de toma de decisiones y gobierno, que determinan un «sí» o un «no», pueden diferir considerablemente de una cultura a otra, no solo en términos de tecnicismos legales, sino también en términos de comportamientos y creencias fundamentales. Según mi experiencia de observar y participar en decenas de negociaciones internacionales, he visto fracasar numerosos acuerdos prometedores porque la gente ignoró o subestimó las poderosas diferencias en los procesos entre las culturas. En estas páginas, examinaré cómo las diferencias sistemáticas en la gobernanza y la toma de decisiones pueden generar disrupción en las negociaciones transfronterizas y ofreceré consejos sobre cómo anticipar y superar los posibles obstáculos en el camino hacia el sí.

Mapee los jugadores y el proceso

En cualquier negociación, siempre interactúa con las personas, pero su verdadero propósito es influir en una organización más grande (que represente un conjunto diverso de intereses) para que dé un sí significativo. En un acuerdo internacional, al igual que en casa, necesita saber exactamente quién participa en ese proceso de decisión más amplio y qué funciones desempeñan. Pero en un territorio desconocido, las respuestas pueden sorprenderlo. De hecho, aplicar puntos de vista «propios» sobre el gobierno corporativo y la toma de decisiones a las operaciones internacionales puede dificultar gravemente el proceso de negociación. Me parece útil dividir el proceso de toma de decisiones en varios componentes: ¿Quiénes son los actores? ¿Quién decide qué? ¿Cuáles son las influencias informales que pueden hacer o deshacer un trato? Analicemos cada uno de estos factores, que pueden variar drásticamente al cruzar las fronteras nacionales.

¿Quiénes son los jugadores?

Si está acostumbrado a hacer negocios en los Estados Unidos, sabrá que más actores además de los que representan a las dos compañías pueden influir en el acuerdo: la SEC, la Comisión Federal de Comercio y el Departamento de Justicia, entre otros. En su libro Maestros del universo, Daniel J. Kadlec escribe que cuando Travelers y Citicorp estaban contemplando una fusión, los directores de ambas compañías visitaron juntos al presidente de la Reserva Federal, Alan Greenspan, para obtener información sobre la probable actitud de la Reserva Federal.

En el extranjero, por supuesto, también encontrará jugadores adicionales, pero serán diferentes y, a menudo, menos obvios. Para los ejecutivos con experiencia en el gobierno corporativo basado en los accionistas de Norteamérica, puede que sorprenda descubrir que en Alemania, los trabajadores tienen una representación prácticamente igual en muchos consejos de administración de supervisión. Probablemente sorprenda menos, aunque no menos desconcertante, descubrir que los funcionarios de los partidos locales desempeñan un papel fundamental en los equipos negociadores chinos en la República Popular, incluso cuando la empresa china es nominalmente «privada». En la Unión Europea, es posible que varias comisiones de Bruselas participen en las negociaciones comerciales. Si un objetivo de adquisición tiene filiales extranjeras, la madeja de socios negociadores podría enredarse aún más. Todas estas circunscripciones ponen sobre la mesa sus propios intereses, así como diferentes capacidades para bloquear o fomentar las negociaciones. Incluso GE, uno de los compradores con más experiencia, sufrió una humillante derrota en su intento de fusión con Honeywell, en parte porque la dirección de GE subestimó la naturaleza y la gravedad de las preocupaciones europeas en materia de competitividad y la posibilidad de que estas preocupaciones, y las de los competidores europeos de GE, obstruyeran la operación.

Otro ejemplo está extraído de la investigación de mis colegas William A. Sahlman y Burton C. Hurlock: Cerca de la época del colapso de la Unión Soviética, la firma de capital riesgo Sierra Ventures, con sede en California, estaba negociando con el director del Instituto de Investigación de Proteínas de Rusia con la esperanza de conseguir los derechos de un proceso biotecnológico aparentemente revolucionario. Las maratonianas negociaciones con el equipo directivo del instituto —cerrando heroicamente enormes brechas entre el Este y el Oeste, los negocios y la ciencia, la burocracia y el capital riesgo— parecían que finalmente culminarían en un acuerdo aceptable para ambas partes. Aunque el acuerdo finalmente tuvo éxito y se acercaba a la meta, de repente quedó claro que varios ministerios de Moscú, cada uno con su propio punto de vista y agenda, también tenían que aprobar el acuerdo. Esto supuso una serie de obstáculos potencialmente mortales que podrían haberse previsto si el equipo de Sierra hubiera hecho algo más que un esfuerzo superficial desde el principio para conocer el verdadero proceso de decisión.

¿Quién decide qué?

Incluso si sabe quién juega, no entender el papel de cada jugador (y quién es el propietario de qué decisiones) puede resultar muy caro. Por ejemplo, cuando el fabricante italiano de neumáticos Pirelli intentó adquirir a su rival alemán, Continental Gummiwerke, Pirelli se hizo con el control de la mayoría de las acciones de Continental y recibió el respaldo tácito del Deutsche Bank y el apoyo de Gerhard Schröder, entonces primer ministro de Baja Sajonia, donde tiene su sede Continental. En una transacción estadounidense, el simple hecho de ser propietario de suficiente capital suele permitir a la adquirente controlar el objetivo. Pero no en este entorno.

Incluso si sabe quién juega, no entender el papel de cada jugador (y quién es el propietario de qué decisiones) puede resultar muy caro.

Desafortunadamente para Pirelli, el gobierno corporativo alemán proporciona una estructura en la que otros actores clave pueden bloquear la voluntad incluso de la mayoría de los accionistas. Si bien el consejo de administración de la mayoría de las grandes empresas alemanas tiene las responsabilidades de gestión diarias, solo uno de los cuatro grupos de actores (junto con los accionistas, un consejo de supervisión y los trabajadores) puede desempeñar un papel importante en cualquier decisión importante. Es más, según la codeterminación sindical, los trabajadores eligen a la mitad de los miembros del consejo de supervisión, que a su vez elige al consejo de administración. Y el consejo de administración puede impedir que cualquier accionista individual, sin importar el tamaño de sus participaciones, vote más de 5% del total de las acciones de la empresa. Por lo tanto, al no conseguir la aceptación real de todos los actores, especialmente de los trabajadores y los principales directivos, Pirelli no pudo completar la transacción, a pesar de que se hizo con el control efectivo de las acciones de Continental y tenía aliados poderosos, una derrota humillante que le costó a la empresa italiana casi 500 millones de dólares.1

Hay algunas historias impresionantes de ejecutivos que sortean hábilmente estas posibles barreras (la exitosa adquisición de la alemana Mannesmann por parte de VodaFone, con sede en el Reino Unido, es un ejemplo reciente y notable) y estos casos pueden parecer que anuncian cambios importantes en la legislación y la gobernanza alemanas. Sin embargo, las circunstancias y las tácticas en el caso de Vodafone eran muy específicas del acuerdo y las implicaciones generales para la eurogobernanza parecen limitadas. Las estructuras profundamente arraigadas siguen sorprendiendo a muchos pretendientes corporativos, y no solo en Alemania. De hecho, las versiones de este cuento con moraleja podrían repetirse en lugares tan distintos como Suiza y Japón, donde los consejos de administración que representan a grupos distintos de los accionistas pueden ejercer poderes que no están familiarizados con quienes están acostumbrados a una gobernanza al estilo anglosajón, incluidos los límites de votación y el poder de bloquear el registro de acciones o la votación de accionistas externos.

Las suposiciones culturales a veces hacen que sea muy difícil reconocer o reconocer quién tiene el derecho formal a tomar decisiones. Por ejemplo, cuando Honda invirtió mucho en una amplia relación con el fabricante de automóviles británico Rover, los trabajadores y directivos de las dos empresas desarrollaron relaciones laborales muy positivas durante más de una década. La asociación se intensificó después de que el gobierno vendiera Rover a British Aerospace (BAe), pero como Rover seguía perdiendo dinero, BAe decidió anular la relación y vender abruptamente Rover a BMW mediante un acuerdo secreto que sorprendió a Honda por completo. El fabricante de automóviles japonés consideraba que su relación con Rover era duradera, muy parecida a un matrimonio, y había compartido tecnología avanzada de productos y procesos con Rover mucho más allá de su capacidad contractual efectiva de proteger estos activos. Los líderes de Honda quedaron estupefactos e indignados porque BAe pudiera vender, y nada menos que a un competidor. Sin embargo, si bien la preciada relación de Honda estaba al nivel de en funcionamiento empresa (Rover), la empresa japonesa no se había tomado lo suficientemente en serio el hecho de que los derechos de decisión sobre la venta de un Rover estén vested en padre Nivel (BAe). Desde un punto de vista financiero, la medida tenía sentido para BAe y era perfectamente legal. Sin embargo, las anteojeras culturales de Honda hicieron que la venta pareciera inconcebible y, de hecho, sus desproporcionadas inversiones en Rover crearon una importante oportunidad económica para BAe. En resumen: entender tanto el derecho a la toma de decisiones formales como las suposiciones culturales en entornos menos conocidos puede ser vital. (Para obtener más información sobre cómo las suposiciones culturales pueden influir en la conducta de negociación, consulte la barra lateral «Etiqueta y comportamiento transculturales: conceptos básicos»).

Etiqueta y comportamiento transculturales: lo básico

Protocolo y comportamiento Los libros sobre protocolo y comportamiento regionales ofrecen una serie de cosas que se deben y no se deben hacer en los que se intenta generalizar

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Una nota final sobre la identificación de los derechos de decisión: incluso los expertos pueden tropezar con sus suposiciones. Al parecer, los abogados estadounidenses dijeron al conglomerado francés de lujo LVMH de Bernard Arnault que las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York no podían aumentar su base de acciones en una cantidad significativa sin la aprobación de los accionistas. Con este entendimiento, LVMH adquirió casi 35% de Gucci en una oferta pública de adquisición.2 Sin embargo, resulta que se aplican diferentes normas bursátiles a las empresas con sede fuera de los Estados Unidos: Gucci, por ejemplo, cotizaba en Nueva York, pero estaba constituida en los Países Bajos y tiene su sede en Florencia. El equipo de defensa de Gucci descubrió este vacío legal y lo utilizó para cerrar el trato. La empresa emitió 20 por primera vez% nuevas acciones a sus empleados en una transacción similar a la ESOP y luego se ofrecieron 42% nuevas acciones adicionales a un grupo controlado por François Pinault, el rival francés de Arnault. La posición enormemente diluida de LVMH, en efecto, le dio el control final a Pinault, lo que dejó a LVMH atrapada como accionista minoritario relativamente impotente de Gucci.

¿Cuáles son las influencias informales que pueden hacer o deshacer un trato?

Es importante entender qué personas deben firmar el contrato para cerrar un trato, pero a menudo eso no basta. Muchos países tienen redes de influencia que son más poderosas que las partes que realmente hacen el trato, a pesar de que esas redes no tienen el prestigio formal de, por ejemplo, las agencias gubernamentales. En Japón, puede que sea el keiretsu— grupos industriales que están unidos por una red de vínculos comerciales, préstamos y participaciones cruzadas. En el sector financiero alemán, podría ser la gigante de seguros Allianz. En Italia, puede que sea un grupo de familias poderosas. En Rusia, puede ser la mafia rusa y otros negocios de protección. Los forasteros tienen que entender estas redes y tenerlas en cuenta en su enfoque de negociación. Es una lección que muchas empresas han aprendido por las malas.

Y la influencia en las negociaciones no tiene por qué estar impulsada por una estructura de poder subyacente e informal, como aprendió la estadounidense Stone Container Corporation. Mientras negociaban las condiciones de un importante proyecto forestal en Honduras, los ejecutivos de Stone Container asumieron que el presidente hondureño y los ministerios correspondientes tenían el poder de decidir si permitían el proyecto y, por lo tanto, trataron principalmente con el presidente. Pero si bien el presidente tenía la autoridad legal para cerrar el trato y, en última instancia, lo aprobó, la propuesta y la estrategia de negociación de la empresa parecían indicar un posible acuerdo corrupto entre las élites. Esto provocó, sin darse cuenta, la participación del Congreso hondureño, los sindicatos, los partidos políticos, los posibles competidores empresariales, los pueblos indígenas de la región afectada y los grupos ecologistas nacionales e internacionales. Si Stone hubiera tenido en cuenta la historia de relaciones tensas entre Honduras y el gobierno de los Estados Unidos y las multinacionales, así como el frágil estatus de la presidencia en esta incipiente democracia, podría haber desarrollado una estrategia que se adaptara a esta red informal de posibles influencias. En cambio, la falta de previsión de Stone provocó que se viera envuelto en un proceso conflictivo y multipartidista que, en última instancia, fracasó. Al ser entrevistado para un caso de la Escuela de Negocios de Harvard, el ejecutivo de Stone, Jerry Freeman, comparó la experiencia con quedar «atrapado en un tiroteo desde un vehículo sin lugar donde esconderse».

Las empresas estadounidenses como Stone, y otras de culturas con sistemas legales sólidos, suelen subestimar el poder de las influencias informales porque asumen que los sistemas legales extranjeros harán cumplir los contratos formales tal como se espera que lo hagan en su país. Lo que en última instancia aprendan es que la resolución de disputas puede tener un aspecto muy diferente en las diferentes culturas. En Japón, que tiene un sistema legal relativamente pequeño y pocos abogados, las empresas se basan en las relaciones y la negociación para resolver la mayoría de las disputas comerciales. La Rusia actual prácticamente no tiene un poder judicial que funcione. Los sistemas legales de muchos países están corruptos o controlados por los poderes políticos locales.

El hecho es que puede haber una gran brecha entre las leyes vigentes y el funcionamiento real de las cosas, como aprendió un fabricante estadounidense de artículos eléctricos tras crear una empresa conjunta con una empresa china y contratar a un gerente local para que dirigiera la operación en China. Como se describe en 1996, de Charles Olivier WorldLink artículo, «Invertir en China: 12 lecciones difíciles», la empresa intentó ampliar su línea de productos, pero el gerente chino se resistió e insistió en que no había demanda de productos adicionales. El equipo directivo estadounidense intentó resolver la disputa mediante negociaciones y, como el entrenador chino no cedió, el equipo lo despidió, pero no quiso marcharse. La oficina de trabajo local se negó a apoyar al equipo estadounidense y, cuando los ejecutivos estadounidenses intentaron disolver la empresa, descubrieron que no podían recuperar su capital porque la ley china dicta que ambas partes tienen que aprobar la disolución. Un bufete de abogados extranjero, contratado con grandes gastos, no avanzó. Fue necesaria una negociación entre bastidores por parte de un bufete de abogados local para superar finalmente la necesidad de una doble aprobación, un resultado que exigió un abogado local bien versado en las complejidades de la cultura china.

En resumen, los negociadores transfronterizos exitosos comienzan por descartar las presunciones del mercado nacional y desarrollar un mapa claro de los actores que pueden influir en el proceso de decisión formal e informal. Solo cuando sepa exactamente quiénes son estos jugadores podrá desarrollar una estrategia que se centre en sus intereses.

Adapte su enfoque

Sin embargo, lamentablemente, saber quién participa en el proceso es solo la mitad de la batalla. Cuando negocia con la gente, normalmente busca influir en el resultado de una organización proceso. Ese proceso puede tener un aspecto diferente en las diferentes culturas y los diferentes procesos pueden requerir estrategias y tácticas de negociación radicalmente diferentes. Incluso los ejecutivos experimentados suelen no adaptar sus enfoques a esos diferentes procesos, con costosas consecuencias. Si bien es difícil generalizar, estos procesos tienden a adoptar varias formas: de arriba hacia abajo, de consenso y creación de coaliciones en varias etapas.

De arriba hacia abajo.

En algunos casos, se enfrentará a un «verdadero jefe», una autoridad de arriba hacia abajo que no delega de ninguna manera significativa y, en última instancia, tomará la decisión de forma unilateral. Cuando existe el equivalente local de un almirante Rickover, Harold Geneen o Robert Moses muy al mando, revelar información clave o hacer concesiones prematuras a quienes no están realmente involucrados en el ciclo de decisiones puede ir en su contra. Los negociadores más eficaces evitan hacer tratos con agentes relativamente impotentes que funcionan como mensajeros o emisarios importantes, pero no como potencias por derecho propio. En cambio, estos negociadores encuentran formas de interactuar directamente con el jefe o, si eso no es posible, de conectarse con personas ajenas al proceso que tienen estrechos vínculos con el jefe o que influyen en él.

En algunas culturas, incluso si el jefe delega autoridad, ir directamente a la cima a veces puede ser más eficaz. Por ejemplo, cuando una empresa italiana de productos industriales quiso adquirir una gran división de un conglomerado francés, primero hizo propuestas amistosas con la unidad objetivo. Pero cuando quedó claro que la dirección de la unidad ni siquiera consideraría la posibilidad de hablar sobre una posible venta, el jefe italiano pasó discretamente a la cima. Finalmente, cerró el trato con el jefe, quien —de acuerdo con la cultura de arriba hacia abajo de la empresa y, de hecho, con gran parte del gobierno corporativo francés— simplemente «impuso» a la división, lo que suavizó un poco el golpe al ofrecer a los directivos reacios la oportunidad de ser absorbidos por la matriz francesa. Sin embargo, esta estrategia debe utilizarse con cautela. Puede resultar fácilmente contraproducente cuando los actores subordinados tienen la oportunidad de sabotear el trato o erosionar su eficacia.

Es más, puede resultar arriesgado atribuir omnipotencia incluso a jefes aparentemente poderosos. Los ejecutivos estadounidenses se preguntan casi por reflejo: «¿Quién es el verdadero que toma las decisiones?» Pero la respuesta puede resultar engañosa, como descubrió Stone Container en sus negociaciones con el presidente hondureño. Este no es un problema que se limite a los países menos desarrollados. Incluso al negociar con los presidentes de los Estados Unidos, partidos como el Sha de Irán o los líderes de Vietnam del Sur han llegado a acuerdos o han llegado a entendimientos críticos, solo para enterarse más tarde de que los límites al poder presidencial impedirían que el acuerdo se llevara a cabo como se esperaba. E incluso en países unipartidistas y relativamente autoritarios, es posible que los acuerdos de la cúpula no se traduzcan en acciones sobre el terreno.

El caso de las prolongadas negociaciones de Armand Hammer para formar y, posteriormente, gestionar una empresa conjunta entre Occidental Petroleum (Oxy) de Hammer y la estatal Corporación Nacional de Desarrollo del Carbón de China (CNCDC) revela que incluso el respaldo del más alto nivel puede resultar insuficiente. Tanto Hammer como el entonces líder supremo de China, Deng Xiaoping, que se reunieron en persona sobre el proyecto, expresaron su firme compromiso de hacer que la empresa funcione, a pesar de las señales durante las negociaciones preliminares de que el acuerdo no tendría éxito. Como relata Roderick MacLeod en su libro, China, Inc.: Cómo hacer negocios con los chinos, Hammer vio el proyecto como el mayor logro de su carrera: la mayor inversión extranjera en China de la historia. Deng, por su parte, estaba ansioso por demostrar al mundo que sus reformas de mercado estaban transformando a China en una economía lista para la inversión. Los dos ordenaron a sus subordinados que llegaran a un acuerdo y el proyecto Oxy—CNCDC pasó a ser un caso de prueba muy visible. Sin embargo, debido a los conflictos burocráticos, a las expectativas e interpretaciones contradictorias y al aumento de los antagonismos, las negociaciones formales se prolongaron durante años y, finalmente, Oxy se retiró tras más de una década de frustración.

Consenso.

Si la autoridad de arriba hacia abajo está en un extremo del espectro de toma de decisiones, el consenso está en el otro. El proceso de consenso puede tener muchas variaciones y es especialmente común en Asia. A veces se requiere el acuerdo entre los miembros del equipo negociador de la otra parte; otras veces, se requiere el acuerdo de la empresa en general y puede incluir a partes interesadas externas y a los gobiernos.

Cuando un consorcio de empresas estadounidenses presentó una propuesta para ayudar a construir una presa en la sección de las Tres Gargantas del río Yangtsé, en China, un proyecto debatido por los chinos durante más de 70 años, el proceso de consenso las sorprendió. El equipo negociador del consorcio dirigió en gran medida sus esfuerzos a una sola agencia, la Oficina de Planificación del Valle del Yangtsé (YVPO). Pero en China, las unidades burocráticas como la YVPO tienen una clasificación explícita y ninguna unidad tiene autoridad sobre otra del mismo rango; se necesita el permiso de los superiores en caso de desacuerdo. Como resultado, las decisiones se llevan a la más alta autoridad posible, lo que sobrecarga a los niveles más altos de la burocracia. La única solución práctica es el consenso, que se ha convertido en la piedra angular de la burocracia china moderna.

Para hacer avanzar el proceso, cada unidad afectada debe participar en un complejo sistema de negociación para establecer objetivos compatibles y proteger los intereses. Al no apreciar la participación de estas otras unidades, el equipo estadounidense no anticipó a los enemigos ni, lo que es más importante, ayudó a los posibles aliados a respaldar su plan. (Obstaculizado por la oposición del gobierno de los Estados Unidos al proyecto, impulsada por preocupaciones ambientales y de derechos humanos, el equipo estadounidense también cometió algunos errores clásicos de negociación, como no entender los intereses de la otra parte. Por ejemplo, la propuesta del equipo hacía hincapié en una maquinaria eficiente y una fuerza laboral reducida, mientras que el máximo empleo es una de las principales prioridades de China. Pensándolo un poco más, el grupo estadounidense podría haber hecho más hincapié en elementos como la transferencia de tecnología, la formación y la inversión extranjera, en lugar de en la reducción de costes y la velocidad.)

La necesidad de consenso entre los actores del otro lado afectará también a su estrategia de negociación de otras maneras. En primer lugar, dado que las culturas del consenso suelen centrarse en las relaciones más que en los acuerdos, las partes implicadas suelen querer tomarse una cantidad considerable de tiempo para conocerlo y forjar una relación más profunda antes de hablar del acuerdo. En las culturas del consenso, la construcción de relaciones es fundamental no solo para llegar a un acuerdo, sino también para que funcione. El extenso calendario puede resultar muy frustrante para los equipos de culturas decisivas y de arriba hacia abajo; lamentablemente, normalmente es poco lo que pueden hacer para acelerar el proceso, a menos que la otra parte esté desesperada por llegar a un acuerdo (lo que generalmente significa que el consenso ya existe) o que la otra parte quiera llegar a un acuerdo y usted mantenga conversaciones paralelas de manera creíble con uno de sus principales rivales.

En segundo lugar, dado que los procesos de consenso suelen ir de la mano de una demanda de información casi inagotable, debe estar preparado para proporcionarla de muchas formas diferentes, con gran detalle y de forma repetida. En tercer lugar, en la medida en que pueda identificar la fuente del retraso (normalmente las dudas de personas o unidades específicas), puede y debe diseñar su enfoque para ayudar a sus proponentes del otro lado a convertir a los que dudan, dándoles los datos que necesitan y proporcionándoles argumentos que puedan utilizar internamente para abordar problemas específicos.

Dado que los procesos de consenso suelen ir de la mano de una demanda de información casi inagotable, debe estar preparado para proporcionarla.

En cuarto lugar, puede que tenga que dejar de centrarse en la mesa de negociaciones y, en cambio, interactuar de manera amplia e informal con la otra parte en su intento de alcanzar una posición interna. Con cierta amargura, los negociadores comerciales estadounidenses que tratan con homólogos japoneses aparentemente inamovibles se preguntan: «Antes de que los japoneses lleguen a un consenso, no pueden negociar; una vez que se alcance el consenso en la otra parte, no hay nada que negociar». Su objetivo es incorporar sus intereses, puntos de vista y planes en sus proceso de consenso. Si espera para hacerlo hasta que esté en la mesa de negociaciones, tendrá que abrir su posición ahora fija, alcanzada antes de que los jugadores se sienten oficialmente a negociar. Como John Graham y Yoshihiro Sano, autores de Hacer negocios con el nuevo Japón, explique: «En Japón, lo que ocurre en la mesa de negociaciones es en realidad una aprobación ritual de lo que ya se ha decidido a través de numerosas conversaciones individuales en restaurantes, baños y oficinas. En Japón, la mesa de negociaciones no es un lugar para cambiar de opinión. Las apelaciones persuasivas no son apropiadas ni eficaces». A menudo, romper una mentalidad previamente establecida requiere una casi colusión entre usted y su equipo de negociación, en la que hace tanto alboroto público que su equipo regresa a casa con un argumento poderoso para reabrir el proceso.

Y, por último, tendrá que ajustar sus propias expectativas (y las de su organización) sobre la duración del acuerdo. De lo contrario, puede ponerlo en un aprieto de negociación, ya que el equipo directivo local lo presiona para obtener resultados rápidos y la otra parte, relajada, explota la impaciencia de su propia parte. Atrapado en el medio, puede que piense que sus opciones son limitadas: puede marcharse (y socavar su eficacia y desperdiciar recursos) o puede hacer concesiones importantes (y diluir el valor de la operación). En general, si cree que su parte no puede gestionar una negociación larga, sería mejor que evitara la negociación por completo.

Por muy frustrante que resulte la necesidad de consenso para quienes provienen de culturas que se mueven rápidamente, puede haber ventajas compensatorias. Un proceso de negociación lento y minucioso puede llevar a una decisión que tenga más poder de permanencia. Es más, la implementación real puede producirse más rápido que con un acuerdo de arriba hacia abajo. Es posible que la gente también esté más apegada a la operación después de invertir tanto en ella. En un caso, una empresa estadounidense negoció durante dos años con una importante empresa japonesa la creación de una empresa conjunta a gran escala bajo control japonés. Durante este proceso terriblemente detallado, las negociaciones se interrumpieron varias veces debido a lo que el equipo japonés describió como una ruptura en su proceso de consenso. Sin embargo, cada vez, la empresa japonesa reanudaba las negociaciones con un consenso más fuerte sobre el papel central del acuerdo en su estrategia global a largo plazo.

Cómo las expectativas específicas de la negociación dan forma al proceso

Visión subyacente del proceso. La gente puede ver el proceso de negociación como cooperativo (ganar-ganar) o competitivo (ganar-perder). Algunas personas buscarán ventajas mutuas;

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Cuando una empresa europea hizo inesperadamente una oferta pública para todo el negocio en EE. UU., la empresa japonesa tuvo que decidir si abandonaba el proceso o pretendía adquirir toda la empresa. Tras años de negociaciones e integrar mentalmente las operaciones estadounidenses en su estrategia a largo plazo durante su exhaustivo proceso de consenso, la empresa japonesa se enamoró básicamente de su objetivo. En lugar de enfrentarse a los costes organizativos internos de «perder», estaba dispuesta a pagar un precio extraordinariamente alto por la empresa estadounidense, mucho más del que habría pagado si no hubiera formado parte del frustrante y largo proceso de consenso.

En resumen, no debe dejarse llevar por sorpresa la necesidad de consenso. Puede que requiera más tiempo, creación de relaciones e información de lo esperado. Abordar un proceso de consenso de forma eficaz requiere facilitarlo y, al mismo tiempo, hacer lo que pueda (con plazos y competidores externos reales) para acelerarlo, pero también reconocer lo que no puede hacer y fijar expectativas realistas.

Edificio de coaliciones.

Los procesos de decisión no siempre se toman en forma pura, como de arriba hacia abajo o por consenso. A veces, están menos definidas y no requieren el acuerdo de todos los jugadores, sino el apoyo de un subconjunto suficiente de jugadores: una «coalición ganadora» que pueda presionar, eludir o anular de manera efectiva a los disidentes. Otras veces, una «coalición de bloqueo» que tiene intereses que nadie puede anular en última instancia puede detener una propuesta. El hecho de que Pirelli no lograra ganarse el importante consejo de administración y la fuerza laboral de Continental Gummiwerke en su fallida incursión en Alemania dejó a una entidad bloqueante en el control. Stone Container en sus negociaciones con el presidente hondureño y Armand Hammer en sus intentos de llegar a un acuerdo con Deng Xiaoping fueron víctimas de coaliciones de bloqueo ad hoc. Para sortear esas coaliciones es necesario entender los posibles intereses y opciones de los actores que se necesitarán como aliados en una coalición ganadora o que podrían tratar de formar una entidad de bloqueo.

Lectura adicional

Para obtener más información sobre la etiqueta básica en situaciones empresariales transculturales, consulte Nan Leaptrott, Reglas del juego: Protocolo empresarial global (Thomson

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Los procesos de gobierno suelen impulsar estas consideraciones, por lo que analizar de cerca a los actores clave y su forma de trabajar juntos puede ayudarlo a anticipar las oportunidades y los obstáculos, así como a secuenciar adecuadamente su enfoque. Por ejemplo, un aspirante a comprador extranjero de una empresa alemana acudió primero al consejo de supervisión y obtuvo un acuerdo de principio para seguir adelante. Entonces, para sorpresa del consejo de administración, la adquirente suspendió repentinamente la operación. La adquirente había retrasado las negociaciones para ponerse en contacto con el consejo de administración de la empresa alemana, exponer las condiciones que había propuesto y ofrecerle un poder de veto total sobre la transacción. En realidad, el consejo de administración ya tenía la capacidad de obstruir el acuerdo, pero la medida parecía una concesión porque el consejo no estaba acostumbrado a que lo incorporaran al proceso de esta manera. Finalmente, tras dedicar mucho tiempo a elaborar la estrategia con el consejo de administración, la adquirente volvió a hablar con los accionistas del consejo de supervisión para cerrar lo que se convirtió en una transacción con mucho éxito.

Para terminar, vale la pena señalar que las lealtades culturales no suelen ser tan simples como parecen. Si bien la cultura nacional puede decirle mucho sobre la persona sentada al otro lado de la mesa, cada persona representa varias culturas, cada una de las cuales puede afectar al estilo de negociación. Más allá de su ciudadanía francesa, una ejecutiva de ABB puede ser de Alsacia, tener una madre danesa, sentirse europea acérrima, haber estudiado ingeniería eléctrica y haber obtenido un MBA en la Universidad de Chicago. El género, la etnia y la profesión juegan un papel. Pero además de evaluar a la persona del otro lado de la mesa, es averiguar las complejidades de la organización más grande detrás de ella. Y para ello, tiene que trazar con diligencia los procesos de gobierno y toma de decisiones, que pueden adoptar formas tremendamente inesperadas a través de las fronteras. Luego, debe diseñar su estrategia y sus tácticas para llegar a las personas adecuadas, con los argumentos correctos, de manera que pueda tener el máximo impacto en el proceso y lograr un acuerdo sostenible.

1. Razeen Sally, «A French Insurance Firm and ‘Fortress Germany’: The Case of AGF and AMB», y el correspondiente «Apéndice», en lugar de los casos 394-052-1 y 394-052-5, 1994.

2. Bryan Burroughs, «Gucci y Goliat», Vanity Fair, Julio de 1999.