La lista de HBR: ideas innovadoras para 2007

1. Los influyentes accidentales*

Duncan J. Watts

En su best seller El punto de inflexión, Malcolm Gladwell sostiene que las «epidemias sociales» se deben en gran parte a las acciones de una pequeña minoría de personas especiales. La idea parece correcta desde el punto de vista intuitivo; creemos que lo vemos suceder todo el tiempo. Sin embargo, no es así como se difunden las ideas. Es mejor centrarse en conseguir que suficiente gente común y corriente firme.

2. El Japón empresarial

Yoshito Hori

El repunte económico de Japón se atribuye generalmente al cambio de rumbo de los gigantes corporativos y a la consolidación de la industria. Pero también se ve impulsado por la aparición de nuevas empresas dirigidas por emprendedores de entre veinte y treinta años. Un Japón empresarial —que ya no es un oxímoron— podría, en última instancia, eclipsar las tan promocionadas culturas de empresas emergentes de China e India.

3. Magia de marca: marketing de Harry Potter

Frédéric Dalsace, Coralie Damay y David Dubois

La mayoría de las marcas se dirigen a un grupo de edad específico. El gran problema de este enfoque es que desalienta positivamente la lealtad de los clientes y, como todos sabemos, es mucho más barato conservar a los clientes que encontrar otros nuevos. Para solucionar este problema, las empresas deberían considerar la posibilidad de crear marcas que se adapten a sus clientes.

4. Algoritmos en el ático

Michael Schrage

Para obtener una perspectiva poderosa de los negocios del futuro, eche un vistazo detenidamente al pasado de las matemáticas: las viejas ecuaciones que acumulan polvo en las estanterías de los académicos. Así como las grandes firmas necesitan el buen ojo de un conservador de propiedad intelectual para apreciar el valor de las patentes y los conocimientos antiguos, necesitarán matemáticos expertos para resucitar ecuaciones olvidadas hace mucho tiempo que, gracias al avance de la tecnología, puedan aplicarse finalmente a los negocios.

5. El líder de la esperanza

Harry Hutson y Barbara Perry

La mayoría de los líderes empresariales evitan la palabra «esperanza». Sin embargo, se ha demostrado que la esperanza es el ingrediente clave de la resiliencia en los supervivientes de traumas, desde campos de prisioneros hasta desastres naturales. Así que si es un ejecutivo que intenta liderar una organización a través del cambio, sepa que la esperanza puede ser una fuerza poderosa a su favor. Y es suyo para dárselo.

6. Un semillero emergente de innovación centrada en el usuario*

Eric von Hippel

La mayoría de los países, tanto en desarrollo como desarrollados, ven la innovación como una aportación vital para su crecimiento económico y destinan diferentes partes de sus presupuestos nacionales a apoyarla en empresas y laboratorios de investigación, en beneficio final de los consumidores esencialmente pasivos. Dinamarca está tomando un rumbo diferente: está haciendo de la «innovación centrada en el usuario» una prioridad nacional.

7. Vivir con una atención parcial continua

Linda Stone

La «atención parcial continua», a diferencia de la multitarea, es un comportamiento adaptativo que, presumiblemente, nos permite seguir el ritmo de las infinitas ofertas de la tecnología de ancho de banda. Ahora hay señales de una reacción violenta contra la tiranía de las opciones tentadoras.

8. Tomado del manual de educación física

Michael C. Mankins

Las arcas de las empresas están desbordadas hoy en día e, inevitablemente, los ejecutivos recurren a los mercados de fusiones y adquisiciones en su afán por hacer un buen uso del dinero. Si quieren evitar repetir las decepciones de las anteriores oleadas de fusiones y adquisiciones, tendrán que seguir unas cuantas hojas del manual de adquisiciones de las firmas de capital privado.

9. Cuándo dormir en él

Al Dijksterhuis

Utilice su mente consciente para adquirir toda la información que necesita para tomar una decisión difícil, pero no intente analizarla. En vez de eso, vaya de vacaciones y deje que su mente inconsciente digiera la información durante uno o dos días. Sea lo que sea que le diga su intuición, es casi seguro que va a ser la mejor opción.

10. Aquí viene el XBRL

Robert G. Eccles, Liv Watson y Mike Willis

Un nuevo estándar de software para la información financiera y empresarial, que pronto adoptará la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos, facilitará considerablemente la generación, la validación, la agregación y el análisis de la información empresarial y financiera, lo que a su vez mejorará la calidad de la información que las empresas utilizan para tomar decisiones.

11. Innovación y crecimiento: el tamaño importa *

Geoffrey B. West

Las nuevas relaciones matemáticas generales entre el tamaño de la población, la innovación y la creación de riqueza desafían la opinión convencional de que las funciones de innovación más pequeñas son más ingeniosas. Tal vez expliquen por qué pocas organizaciones hoy en día han igualado la creatividad de un gigante como Bell Labs en su apogeo.

12. Consumidores en conflicto

Karen Fraser

Los datos de sus clientes indican una gran satisfacción de los consumidores: los niveles de compra repetida son altos y muchos clientes llevan años con usted. Buenas noticias, ¿verdad? Bueno, las apariencias pueden engañar. Enterrado en los datos puede que haya un segmento «sigiloso» de clientes aparentemente leales cuyas preocupaciones éticas los hacen prepararse para salir corriendo en cuanto surja una alternativa.

13. Lo que se vende cuando el padre sabe mejor

Phillip Longman

El vínculo entre el conservadurismo y la fertilidad se encuentra en todo el mundo y presagia el regreso del patriarcado y otros valores tradicionales. Los líderes empresariales deben aprender a sacar provecho de esta tendencia o, al menos, a prepararse para ella.

14. Los negocios en el nanocosmos

Cristalero Rashi

Aunque se ha hablado mucho de la revolución científica y tecnológica que puede producirse como resultado de la nanotecnología, las implicaciones socioculturales y empresariales podrían tener un impacto mucho mayor. La nanotecnología puede cambiar la sociedad en las próximas décadas tanto como lo ha hecho la tecnología de la información en las anteriores, y de formas que aún son difíciles de entender.

15. Actúe a nivel mundial, piense a nivel local*

Yoko Ishikura

Por lo general, se les dice a las empresas que «piensen a nivel mundial y actúen a nivel local». Pero gracias a sus propios sistemas de información globales e Internet, se pueden adquirir conocimientos de lugares lejanos con relativa facilidad y bajo precio. Esto significa que las empresas tienen que descubrir e incorporar rápidamente las buenas ideas de estas diversas fuentes antes que sus rivales.

16. Ver es tratar

Klaus Kleinfeld y Erich Reinhardt

Cuando se pueden aprovechar varias tecnologías simultáneamente, las posibilidades de lograr verdaderos avances en la atención médica se multiplican. Eso está ocurriendo hoy en día con la convergencia de la tecnología de imagen y la biotecnología, que promete cambiar radicalmente el diagnóstico y el tratamiento de muchas enfermedades crónicas, lo que beneficiará en gran medida tanto a los pacientes como a las empresas que los atienden.

17. Las mejores redes son realmente redes de trabajo*

Christopher Meyer

La suposición es que si crea una plataforma de red, vendrá gente. Sin embargo, si espera sacar provecho real de su iniciativa, debe pensar detenidamente y con antelación qué función quiere que desempeñe la red. Eso le ayudará a elegir a los participantes, la naturaleza de sus experiencias y la tecnología. En otras palabras, ponga el trabajar primero en «red».

18. Por qué los costos de la atención médica en EE. UU. no son demasiado altos

Charles R. Morris

Contrariamente a la creencia popular, es muy probable que los costes de la atención médica, definidos en términos generales, estén cayendo. Lo es gasto eso está aumentando, que no es lo mismo en absoluto. Los beneficios de la atención médica para las personas, la sociedad y la economía (como hacer que las personas vuelvan a trabajar más rápido) superan con creces sus costes directos.

19. En defensa de «Prepárate, dispara, apunta»

Clay Shirky

La mayoría de los proyectos de código abierto fracasan y la mayoría de los éxitos restantes son bastante modestos. Aun así, los sistemas abiertos son una gran amenaza para muchas empresas, no solo porque tienen más éxito que las empresas comerciales sino, lo que es más importante, porque las superan.

20. La locura del rendirle cuentas

David Weinberger

La responsabilidad ha ido terriblemente mal. Se ha convertido en «rendición de cuentas», un conjunto de creencias y prácticas relacionadas que burocratizan la moralidad y nos hacen creer que podemos controlar nuestras vidas siguiendo reglas específicas. Pero los adultos prefieren la claridad y el realismo a la superstición feliz.

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Ideas innovadoras para 2007

Todos los años, los editores de Harvard Business Review tiene el envidiable desafío de elaborar la lista HBR y aprovechar nuestra red de autores y fuentes para encontrar veinte ensayos que satisfagan el apetito de nuestros exigentes lectores por ideas nuevas e importantes y provocativas. Para la Lista de este año, hemos decidido incluir a esos lectores en el proceso. El pasado mes de mayo, publicamos una invitación en nuestro sitio web en la que pedía a los lectores que identificaran las ideas que pensaban que surgirían como avances en 2007.

La respuesta fue gratificante. Se presentaron más de 100 ideas, de las que elegimos seis para desarrollarlas. Uno de ellos, un ensayo sobre «consumidores conflictivos» de la consultora británica Karen Fraser, fue seleccionado para su publicación. Repetiremos este proceso en la Lista del año que viene y esperamos que ustedes, nuestros lectores, participen aún más plenamente.

En la misma búsqueda de ideas, HBR ha vuelto a unir sus fuerzas con el Foro Económico Mundial. La primavera pasada, las dos organizaciones organizaron un seminario de intercambio de ideas en Tokio en el que unas dos docenas de expertos de diferentes ámbitos debatieron qué ideas emergentes son las más importantes, lo que generó varios candidatos en la lista. Y varios de los ensayos de la Lista —marcados con asteriscos en la página anterior y en el texto— figuraban en el orden del día de la reunión anual del WEF en Davos (Suiza) el mes pasado.

Dado el amplio reparto de la red, no sorprende encontrar una amplia gama de autores e ideas representados, entre ellos (por nombrar solo algunos) Geoffrey West, del Instituto de Santa Fe, sobre la (algo sorprendente) relación entre la innovación y el tamaño de la organización, el CEO de Siemens, Klaus Kleinfeld, y el presidente de Siemens Medical Solutions, Erich Reinhardt, sobre la convergencia de la tecnología de la imagen y la biotecnología, y el capitalista de riesgo de Tokio Yoshito Hori, sobre el creciente espíritu empresarial de la sociedad japonesa. Esperamos que estos y los demás ensayos de la Lista le resulten tan estimulantes como a nosotros.

1. Los influyentes accidentales*

En su libro más vendido El punto de inflexión, Malcolm Gladwell sostiene que las «epidemias sociales» se deben en gran parte a las acciones de una pequeña minoría de personas especiales, a menudo llamadas personas influyentes, que están inusualmente informadas, son persuasivas o están bien relacionadas. La idea es atractiva desde el punto de vista intuitivo (creemos que lo vemos suceder todo el tiempo), pero no explica cómo se difunden realmente las ideas.

La supuesta importancia de las personas influyentes se deriva de una teoría que suena plausible, pero que en gran medida no se ha probado, llamada el «flujo de comunicación en dos pasos»: la información fluye de los medios de comunicación a los influyentes y de ellos a todos los demás. Los vendedores han adoptado el flujo de dos pasos porque sugiere que si pueden encontrar a las personas influyentes e influir en ellas, esas personas selectas harán la mayor parte del trabajo por ellas. La teoría también parece explicar la repentina e inesperada popularidad de ciertos estilos, marcas o barrios. En muchos de esos casos, una búsqueda rápida de causas descubre que un grupo pequeño de personas llevaba puesto, promocionaba o desarrollaba lo que fuera antes de que nadie prestara atención. Las pruebas anecdóticas de este tipo encajan muy bien con la idea de que solo ciertas personas especiales pueden impulsar las tendencias.

Sin embargo, en un trabajo reciente, mi colega Peter Dodds y yo descubrimos que las personas influyentes tienen mucho menos impacto en las epidemias sociales de lo que se supone generalmente. De hecho, no parece que sean necesarios en absoluto.

Nuestro argumento se basa en una simple observación sobre la influencia social: con la excepción de celebridades como Oprah Winfrey, cuya enorme presencia se debe principalmente a la influencia de los medios, no a la influencia interpersonal, incluso los miembros más influyentes de una población simplemente no interactúan con muchos otros. Sin embargo, son precisamente estas personas influyentes que no son celebridades las que, según la teoría del flujo en dos pasos, se supone que impulsan las epidemias sociales, al influir directamente en sus amigos y colegas. Sin embargo, para que se produzca una epidemia social, cada persona afectada debe influir en sus propios conocidos, quienes a su vez deben influir en los suyos, etc.; y cuántos más prestan atención a cada uno de estos la gente tiene poco que ver con la influencia inicial. Si las personas de la red que están a solo dos grados de la influencia inicial se muestran resistentes, por ejemplo, la cascada de cambios no se propagará muy lejos ni afectará a muchas personas.

Basándonos en esta verdad básica sobre la influencia interpersonal, Dodds y yo estudiamos la dinámica del contagio social realizando miles de simulaciones por ordenador de poblaciones, manipulando una serie de variables relacionadas con la capacidad de las personas para influir en las demás y su tendencia a ser influenciadas. Nuestro trabajo demuestra que el principal requisito para lo que llamamos «cascadas globales» —la propagación generalizada de la influencia a través de las redes— es la presencia no de unas pocas personas influyentes, sino más bien de una masa crítica de personas fácilmente influenciables, cada una de las cuales adopta, por ejemplo, un look o una marca después de estar expuesta a un solo vecino adoptivo. Independientemente de la influencia que tenga una persona a nivel local, solo puede ejercer una influencia global si esta masa crítica está disponible para propagar una reacción en cadena.

Para ser justos, descubrimos que, en determinadas circunstancias, las personas muy influyentes tienen muchas más probabilidades de provocar una masa crítica (y, por lo tanto, una cascada mundial) que la gente común y corriente. Sin embargo, en su mayoría, el tamaño y la frecuencia de las cascadas dependen de la disponibilidad y la conexión de las personas fácilmente influenciables, no de las características de los iniciadores, del mismo modo que el tamaño de un incendio forestal suele tener poco que ver con la chispa que lo provocó y mucho que ver con el estado del bosque. Si la red permite las cascadas globales porque tiene la concentración y la configuración adecuadas de adoptantes, prácticamente cualquier persona puede crear una. Si no permite las cascadas, nadie puede. Lo que, en retrospectiva, parece ser la cualidad especialmente influyente de una persona (o grupo) en particular es, por lo tanto, sobre todo un accidente de ubicación y hora.

Aunque están en desacuerdo con la interpretación dominante del flujo de dos pasos, nuestros resultados concuerdan con una gran cantidad de investigaciones de personas influyentes; en particular, la conclusión de que la influencia en una circunstancia dada depende no solo de características personales como la experiencia, el carisma y la popularidad, sino también de los detalles de la circunstancia en sí misma. A veces las personas son influyentes porque son francas y sociables, otras veces porque son introspectivas y reflexivas. A veces son miembros centrales de grupos determinados y otras veces son periféricos. A veces son innovadores y a veces están rezagados. De hecho, hay tantas maneras en las que las personas pueden ser influyentes, y tantos tipos de personas influyentes, que es casi imposible generalizar de una situación a otra. Sin embargo, lo que nuestro trabajo aclara es que esas generalizaciones son difíciles no por la falta de datos, sino porque centrarse únicamente en los atributos individuales pasa por alto la importancia de los efectos de red.

Entender que las tendencias de la opinión pública están impulsadas no por unas pocas personas influyentes que influyen en los demás, sino por muchas personas fácilmente influenciables que se influyen entre sí debería cambiar la forma en que las empresas incorporan la influencia social en sus campañas de marketing. Como el impacto final de cualquier persona (muy influyente o no) depende de las decisiones que tomen las personas a uno, dos o más pasos de ella o él, las estrategias de marketing de boca en boca no deberían centrarse en encontrar a las supuestas personas influyentes. Más bien, sería mejor destinar el dinero de marketing a ayudar a un gran número de personas comunes y corrientes (posiblemente con herramientas de redes sociales basadas en la web) a llegar a otras personas como ellas e influir en ellas.

Duncan J. Watts ( djw24@columbia.edu) es profesor de sociología en la Universidad de Columbia en Nueva York. Es el autor de Seis grados: La ciencia de una era conectada (Norton, 2003).

2. El Japón empresarial

En 2006, Japón experimentó una revitalización económica tras casi una década de deflación, quiebras y caída de los beneficios. El mercado de valores se ha recuperado y el índice Nikkei 225 ha subido más del 200% desde el mínimo que alcanzó en 2003. El espacio de oficina y la mano de obra son escasos. Los beneficios corporativos están en un nivel récord.

Los analistas, los medios de comunicación y el gobierno japonés atribuyen este crecimiento al cambio de las grandes corporaciones tradicionales, como Toyota, Canon, Nissan y Nippon Steel, y a la consolidación de la industria, que ha creado gigantes financieros como Sumitomo Mitsui Banking y JFE Steel. A los cambios estructurales implementados por el gobierno de Koizumi se les suele atribuir el mérito de provocar la reaparición. Pero estos observadores se pierden una parte importante de la historia. El repunte de Japón también se ve impulsado por empresas emergentes de industrias intensivas en conocimiento, empresas dirigidas por emprendedores de entre veinte y treinta años. Un Japón que acaba de emprender, algo que antes habría parecido oxímorónico, podría, en última instancia, eclipsar la tan promocionada cultura de las empresas emergentes en China e India.

Un Japón empresarial —que antes habría parecido un oxímorónico— podría, en última instancia, eclipsar las tan promocionadas culturas de empresas emergentes en China e India.

El auge de este nuevo Japón —tan diferente del «viejo» Japón, caracterizado por industrias intensivas en capital en las que las grandes empresas de fabricación están dirigidas por personas que han trabajado pacientemente para ascender en la organización— proviene de una confluencia de fuerzas. Una es un cambio en la percepción pública sobre el empleo. Cuando el gigante financiero Yamaichi Securities se derrumbó en 1997, la gente empezó a cuestionar la suposición de larga data de que trabajar para una gran empresa significaba un trabajo de por vida. Este cuestionamiento ha llevado a una erosión de la lealtad de los empleados. Los jóvenes trabajadores japoneses de hoy en día no tienen expectativas de empleo de por vida o de ascenso profesional en función de la antigüedad; se centran en avanzar en sus carreras cambiando de trabajo o adquiriendo títulos avanzados.

La nueva mentalidad, a su vez, ha cambiado la percepción pública sobre los emprendedores, quienes por primera vez son modelos respetados (y emocionantes) a seguir para los jóvenes japoneses ambiciosos. Kenji Kasahara se convirtió en una celebridad al instante a los 31 años cuando la empresa que fundó, una red social similar a MySpace llamada Mixi, salió a bolsa en septiembre de 2006 y alcanzó una capitalización bursátil de 229 000 millones de yenes (unos 2000 millones de dólares) en pocos días. Hiroshi Mikitani, fundador y CEO de Rakuten, la mayor empresa de comercio electrónico de Japón, ha imitado a algunos emprendedores de Silicon Valley con la compra de equipos profesionales de béisbol y fútbol.

Un Japón empresarial se ha visto fomentado aún más y reflejado en un entorno de OPI favorable. De 2001 a 2005, cotizaron en bolsa 747 empresas japonesas, en comparación con las 617 de los Estados Unidos. De las que cotizaron en bolsa en 2005, el 96% —frente al 94% de 2004— abrieron su primer día de cotización por encima del precio de oferta. Las empresas chinas y coreanas buscan cada vez más cotizar sus acciones en el mercado japonés.

Las nuevas empresas también se benefician de las fortalezas japonesas. Por ejemplo, Japón tiene una infraestructura de telecomunicaciones muy desarrollada, que incluye una sólida red de banda ancha. Sus tarifas medias para los usuarios de Internet son muy inferiores a las de otros países desarrollados: solo seis centavos por cada 100 Kbps, en comparación con los 24 centavos de Corea del Sur, 1,77 dólares en los Estados Unidos, 1,89 dólares en China y 2,77 dólares en Alemania. Japón también disfruta de la tasa de penetración de Internet móvil más alta del mundo, con 90 millones de usuarios de teléfonos móviles, muchos de los cuales tienen teléfonos 3G.

Quizás lo más importante es que la economía japonesa sigue siendo la segunda más grande del mundo y representa más de la mitad de toda la economía asiática. Sus nuevas empresas pueden alcanzar una masa crítica rápidamente, lo que les da una ventaja sobre las nuevas empresas en, por ejemplo, China e India. La sólida base de Japón en una serie de tecnologías e industrias clave, desde la animación digital hasta la robótica y la nanotecnología, crea un terreno fértil para las empresas emergentes en estas áreas.

Cuando se hace notar el nuevo Japón, la atención suele ser negativa. La gente señala las acusaciones de fraude bursátil presentadas contra el proveedor de servicios de Internet Livedoor o las acusaciones por uso de información privilegiada presentadas contra el extravagante financiero y activista por los derechos de los accionistas Yoshiaki Murakami. Sin embargo, la creciente vitalidad empresarial del país sugiere que, en su próxima etapa de prosperidad, Japón será una fuente competitiva de innovación y una potencia económica líder.

Yoshito Hori ( yhori@globis.co.jp) es el presidente y director ejecutivo de Globis Capital Partners, una firma de capital riesgo con sede en Tokio, y el decano de la Escuela de Administración Global de la firma.

3. Magia de marca: marketing de Harry Potter

El típico director de marca es un antiedad. Va con el territorio, porque sea cual sea la segmentación formal de clientes que impulse una estrategia de marca, es casi seguro que los segmentos se diferenciarán por edad.

Innéov, una línea de nutricosméticos propiedad conjunta de L’Oréal y Nestlé, es un buen ejemplo. Su producto principal, un suplemento nutricional llamado Firmness, está dirigido a mujeres de 45 a 55 años. Una de las mayores preocupaciones del director de marca Firmness es que si demasiados consumidores «mayores» (es decir, mayores de 55 años) se quedan con su marca, los posibles consumidores de 45 años puedan tener la impresión de que Firmness «aún no es para ellos, gracias a Dios».

Al igual que Firmness, la mayoría de las marcas se dirigen a un grupo de edad específico, de forma explícita o implícita, mediante la elección de los medios utilizados para anunciarlas. Para atender a los clientes de fuera de ese grupo de edad, la empresa tiene que crear nuevas marcas. A medida que los clientes crecen, la empresa debe sustituirlos por otros más jóvenes y animar a los clientes anteriores a cambiarse a una marca aliada en lugar de a una de la competencia.

El gran problema de este enfoque de la marca es que desalienta positivamente la lealtad de los clientes y, como todos sabemos, es mucho más barato conservar a los clientes que encontrar otros nuevos. Para solucionar este problema, proponemos que empresas como L’Oréal consideren un nuevo enfoque. En lugar de tratar de crear marcas inmortales en las que las generaciones maduran y luego salen, podrían crear marcas en torno a una cohorte determinada de clientes. A medida que los clientes maduraban, las marcas evolucionaban con ellos. El objetivo sería satisfacer las necesidades de esa cohorte en cualquier momento. A esto lo llamamos «marketing de Harry Potter», en honor al mago ficticio de un colegial que crece con sus lectores.

Al igual que Harry Potter, el mago ficticio de un colegial que envejece con sus lectores, las marcas que maduran con sus usuarios pueden resultar particularmente duraderas.

¿Cómo se vería en la práctica? Supongamos que, en lugar de dirigirse a las mujeres francesas «de cierta edad», Innéov se dirigió a las mujeres nacidas entre 1955 y 1965 y lanzó una marca llamada Souplesse (flexibilidad) en 2005. Como este grupo de clientes no cambiaría con el tiempo, la empresa podría gestionar explícitamente la fidelización de la marca, respondiendo a las preferencias reales de sus clientes, en lugar de intentar venderles un conjunto de preferencias prediseñado. Este diálogo más equilibrado mejoraría el vínculo emocional del grupo objetivo con la marca. Por ejemplo, la marca podría seguir capitalizando el hecho de que muchos de sus consumidores crecieron en la era de la discoteca o entusiasmados con las canciones de ABBA.

Se verían afectados varios componentes de la combinación de marketing. Las proporciones de los ingredientes activos de Souplesse cambiarían progresivamente para tener en cuenta el envejecimiento de los clientes. Puede que la empresa quiera conservar a la misma celebridad (la actriz francesa Carole Bouquet, quizás, o la icono de la moda Inès de la Fressange) para apoyarla durante muchos años, creando así un mayor vínculo emocional. Sin embargo, su mensaje sobre las ventajas del producto cambiaría con el tiempo. Cuando la mayoría de los miembros de la cohorte cumplieran 55 años, el énfasis podría pasar de «atacar los primeros signos visibles del envejecimiento» a «proporcionar un tratamiento cutáneo completo». Las estrategias de distribución deberían tener en cuenta la evolución de los hábitos de compra de la cohorte. Cuando la mayoría de la cohorte hubiera cumplido 65 años, por ejemplo, L’Oréal podría convertir los salones de belleza en una opción de venta minorista, ya que los consumidores mayores pasan relativamente más tiempo allí.

A diferencia de las marcas tradicionales, Souplesse se enfrentaría a una muerte segura. Para la mayoría de los directores de marcas, esto sería un desastre, pero L’Oréal ya habría lanzado otras cremas para la piel Innéov para las siguientes cohortes. ¿Sería cara esta pérdida constante? Quizás. Pero el relanzamiento y el reposicionamiento continuos de marcas específicas por edad también son caros, y nuestro trabajo preliminar con L’Oréal sugiere que el marketing de Harry Potter no necesariamente lo sería más. Por un lado, la evolución de las marcas de Harry Potter presumiblemente se beneficiaría de una mayor lealtad a la marca. Por supuesto, este tipo de marketing no funcionará en todos los sectores y tiene que resistir la prueba del, bueno, el tiempo. Pero podría usarse para la comida, la atención médica, la ropa y los medios de comunicación. Esta perspectiva puede ayudar a explicar por qué, por ejemplo, Club Med y Gap, cuyos éxitos originales se debieron cada uno a los fuertes vínculos emocionales de una sola generación, han sufrido una caída en sus ventas.

Una última palabra: un mundo de marcas específicas para cohortes probablemente favorezca a las primeras, ya que si hacen bien su trabajo, a las segundas participantes les resultará difícil diferenciarse. Esto sugiere que los fans de Harry Potter deberían proceder con rapidez.

Frederic Dalsace ( dalsace@hec.fr) es profesor adjunto en la Escuela de Administración HEC de París. Coralie Damay ( coralie.damay@mailhec.net) es estudiante de doctorado en la Escuela de Administración de HEC. David Dubois ( duboisd@northwestern.edu) es estudiante de doctorado en la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern en Evanston, Illinois.

4. Algoritmos en el ático

Para obtener una perspectiva poderosa de los negocios del futuro, eche un vistazo detenidamente al pasado de las matemáticas. A medida que la informática se hace cada vez más rápida y barata, las abstrusas ecuaciones de ayer se convierten en plataformas para los avances del mañana. Empresas de varios sectores están ahora desempolvando estas fórmulas y las están poniendo al servicio de nuevos productos y procesos.

Procter & Gamble ha estado reestructurando su cadena de suministro con complejos algoritmos de «ofertas expresivas» (basados en ecuaciones de programación lineal de la década de 1950) que permiten a los proveedores hacer ofertas en línea con ofertas agrupadas de productos y niveles de servicio en lugar de con lotes estandarizados. El motor de búsqueda de Google solo era posible porque los fundadores adaptaron un teorema centenario sobre las matrices al software para clasificar las páginas web según los enlaces de otros sitios. Las redes como la Web se pueden expresar como matrices, y un cálculo relativamente sencillo proporciona una clasificación del grado de conexión de cada sitio con el resto de la Web. Esa fórmula de clasificación automática, que se puede entender y apreciar sin un doctorado, es uno de los algoritmos más lucrativos de la historia. Los cálculos estaban ahí para ser tomados.

¿Por qué los trabajos anteriores, a menudo bastante teóricos, deberían ser tan útiles ahora? Hecho en ausencia de una capacidad computacional de alta velocidad y bajo coste, ese trabajo puso énfasis en el pensamiento cuantitativo imaginativo. Con los procesadores de alta potencia y las redes de banda ancha actuales, esas abstracciones pueden marcar el camino hacia un software práctico que supere las restricciones operativas actuales. Abundan las oportunidades disruptivas.

En busca de oro en estanterías polvorientas Los ordenadores baratos y de alta velocidad actuales han dado a los abstrusos avances matemáticos una relevancia práctica inmediata. Con la ayuda de los «emprendedores matemáticos», las empresas ahora pueden adaptar estas ecuaciones y algoritmos a una serie de desafíos empresariales. Estos son algunos ejemplos:

«Hay enormes activos ocultos en la comunidad de investigación de operaciones», afirma el profesor del MIT Richard Larson, pionero en las técnicas de modelización probabilística. «Si le diera a un ejército de 20 estudiantes de posgrado la misión de revisar la literatura publicada de los últimos 30 años, encontrarían cosas que tienen un potencial empresarial sin explotar valorado en miles de millones de dólares. Hay muchas ideas ingeniosas en las que mis alumnos trabajaron hace décadas que, en el entorno de red actual, no serían un ejercicio académico sino una verdadera oportunidad de negocio».

Tomemos, por ejemplo, un algoritmo que mide las estadísticas de cualquier cola. Este algoritmo puede evaluar automáticamente el rendimiento en función de una amplia gama de variables. Larson y sus colegas desarrollaron el algoritmo a principios de la década de 1990 con la intención de mejorar los cajeros automáticos, pero por lo demás no ha recibido mucha atención. Ahora que las empresas automatizan cada vez más la gestión del servicio de atención al cliente, este algoritmo es una herramienta natural para supervisar la calidad de los procesos repetidos.

A veces las ecuaciones vienen de muy lejos. Pensemos en las matemáticas desarrolladas para ayudar a los físicos a determinar el tiempo de enfriamiento óptimo para cristalizar las moléculas agrupadas lo más juntas posible. Tesco, el minorista británico, está incorporando estos algoritmos de «recocido simulado» en un software para optimizar la colocación de los productos en las estanterías de las tiendas. O mire los algoritmos «genéticos», que eran curiosidades intelectuales cuando surgieron en la década de 1970 para demostrar cómo los principios darwinianos de la aptitud y la herencia podían utilizarse para «desarrollar» soluciones a los problemas. Nokia y algunas otras empresas las están estudiando en el desarrollo de productos. Nokia comienza, por ejemplo, con el diseño de un nuevo teléfono móvil y utiliza algoritmos genéticos para desarrollar el diseño de las antenas del teléfono dentro de las limitaciones del formato del teléfono y de la potencia de la batería. Los algoritmos genéticos en los que se desarrollan las soluciones pueden ofrecer resultados superiores a los de los algoritmos analíticos en los que se diseñan las soluciones.

Este trabajo ofrece la posibilidad de avances importantes, pero una oportunidad igual de grande puede consistir simplemente en lograr que más directores utilicen las herramientas cuantitativas existentes en la toma de decisiones. No cabe duda, afirma el profesor de la Universidad de Stanford Sam Savage, de que literalmente millones de hojas de cálculo empresariales se beneficiarían de poner a prueba las suposiciones clave con los generadores de números aleatorios «Montecarlo». Para mejorar la fiabilidad de sus planes de negocio individuales, observa Savage, los directivos podrían incluso utilizar estimaciones probabilísticas para toda la empresa.

Solo recientemente estas herramientas de investigación académica han pasado a formar parte de la práctica empresarial diaria en campos como la ingeniería y los servicios financieros. El ritmo al que se adoptan de forma inteligente podría marcar la diferencia en el mercado en general. Los algoritmos baratos son como la mano de obra y el capital baratos, un recurso valioso si se emplean con prudencia.

Se considera que las grandes tiendas Wal-Mart y Best Buy, por ejemplo, tienen infraestructuras analíticas superiores. Pero no solo contratan a los «cuantitativos» más inteligentes, sino que se esfuerzan por que sus herramientas matemáticas sean accesibles para los demás. Sustituyen las representaciones y visualizaciones de datos en pantalla por ecuaciones numéricas complejas. Se replantean constantemente cuándo las matemáticas deberían automatizar una decisión y cuándo deberían simplemente ayudar al que toma las decisiones. Aplicadas de forma sistemática, estas herramientas pueden ayudar a resolver lo que quizás sea el mayor desafío al que se enfrenta la venta minorista: cómo analizar de manera eficiente las montañas de datos que se recopilan ahora.

Ya sea que busquen avances o simplemente traten de mejorar la toma de decisiones, las empresas se beneficiarán de una mayor sofisticación incluso en torno a las matemáticas más simples. Hace una década, las grandes firmas empezaron a darse cuenta de que tenían un tesoro de patentes y conocimientos infrautilizados que podían comercializarse para los compradores que lo desearan. Esos «Rembrandts en el ático», como dijeron Kevin G. Rivette y David Kline en su libro del 2000 con ese nombre, necesitaron la aguda mirada de un comisario de propiedad intelectual para apreciar su valor. Del mismo modo, ahora exigimos a los emprendedores cuantitativos que busquen las ecuaciones existentes que satisfagan las apremiantes necesidades empresariales actuales. La tecnología sigue haciendo que la misión sea más rápida, fácil y económica.

Michael Schrage ( schrage@media.mit.edu) es codirector de la Iniciativa de Mercados Electrónicos del MIT Media Lab en Cambridge, Massachusetts.

5. El líder de la esperanza

¿Qué es la esperanza? Algo más que una ilusión, pero por debajo de las expectativas. Un rechazo al cinismo y el desánimo. Y un estado, creemos, muy importante para la labor de un líder.

La mayoría de los líderes empresariales, descubrimos en nuestros tres años de entrevistas sobre el tema, rehuyen la palabra. Tal vez hablar de esperanza se acerca incómodamente a la fe y la espiritualidad, o quizás declarar que la organización de uno necesita esperanza sea derrotista. «Si me propongo infundir esperanza», cabe preguntarse: «¿Admito que nuestra situación es casi desesperada?»

La mayoría de los líderes empresariales rehuyen la idea de la esperanza, tal vez porque declarar que la propia organización necesita esperanza parece derrotista.

Sin embargo, el trabajo relacionado con el movimiento de la psicología positiva ha hecho que la esperanza se pueda discutir de nuevas maneras. Se ha demostrado que la esperanza es el ingrediente clave de la resiliencia en los supervivientes de traumas, desde campos de prisioneros hasta desastres naturales. Muchos estudios han demostrado que las personas que obtienen puntuaciones más altas en las medidas de esperanza también sobrellevan mejor las lesiones, las enfermedades y el dolor físico, obtienen mejores resultados en la escuela y demuestran ser más competitivas en los deportes. Nuestra contribución ha consistido en describir los elementos de la esperanza (posibilidad, agencia, valor, apertura y conexión) de una manera que guíe los esfuerzos por fomentarla en el lugar de trabajo. Las dos primeras son fundamentales para la definición de esperanza: las personas deben ver que el cambio es posible y cómo pueden participar personalmente en ese cambio. Los elementos restantes tienen que ver con la forma en que se cultiva la esperanza en las organizaciones: los grupos de trabajo esperanzados suelen estar compuestos por personas cuyo valor para la organización se ha afirmado, que perciben una franqueza por parte de la dirección y que disfrutan de un auténtico sentido de conexión con sus colegas y con la misión de la organización. Si se describen tan brevemente, estos elementos sugieren por qué la esperanza puede ser una fuerza enérgica para lograr un cambio positivo hasta un punto que, por ejemplo, el optimismo por sí solo nunca podría serlo.

Nuestro estudio sobre los ejecutivos eficaces ha descubierto muchas formas en las que sus decisiones, palabras y acciones hacen que las personas a las que dirigen tengan más esperanzas. En conjunto, estas prácticas son la base de un conjunto de herramientas de liderazgo para generar y mantener la esperanza. Pero el cambio más importante se produce cuando un líder simplemente es más consciente de esta parte vital de su misión. Se puede lograr mucho en una pausa reflexiva para preguntarse: «¿Es probable que lo que voy a hacer o diga destruya o aumente la esperanza?» Es útil observar cómo la gente expresa la sensación de que las cosas podrían cambiar para mejor: a menudo dicen de algún actor clave: «Él me da esperanza» o «Ella me da esperanza». Si es un ejecutivo que intenta liderar una organización a través del cambio, sepa que la esperanza puede ser una fuerza poderosa a su favor. Y es suyo para dárselo.

Harry Hutson ( harry@puttinghopetowork.com), asesor empresarial y entrenador ejecutivo, y Bárbara Perry ( barbara@puttinghopetowork.com ), antropóloga cultural y consultora de gestión, son las autoras de Hacer funcionar la esperanza: cinco principios para activar el recurso más poderoso de su organización (Praeger, 2006).

6. Un semillero emergente de innovación centrada en el usuario*

Una importante empresa de automóviles presentó recientemente su «hoja de ruta de la innovación» para los próximos diez años a un grupo de periodistas y entusiastas de los coches. A medida que avanzaba la presentación, quedó cada vez más claro que algunos miembros del público estaban inquietos. Finalmente, un oyente se puso de pie y dijo: «Muchos de nosotros ya hemos creado e instalado todas y cada una de las innovaciones que dice que planea desarrollar en los próximos diez años. ¡Despiértese y huela el café! ¡Vaya al aparcamiento y eche un vistazo a lo que hemos desarrollado e instalado en nuestros coches!»

Los ingenieros y ejecutivos de la empresa no estaban seguros de cómo responder. Desde luego, no podrían decir lo que pensaban: «¡Los usuarios no deberían actuar así! Deberían esperar a que estudiemos sus necesidades y desarrollemos nuevos productos para ellos!”

En varios sectores, la innovación centrada en el productor está siendo eclipsada por la innovación centrada en el usuario: los consumidores sueñan, desarrollan, crean prototipos e incluso producen nuevos productos. Estos usuarios no solo expresan sus necesidades a las empresas que están dispuestas a escuchar, sino que también inventan y, a menudo, crean lo que quieren.

Hoy en día, los clientes no solo expresan sus necesidades a las empresas que están dispuestas a escuchar, sino que también inventan y, a menudo, crean lo que quieren.

Las innovaciones revolucionarias en equipos médicos, como la máquina corazón-pulmón y las primeras bombas automatizadas de medicamentos, las desarrollaron médicos a la vanguardia de la práctica, no por empresas que fabrican equipos médicos. Los entusiastas del deporte desarrollaron nuevas categorías de alimentos, como bebidas energéticas deportivas y geles. Este proceso en el que los usuarios crean productos está cada vez mejor documentado y algunas empresas, al menos, están intentando aprovecharlo activamente. Pero, ¿qué pasa con los gobiernos?

¿Gobiernos? ¿Qué tienen que ver con el desarrollo de algo así como un gel deportivo? De hecho, los gobiernos siempre han intentado, de diversas maneras, influir en la forma en que las empresas innovan. La mayoría de los países, tanto en desarrollo como desarrollados, consideran que la innovación es vital para su crecimiento económico y bienestar y dedican diferentes partes de sus presupuestos nacionales a apoyarla. Ese apoyo suele consistir en subvenciones a la I+D para los investigadores científicos y créditos fiscales para la I+D para los fabricantes. Este enfoque en el impulso de la tecnología no ha suscitado mucha controversia. Sin embargo, investigaciones recientes muestran que entre el 70 y el 80% del desarrollo de nuevos productos que fracasa no se debe a la falta de tecnología avanzada, sino a la falta de comprensión de las necesidades de los usuarios. El surgimiento de la innovación centrada en el usuario demuestra claramente que este enfoque casi exclusivo en el avance tecnológico está fuera de lugar.

Dinamarca se está tomando muy en serio este cambio radical en la naturaleza de la innovación. En 2005, el gobierno danés se convirtió en el primero del mundo en establecer como prioridad nacional, según una declaración de política gubernamental, «fortalecer la innovación centrada en el usuario».

Al igual que otros países, Dinamarca había seguido tradicionalmente una estrategia de impulso tecnológico. Pero, como país relativamente pequeño con relativamente pocos recursos, también se había resignado a no ganar en el juego de la inversión en investigación. Al defender un nuevo paradigma de innovación, el gobierno danés está fomentando el florecimiento de numerosas flores metodológicas, desde programas que mejoran la comprensión por parte de los fabricantes de las necesidades de los usuarios (mediante la investigación etnográfica, por ejemplo) hasta técnicas para identificar las innovaciones desarrolladas por los usuarios que los fabricantes pueden producir. Los enfoques que tengan éxito se estudiarán en las escuelas de negocios danesas y se compartirán con las firmas danesas interesadas.

Una de esas iniciativas es el laboratorio danés de innovación centrado en el usuario, creado en 2005. Organizado en la Escuela de Negocios de Copenhague y con profesores de la CBS y de la Escuela de Negocios de Aarhus, el laboratorio sigue un enfoque pionero en el Instituto de Tecnología de Massachusetts hace una década. Como asociación apoyada por el gobierno entre profesores expertos de escuelas de negocios danesas y firmas innovadoras como Bang & Olufsen, LEGO y Novo Nordisk, se presentan nuevos métodos de innovación que luego se prueban en las empresas asociadas.

Dinamarca es el primer país en alinear las políticas gubernamentales de innovación con la comprensión moderna de cómo funciona realmente la innovación. Si este cambio de paradigma tiene éxito, no cabe duda de que muchos otros países lo seguirán.

Eric von Hippel ( evhippel@mit.edu) es el profesor T Wilson de Gestión de la Innovación en la Escuela de Administración Sloan del MIT en Cambridge (Massachusetts) y el director científico del Laboratorio de Innovación danés centrado en el usuario de Copenhague. Es el autor de Democratizar la innovación (MIT Press, 2005).

7. Vivir con una atención parcial continua

Todos conocemos el fenómeno: está en una sala de conferencias y todas las personas alrededor de la mesa miran —con frecuencia y subrepticiamente— los teléfonos móviles o BlackBerrys que tienen justo por debajo del nivel de la mesa. Puede que estén consultando su correo electrónico, buscando quién intenta contactar con ellos en las llamadas entrantes silenciadas, enviando mensajes de texto, escaneando las cotizaciones de las acciones, haciendo reservas para cenar o, más probablemente, haciendo varias cosas a la vez. Estas actividades no solo desvían la atención de los participantes de los asuntos que se están llevando a cabo en la mesa, sino que también compiten entre sí, a veces incluso generan pequeñas alertas que aparecen de repente y, luego, se disuelven en la pantalla y ruegan silenciosamente: «¡Mírame!» Este control constante de los dispositivos electrónicos portátiles se ha convertido en una epidemia e ilustra lo que yo llamo «atención parcial continua».

Aunque la atención parcial continua parece imitar ese comportamiento tan discutido, la multitarea, surge de un impulso diferente. Cuando realizamos múltiples tareas, intentamos ser más productivos y eficientes, dando la misma prioridad a todas las cosas que hacemos: archivar o copiar documentos simultáneamente, hablar por teléfono, almorzar, etc. La multitarea rara vez requiere mucho procesamiento cognitivo, ya que las tareas implicadas son bastante automáticas.

La atención parcial continua, por el contrario, implica buscar oportunidades constantemente y mantenerse al tanto de los contactos, los eventos y las actividades en un esfuerzo por no perderse nada. Es un comportamiento adaptativo que ha surgido en las últimas dos décadas, junto con la informática móvil y basada en la web, y que nos conecta con una galaxia de posibilidades durante todo el día, todos los días. La suposición detrás de este comportamiento es que el ancho de banda personal puede igualar el ancho de banda infinito que ofrece la tecnología.

La atención parcial continua en sí misma no es ni buena ni mala. Como muchas cosas, está bien hasta cierto punto, pero en exceso puede causar daño. En un estudio sobre el uso de los BlackBerry, Gayle Porter, profesora asociada de la Universidad de Rutgers, llegó a la conclusión de que la adicción a estos dispositivos, en forma de comprobar constantemente los mensajes, está muy arraigada. TNS Research, en un estudio encargado por Hewlett-Packard, descubrió que las personas que intentaban gestionar un aluvión de mensajes mientras trabajaban sufrían una caída temporal de diez puntos en su IQ en un día.

Además, en este mundo privado de sueño, impulsado por las interrupciones y siempre activo, nuestra capacidad de concentración se ve comprometida. Al tratar de procesar un flujo de datos entrantes interminable y cada vez mayor, podemos posponer las decisiones indefinidamente o incluso agotarnos.

No es sorprendente que haya señales de una reacción violenta contra la tiranía de las opciones tentadoras. El deseo de una existencia más tranquila ha llevado a la gente a adoptar herramientas (desde iPods hasta TiVo y la interfaz de repuesto de Google) que reducen la sobrecarga de información y favorecen el discernimiento. En lugar de buscar lugares en los que establecer cada vez más conexiones con los demás, hasta el punto de sobrecargar los impuestos, la gente busca refugios, como clases de yoga y meditación o «coches silenciosos» en los trenes, para establecer algunas conexiones significativas.

A medida que las empresas respondan a esta reacción violenta (al considerar estilos de gestión y mensajes de marketing que satisfagan eficazmente las necesidades de las personas de aliviar la continua atención parcial y la sobrecarga sensorial que crea), pueden diferenciarse ofreciendo lo que sus empleados y clientes desean cada vez más: opciones y calidad de vida exigentes.

Ex ejecutivo sénior en Apple y Microsoft, Linda Stone ( linda@lindastone.net) es escritor, orador y consultor afincado en Seattle.

8. Tomado del manual de educación física

Para sobrevivir a la recesión económica de principios de la década, las empresas tomaron medidas drásticas para reducir los costes y mejorar la productividad. Como resultado, su apalancamiento operativo se disparó y, cuando la economía se recuperó, los beneficios corporativos se apoderaron rápidamente. Dado que la cantidad de capital necesaria para mantener el crecimiento orgánico representa una pequeña parte del efectivo que entra ahora, la mayoría de estos beneficios van directamente al balance.

Antes, una montaña de dinero se consideraba algo bueno: ahorrar para un día difícil o un cofre de guerra para futuras adquisiciones. Hoy en día, es una bendición ambivalente y las posibilidades de gastar el dinero con prudencia se reducen considerablemente. Por un lado, vaciar un cofre de guerra de forma rentable no es tan fácil como antes. Las firmas de capital privado buscan grandes operaciones corporativas y utilizan su influencia financiera para hacer ofertas al alza por los precios de los objetivos de adquisición, lo que elimina del mercado a los «compradores estratégicos». Pero guardar el dinero en el banco no es una opción. No solo genera rentabilidades vergonzosamente bajas para los inversores, sino que también puede hacer que una empresa sea más atractiva para las firmas de capital privado. Ahora que esas firmas pueden realizar transacciones de 50 000 millones de dólares o más, esto se aplica incluso a las grandes empresas que antes se consideraban inmunes a las compras. Las empresas industriales son las más susceptibles, pero ningún sector está prohibido, como lo demuestra la privatización de SunGard (software y servicios de TI) y HCA (sanidad).

Devolver el dinero a los accionistas en forma de dividendos no es una alternativa muy atractiva: en efecto, indica que la dirección se ha quedado sin nuevas ideas prometedoras de crecimiento, lo que inevitablemente afectará a la cotización de las acciones. Algunas empresas recurren a la recompra de acciones, pero estas solo crean valor si los inversores infravaloran la empresa, lo cual es la excepción, no la regla. Por supuesto, las empresas siempre pueden utilizar el efectivo para saldar deudas. Pero dado que el coste de la deuda después de impuestos es inferior al coste del capital, saldar la deuda solo aumenta el valor cuando una empresa está sobreapalancada, es decir, se ha endeudado tanto que corre el riesgo de quebrar. En los mercados actuales, la mayoría de las empresas están subapalancadas.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para librarse de forma rentable de esta vergüenza de riqueza? Nos guste o no, la adquisición es realmente la única opción, pero para ejercitarla de manera eficaz, los posibles compradores tendrán que seguir unas cuantas hojas del manual de educación física. Para empezar, van a tener que dedicar mucho más tiempo a buscar posibles ofertas. Las firmas de capital privado crean valor en las adquisiciones al ser muy selectivas. Las investigaciones muestran que por cada operación que una empresa de capital privado cierra, selecciona 40, valora cuatro y busca activamente dos (consulte la exposición «¿Qué se necesita para crear un valor de mil millones de dólares en fusiones y adquisiciones?»). Los compradores corporativos lanzan redes más pequeñas: mientras que las firmas de capital privado rechazan 39 operaciones por cada una que completen, la mayoría de las empresas tendrían dificultades para fijar más de cuatro o cinco objetivos en trámite de fusiones y adquisiciones.

¿Qué se necesita para crear un valor de mil millones de dólares en fusiones y adquisiciones? Las firmas de capital privado crean valor en las adquisiciones al ser muy selectivas, y los compradores corporativos inteligentes harían bien en imitarlas. Las pequeñas operaciones de fusiones y adquisiciones tienden a generar el mayor valor por cada dólar invertido. Pero las pequeñas operaciones implican mucho más trabajo: los negociadores tienen que cerrar 80 de ellas, en lugar de solo siete operaciones muy grandes, para conseguir mil millones de dólares, lo que significa analizar miles de posibles operaciones.

Además de reforzar sus carteras de fusiones y adquisiciones, las empresas con experiencia en realizar operaciones más pequeñas deberían estar preparadas para aprovechar sus montañas de efectivo para adquirir empresas de igual o mayor tamaño. Con sus balances sólidos, deberían poder pedir grandes préstamos antes de las transacciones; entonces podrían utilizar los ingresos de las desinversiones de sus carteras y los de sus adquisiciones para saldar la deuda rápidamente. En este sentido, la llegada de las firmas de capital privado es realmente una bendición, porque están dispuestas a adquirir negocios que los compradores comerciales no quieren tocar. Como resultado, el mercado de empresas es mucho más líquido que antes, lo que facilita la ejecución de megaadquisiciones que están supeditadas a posteriores desinversiones más pequeñas.

Encontrar puntos de venta rentables para el exceso de efectivo puede resultar difícil. Hacer adquisiciones siempre ha sido difícil, pero en el mercado actual, a medida que las empresas de capital privado compiten por muchas operaciones, el éxito es aún más difícil. Las empresas más inteligentes incorporarán las mejores prácticas de las firmas de capital privado para cazar más como ellas y aprovecharán la liquidez que crean para cazar con ellas.

Michael C. Mankins ( michael.mankins@bain.com) es socio en la oficina de San Francisco de Bain & Company.

9. Cuándo dormir en él

¿Tiene que tomar una decisión difícil? Debería entablar una deliberación larga y cuidadosa, ¿verdad? No necesariamente. Las investigaciones psicológicas muestran que la deliberación consciente, por larga y cuidadosa que sea, puede ser una herramienta sorprendentemente burda e ineficaz, ya que la mente consciente tiene una capacidad de procesamiento muy limitada. La mayoría de las personas no pueden, por ejemplo, comparar tres organizaciones que difieren en 14 dimensiones. Es simplemente demasiada información para que la mente consciente la asista y maneje de una vez.

La deliberación consciente, por larga y cuidadosa que sea, puede ser una herramienta sorprendentemente burda e ineficaz.

Por supuesto, si esta capacidad limitada llevara a los ejecutivos a utilizar solo la mejor y más relevante información, la situación estaría bien. Pero no es así. Las personas que reflexionan sobre sus decisiones suelen entender muy mal la importancia relativa de los distintos pros y los contras. En un experimento reciente que ayudé a realizar, estudiamos las predicciones de los expertos para los partidos de fútbol del Mundial. Descubrimos que cuanto más pensaban los participantes en sus respuestas, más probabilidades había de que incluyeran información irrelevante (qué ciudad será la sede del partido) a expensas de la información relevante (historial de los equipos que juegan). Y cuanta más información tuvieran en cuenta, menos precisas eran sus predicciones. La conclusión lógica de este experimento y otros similares es que la deliberación consciente conduce a decisiones acertadas solo cuando se trata de una cantidad muy limitada de información.

Por suerte, hay otra manera de tomar decisiones difíciles: no piense mucho en la decisión y, después de un tiempo, su mente inconsciente, que se sabe que tiene una capacidad de procesamiento mucho mayor que la mente consciente, le dirá lo que debe hacer. Esta preferencia generada inconscientemente suele denominarse intuición o instinto, una convicción de que una alternativa es mejor que otra, incluso cuando no podemos verbalizar por qué.

La idea de confiar en la intuición está, por supuesto, lejos de ser nueva; pero lo que no se ha examinado hasta ahora es si un pensamiento inconsciente extenso puede hacer que la intuición sea más confiable. Por eso, mis colegas y yo realizamos experimentos para poner a prueba el poder de la mente inconsciente como procesador de información. Dimos a nuestros sujetos información sobre una elección, por ejemplo, cuál de los cuatro apartamentos era el más atractivo o cuál de los cuatro coches era el mejor. Tenían tres opciones: podían tomar una decisión de inmediato; podían tomarse un tiempo para deliberar conscientemente; o podían dormir figuradamente con ello, es decir, dedicarse a pensar inconscientemente. A los sujetos que eligieron la tercera opción se les dio primero información sobre la decisión en cuestión y, después, información sobre una tarea no relacionada, para ocupar su mente consciente mientras su mente inconsciente procesaba la información relevante.

Cuando se pidió a los pensadores inconscientes que eligieran una de las alternativas, tomaron mejores decisiones, casi sin excepción, que los sujetos que decidieron de inmediato o los que deliberaron conscientemente. Sus decisiones fueron mejores desde una perspectiva normativa (más justificables desde el punto de vista racional), desde una perspectiva subjetiva (es más probable que generen satisfacción después de la elección) y desde una perspectiva objetiva (más precisas, como en las predicciones de los resultados de los partidos de fútbol).

¿La moraleja? Utilice su mente consciente para adquirir toda la información que necesita para tomar una decisión, pero no intente analizar la información. En su lugar, vaya de vacaciones mientras su mente inconsciente lo digiere durante uno o dos días. Sea lo que sea que le diga su intuición, es casi seguro que va a ser la mejor opción.

Al Dijksterhuis ( a.dijksterhuis@psych.ru.nl) es profesor de psicología en la Universidad Radboud de Nimega, en los Países Bajos. En 2005, ganó un premio científico distinguido por su contribución al principio de su carrera a la psicología de la Asociación Estadounidense de Psicología.

10. Aquí viene el XBRL

Cuando la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos anunció el pasado mes de septiembre un proyecto de 54 millones de dólares para acelerar la implementación de XBRL, un nuevo estándar de información para la información financiera y empresarial, el suceso no pareció un hito para las empresas. La ventaja para los inversores (una mayor capacidad de descargar, analizar y comparar electrónicamente la información de la empresa presentada a la SEC) es la más facturada. El presidente de la SEC, Christopher Cox, señaló brevemente que la adopción de la nueva norma —que es voluntaria para las solicitudes ante la SEC, al menos por ahora— también facilitaría y abarataría que las empresas cumplieran con los requisitos de su agencia. Pero eso es solo el principio.

Lo que se ha pasado por alto en gran medida es que el XBRL (lenguaje extensible de informes empresariales) facilitará mucho la generación, la validación, la agregación y el análisis de la información empresarial y financiera, lo que a su vez mejorará la calidad, la puntualidad, la integridad y la comparabilidad de la información que las empresas utilizan para tomar decisiones. El nuevo lenguaje les permitirá reforzar y garantizar la fiabilidad de sus controles internos, reduciendo así el coste de mantener estos procesos de cumplimiento manuales y generalizados. Hará que los sistemas ERP (planificación de recursos empresariales) sean mucho más flexibles y fáciles de actualizar o cambiar, lo que reducirá drásticamente las inversiones necesarias para mantener a estas bestias. Y al reducir significativamente el esfuerzo necesario para cambiar e integrar los sistemas de informes empresariales, XBRL facilitará mucho la digestión de las adquisiciones, la reducción de negocios, la reorganización y la adición de nuevos productos y unidades de negocio.

Sin duda, todo esto suena demasiado bien para ser verdad para los directivos que están hartos, con razón, tras décadas de falsas promesas de que la próxima fórmula mágica de TI es (¡esta vez, de verdad!) a la vuelta de la esquina. Entonces, ¿qué hace que el XBRL sea diferente? A diferencia de todos los avances tecnológicos del pasado, no viene en una amplia variedad de versiones patentadas, como sistemas ERP, sistemas operativos y sistemas de gestión de relaciones con los clientes, por nombrar solo algunos. XBRL es un estándar de código abierto desarrollado por un consorcio público internacional de casi 500 organizaciones de 27 países, incluidas empresas, inversores, analistas, auditores, reguladores y agregadores de datos financieros, como Standard & Poor’s. (Para obtener más información, consulte www.xbrl.org, el sitio web oficial del estándar.)

En términos más técnicos, XBRL es la aplicación del XML (lenguaje de marcado extensible, en el que se basa Internet) a los informes empresariales. Utiliza una etiqueta electrónica, muy parecida al código de barras de un producto físico, para definir explícitamente la información y poder leerla fácilmente en una variedad de aplicaciones de software. El XBRL también articula las relaciones entre los diferentes datos, ofrece fórmulas para calcular los ratios, proporciona referencias a las normas de contabilidad y otras fuentes relevantes e incluso puede traducir la información a diferentes idiomas humanos. Estos atributos permiten automatizar y agilizar los procesos que ahora tienen que ser manuales debido a la dificultad de hacer que diferentes aplicaciones patentadas funcionen juntas.

Otra razón para tomarse el XBRL en serio es que, aunque sus taxonomías aún no están completamente desarrolladas, ya está avanzando rápidamente en todo el mundo. Más de 8.200 instituciones financieras en los Estados Unidos han tenido que presentar sus informes trimestrales de llamadas (declaraciones orientadas al riesgo) en este idioma a los reguladores bancarios federales desde el otoño de 2005; ya están cosechando beneficios en forma de menores costes de cumplimiento, datos de mayor calidad (tanto para fines reglamentarios como internos), mejores procedimientos analíticos y datos de evaluación comparativa más útiles. Mientras tanto, unas dos docenas de empresas, incluidas Bristol-Myers Squib, Ford, General Electric, Microsoft, PepsiCo y United Technologies, han presentado 10 K y 10 Q en XBRL como parte de un programa piloto voluntario de la SEC. El proyecto de la SEC de renovar su base de datos EDGAR (recopilación, análisis y recuperación electrónicos de datos) e invertir en el desarrollo de taxonomías XBRL para todos los sectores en los que no existen promete acelerar su adopción en los Estados Unidos.

También hay iniciativas en marcha en Australia, China, la Unión Europea, India, Japón, Corea, Singapur y muchos otros lugares. El banco central de la Unión Europea ha desarrollado un modelo basado en el XBRL para implementar el marco de Basilea II para la gestión de riesgos. El Banco de España, el banco central de España y el líder del esfuerzo de la UE, ya está aplicando el XBRL de varias maneras, incluidas las iniciativas para combatir el lavado de dinero. Para atraer a más inversores internacionales aumentando la transparencia de la información publicada, la Bolsa de Valores de Corea ha trabajado con sus 20 empresas más grandes para archivar la información en XBRL. Wacoal, un fabricante de lencería con sede en Kioto, ha utilizado XBRL para mejorar su capacidad de agregar información operativa de los 24 sistemas de TI patentados que utilizan sus empresas en 23 países. Wacoal necesitó seis meses y 50 millones de dólares para implementar el sistema, una sexta parte del tiempo y un tercio del dinero que se habría necesitado para una solución de ERP tradicional que hubiera considerado.

En resumen: las ventajas del XBRL van mucho más allá de un cumplimiento más rápido y económico. Cuidado con los usuarios tardíos.

Robert G. Eccles ( reccles@perceptioncos.com) es fundador y director general de Perception Partners, con sede en West Palm Beach, Florida. Liv Watson ( lwatson@edgar-online.com) es el vicepresidente de estrategia global de EDGAR Online en Norwalk, Connecticut. Mike Willis ( mike.willis@us.pwc.com), socio de PricewaterhouseCoopers, tiene su sede en Tampa, Florida. Watson es el vicepresidente de XBRL U.S., y Willis fue el presidente fundador de XBRL International; ambas organizaciones son consorcios sin fines de lucro para crear XBRL y promover su adopción.

11. Innovación y crecimiento: el tamaño importa *

Los ejecutivos hablan del «ADN» y de las funciones de sus empresas en los «ecosistemas empresariales», pero la analogía con los organismos vivos es más que metafórica. Al igual que las leyes matemáticas que rigen la forma en que el metabolismo, el crecimiento, la evolución y la mortalidad de los organismos dependen del tamaño, hay reglas que parecen gobernar el crecimiento, el rendimiento e incluso el declive de las ciudades y otras organizaciones sociales. Aunque todavía no podemos predecir cómo evolucionarán ciudades o empresas específicas, hemos descubierto relaciones matemáticas generales entre el tamaño de la población, la innovación y la creación de riqueza que pueden tener implicaciones importantes para la estrategia de crecimiento de las organizaciones.

En biología, las diferentes especies son, en muchos sentidos, versiones a escala unas de otras. Las bacterias, los ratones, los elefantes, las secuoyas y las ballenas azules tienen un aspecto diferente, pero la mayoría de sus características fundamentales, como el uso de la energía y los recursos, la longitud del genoma y la esperanza de vida, siguen reglas matemáticas sencillas. Adoptan la forma de las llamadas relaciones de escalado de la ley de potencias que determinan cómo esas características cambian con el tamaño. Por ejemplo, la tasa metabólica aumenta a medida que 3/4 de la potencia de la masa. En pocas palabras, la ley de escala dice que si la masa de un organismo aumenta en un factor de 10 000 (cuatro órdenes de magnitud), su tasa metabólica se incrementará en un factor de solo 1000 (tres órdenes de magnitud). Esto representa una enorme economía de escala: cuanto más grande es la criatura, menos energía por libra necesita para mantenerse con vida. Este aumento de la eficiencia con el tamaño, que se manifiesta en el exponente de escala 3/4, que decimos que es «sublineal» porque es inferior a uno, impregna la biología. Estas omnipresentes leyes de escalamiento tienen su origen en las propiedades universales de las redes que sustentan la vida, como los sistemas cardiovascular y respiratorio.

Las organizaciones sociales, como los organismos biológicos, consumen energía y recursos, dependen de las redes para el flujo de información y materiales y producen artefactos y residuos. Así que no sería sorprendente que obedecieran las leyes de escalamiento que rigen su crecimiento y evolución. Estas leyes sugerirían que Nueva York, Santa Fe, Nueva Delhi y la antigua Roma son versiones a escala una de la otra de manera fundamental, al igual que, potencialmente, lo son Microsoft, Caterpillar, Tesco y Pan Am. Para descubrir estas leyes de escalamiento, Luís Bettencourt del Laboratorio Nacional de Los Álamos, José Lobo de la Universidad Estatal de Arizona, Dirk Helbing de la Universidad Técnica de Dresde y yo recopilamos datos de muchos sistemas urbanos de diferentes países y en diferentes momentos, abordando una amplia gama de características, como el consumo de energía, la actividad económica, la demografía, la infraestructura, la innovación intelectual, el empleo de personas «supercreativas» y los patrones de comportamiento humano, como las tasas de criminalidad y las tasas de propagación de enfermedades.

De hecho, descubrimos que las ciudades manifiestan una escala de leyes de poder similar a las relaciones de economía de escala observadas en la biología: duplicar la población requiere menos que duplicar ciertos recursos. La infraestructura material, análoga a las redes de transporte biológico (gasolineras, tramos de cable eléctrico, kilómetros de superficie de carreteras), muestra constantemente una escala sublineal con la población.

Sin embargo, para nuestra sorpresa, apareció un nuevo fenómeno de escalamiento cuando examinamos cantidades que son esencialmente de naturaleza social y no tienen un análogo simple en biología, las asociadas con la innovación y la creación de riqueza. Incluyen la actividad de las patentes, el número de personas supercreativas, los salarios y el PIB. Para esas cantidades, el exponente (el análogo de 3/4 en la tasa metabólica) supera 1, agrupado en torno a un valor común de 1,2. Por lo tanto, la duplicación de la población va acompañada de más del doble de la producción creativa y económica. A este fenómeno lo llamamos escala «superlineal»: desde casi cualquier medida, cuanto mayor sea la población de una ciudad, mayor será la innovación y la creación de riqueza por persona.

Prácticamente desde cualquier punto de vista, cuanto mayor sea la población de una ciudad, mayor será la innovación y la creación de riqueza por persona.

El crecimiento organísmico, limitado por la escala sublineal de la ley de potencias derivada de la dinámica de las redes biológicas, finalmente cesa, y las ecuaciones predicen el tamaño que alcanzarán los organismos. Por el contrario, nuestras ecuaciones predicen que el crecimiento asociado a los procesos de escalamiento superlineal observados en las organizaciones sociales es teóricamente ilimitado. Esto parece ser un buen augurio para las organizaciones. Sin embargo, lamentablemente, las ecuaciones también predicen que, en ausencia de innovaciones importantes y continuas, las organizaciones dejarán de crecer e incluso podrían contraerse, lo que provocaría un estancamiento o, en última instancia, un colapso. Además, para evitarlo, el tiempo entre las innovaciones (el «ciclo de la innovación») debe disminuir a medida que el sistema crece.

Aunque nuestra investigación se ha centrado en las ciudades, las similitudes sociales y estructurales entre las ciudades y las empresas sugieren que nuestras conclusiones se extiendan a las empresas y los sectores. Si es así, la existencia de una escala superlineal que vincula el tamaño y la producción creativa tiene dos consecuencias importantes: primero, desafía la opinión popular de que las funciones de innovación más pequeñas son más ingeniosas y quizás explique por qué pocas organizaciones han igualado la creatividad de un gigante como Bell Labs en su apogeo. En segundo lugar, demuestra que, dado que las organizaciones e industrias aparentemente deben innovar a un ritmo cada vez mayor para evitar el estancamiento, ahorrar reduciendo por reflejo los presupuestos de I+D y el personal creativo puede ser una estrategia peligrosa a largo plazo.

Geoffrey B. West ( gbw@santafe.edu) es el presidente del Instituto de Santa Fe en Santa Fe, Nuevo México.

12. Consumidores en conflicto

Sus datos indican una gran satisfacción de los clientes: los niveles de compra repetida son altos y muchos clientes llevan años con usted. Buenas noticias, ¿verdad? Bueno, las apariencias pueden engañar.

Es muy posible que haya escondido en estos datos un segmento «sigiloso» de clientes aparentemente leales que tienen preocupaciones éticas por su empresa y que están a punto de cambiar en cuanto surja una alternativa viable. En otras palabras, compran su producto, pero prefieren no hacerlo. Yo llamo a esos clientes «consumidores conflictivos» y mis investigaciones muestran que hay más de ellos de lo que los líderes empresariales y sus equipos de estudios de mercado creen.

En una encuesta realizada a más de 1300 consumidores en el Reino Unido, casi uno de cada cuatro dijo haber comprado productos y servicios de empresas cuya reputación ética consideraba mala o muy mala. Sus preocupaciones iban desde la explotación de los trabajadores hasta las prácticas ambientales corporativas y la comercialización de productos dañinos. De las 40 empresas internacionales incluidas en la encuesta, McDonald’s tenía la mayor proporción de consumidores conflictivos: el 8% de los clientes de la empresa expresaron su insatisfacción, principalmente con el efecto percibido de sus productos en la salud de los niños.

Tocándose la nariz

Los consumidores conflictivos son un grupo intrigante. Aunque les preocupa hacer del mundo un lugar peor con la compra de un producto en particular, se diferencian de los consumidores éticos empedernidos, que o «optan por lo ecológico» o se quedan sin él. Los consumidores conflictivos simplemente están dispuestos a cambiarse a una marca que consideren más ética. ¿Por qué esperar? Normalmente porque no creen que exista una alternativa conveniente, todavía. Y no creen que retener sus negocios tenga ningún efecto en el funcionamiento de la empresa. A veces los consumidores (normalmente los padres que buscan la paz doméstica) anulan sus propias preocupaciones y se quedan con una empresa porque a sus familias les gusta el producto.

Aunque son buenos clientes por el momento, sus dudas pueden alimentar un resentimiento poderoso, aunque latente, hacia una marca. Su deseo de tomar una decisión ética representa una enorme cantidad de energía potencial en el mercado, que puede adoptar la forma de algo más sutil, generalizado y perjudicial que un anticuado boicot de productos.

Los consumidores conflictivos hablan con otros sobre la trayectoria de las empresas. De hecho, el 44% de los consumidores encuestados en la encuesta habían hablado de ética empresarial con amigos, familiares o colegas el mes anterior. Y aunque las empresas utilizan cada vez más el boca a boca como una forma de reforzar sus marcas, más del 33% de esas conversaciones muestran negativamente a la empresa o marca de la que se habla. El acceso inalámbrico a Internet, que permite a los consumidores conflictivos investigar opiniones sobre los productos y servicios hasta el momento de la compra, no hará más que amplificar sus dudas.

Aunque algunas empresas ven poca necesidad de prestar atención a las preferencias de los «tipos éticos» que, según ellos, nunca comprarán sus productos, mis investigaciones indican que la distinción entre los tipos éticos y «nuestros clientes» se está difuminando y que la mayoría de los consumidores, de una forma u otra, necesitan que se aborden sus preocupaciones.

Karen Fraser ( karen@fraserconsultancy.com) es consultora de investigación y fundadora de Fraser Consultancy, con sede en Londres, que publica el índice de reputación ética.

13. Lo que se vende cuando el padre sabe mejor

El comediante Dick Cavett bromeó una vez: «Si sus padres nunca tuvieron hijos, lo más probable es que usted tampoco los tenga». Es una idea divertida, pero se centra en algo real.

Las personas que son conservadoras sociales, religiosas o políticas tienden a tener más hijos, y ese hecho tiene profundas implicaciones para la cultura, la política y los negocios. En los Estados Unidos, por ejemplo, las tasas de fertilidad son un 12% más altas en los estados que votaron por George W. Bush en las últimas elecciones presidenciales que en los estados más liberales y laicos que apoyaron a su oponente. De hecho, si los estados de John Kerry se separaran y formaran una nueva nación, su tasa de fertilidad sería de solo 1,8 hijos por mujer, un 13% por debajo del nivel necesario para reemplazar a la población.

Este vínculo entre la fertilidad y el conservadurismo se encuentra no solo en los Estados Unidos, sino también en Europa, Israel, el resto de Oriente Medio y otros lugares. Existe una fuerte correlación entre la adhesión a los valores tradicionales cristianos, judíos o islámicos y la alta fertilidad. Y a medida que una proporción cada vez mayor de todos los niños descienden de personas cuyos valores conservadores los han llevado a formar familias numerosas, vemos el surgimiento de sociedades en las que dominan los valores patriarcales y altamente pronatales de las religiones abrahámicas.

Entonces, ¿qué provocó el auge del laicismo liberal en primer lugar? El patriarcado, como se ha manifestado tradicionalmente, exige que un hombre se case con una esposa «respetable» y asuma la responsabilidad de los hijos que le dé a luz. En parte debido a estas obligaciones, el patriarcado tradicional no atrae a muchos hombres. Del mismo modo, muchas mujeres están en desacuerdo con las funciones que les prescribe una sociedad patriarcal. Cuando amplios sectores de la población provienen de algo distinto de una educación conservadora —como ocurrió en las décadas de 1960 y 1970—, las restricciones del patriarcado a la libertad personal pueden parecer excesivas tanto para los hombres como para las mujeres. Luego, los roles de género se relajan, las tasas de natalidad caen y el patriarcado entra en retirada.

Pero el patriarcado siempre regresa, porque sus seguidores ponen más genes e ideas en el futuro que sus homólogos seculares. Este proceso ya está muy avanzado en los Estados Unidos. Por ejemplo, entre las mujeres estadounidenses que acaban de superar la edad reproductiva, casi el 20% no tiene hijos y casi la misma cantidad tiene un solo hijo. En consecuencia, una parte relativamente grande de la próxima generación desciende de un segmento de la sociedad comparativamente estrecho y socialmente conservador que valora mucho la reproducción. Hoy vemos una cultura en la que los conservadores sociales y las personas con mentalidad religiosa desempeñan un papel mucho más importante que hace cuarenta años.

El patriarcado siempre regresa, porque sus seguidores ponen más genes e ideas en el futuro que sus homólogos seculares. Este proceso ya está muy avanzado en los Estados Unidos.

¿Cómo pueden los líderes empresariales sacar provecho de esta tendencia o, al menos, prepararse para ella? Las empresas que se han basado en el sexo para vender productos, o cuyos productos distraen a los jóvenes del hetero y el estrecho, deberían pensárselo dos veces antes de promocionar descaradamente, por ejemplo, películas y videojuegos sexualmente explícitos o violentos, lo que podría provocar boicots o prohibiciones rotundas. El rock y el hip-hop, las celebridades licenciosas, los profesionales urbanos desarraigados y sin hijos y otros elementos similares de las campañas de marketing actuales podrían llegar a ser vistos como reliquias de un pasado decadente.

Mientras tanto, como ocurrió en el siglo XIX (un período igualmente conservador), es probable que la izquierda política abandone muchas de sus causas actuales y haga campaña por un «salario familiar» suficiente para que un hombre pueda mantener a sus hijos. A los empleadores les resultará más difícil atraer a las mujeres del hogar y llevarlas al lugar de trabajo, simplemente porque muchas de ellas, tras haber absorbido la norma cultural dominante, adoptarán la maternidad y la vida familiar. El porcentaje de mujeres estadounidenses con niños pequeños y que trabajan fuera del hogar ya está disminuyendo.

La nueva familia patriarcal valorará los productos y servicios que permitan a los padres quedarse también en casa. Un ejemplo es eBay, que reduce drásticamente las barreras para administrar un negocio desde casa. Una combinación de nanotecnología y biotecnología podría permitir a millones de hogares producir grandes cantidades de los alimentos, la energía y los productos manufacturados que actualmente adquieren de la economía mundial, restaurando así la base económica tradicional de la familia patriarcal centrada en el hogar.

Phillip Longman ( Longman@newamerica.net ) es investigador principal de la Fundación New America, en Washington, DC, y autor de La cuna vacía (Libros básicos, 2004).

14. Los negocios en el nanocosmos

Se ha discutido mucho sobre la revolución científica y tecnológica que puede producirse como resultado de la nanotecnología. Por lo general, las implicaciones socioculturales y empresariales no se han apreciado hasta ahora, pero podrían tener un impacto mucho mayor. La nanotecnología puede cambiar la sociedad en las próximas décadas tanto como lo ha hecho la tecnología de la información en las anteriores, y de formas que aún nos cuesta entender.

La nanotecnología se distingue de otras formas de tecnología, pasadas y presentes, por el tamaño infinitesimal de los materiales utilizados (menos de 100 nanómetros de ancho) y por su método de funcionamiento. La fabricación convencional talla o destila un dispositivo adecuado a partir de una masa de materias primas. La nanotecnología, al igual que la naturaleza, ensambla los objetos átomo por átomo, siguiendo un diseño que solo requiere lo que se necesita: un lugar para cada átomo y cada átomo en su lugar. Este método de construcción de objetos (que en sí mismos no tienen por qué ser pequeños) remodelará el futuro no solo de la fabricación, sino también de la distribución, la venta minorista y el medio ambiente.

La nanotecnología, al igual que la naturaleza, ensambla los objetos átomo por átomo, siguiendo un diseño que solo requiere lo que se necesita.

Como la fabricación convencional comienza con insumos grandes y sin moldear, necesita escala y las economías de escala empujan a las fábricas a crecer y centralizarse más. Sin embargo, si la fabricación es «aditiva» (ensambla los productos átomo por átomo) en lugar de «sustractiva» (los destila a partir de una masa de materiales), las fábricas pueden ser bastante pequeñas (lo suficientemente pequeñas como para no ser más que un conjunto de máquinas diminutas y planes de producción) y pueden funcionar en casi cualquier parte. Los costes marginales de producción de estas fábricas deberían acercarse a cero y sus procesos de producción no deberían generar contaminación ni residuos.

Estos avances también desafían las nociones aceptadas del lugar económico de los productos duraderos, productos con una vida útil independiente de su uso. En la actualidad, gran parte de la actividad económica equivale a ofrecer soluciones «permanentes» a problemas efímeros. Por lo tanto, la tapa de plástico colocada en un vaso de Starbucks únicamente para evitar que el comprador derrame el contenido escaldado no sirve de nada para un consumidor fijo una vez que la cerveza se enfríe. Sin embargo, gracias a la nanotecnología, muchos productos no durarían más de lo que la necesidad les dio origen.

Es probable que los mercados industriales o de empresa a empresa adopten primero esta tecnología, dado su afán por reducir los costes en toda la cadena de valor, lo que podrían lograr eliminando varios de sus eslabones. Ya se han desarrollado los denominados sintetizadores, ensambladores o fabricantes automatizados para crear artículos, como prótesis, utilizando el enfoque aditivo de la nanotecnología. En las próximas décadas, es posible que veamos a las sucesoras domésticas y fáciles de usar de estas máquinas (unidades de fabricación personales o PMUs) convertirse en electrodomésticos estándar.

Considere este escenario: al preparar una cena al día siguiente, una pareja decide crear una nueva gama de platos. Se sientan en la consola de la familia PMU (básicamente un teclado, una pantalla y una cámara de fabricación que contiene los átomos que se van a ensamblar). Al trabajar con un software de diseño (los planos de fabricación), introducen las instrucciones y observan cómo los átomos de la cámara se organizan en platos, tazones y tazas. Como el número de átomos utilizados para fabricar los platos es el mismo que el número que los compone, se eliminan todos los costosos pasos (extracción o recolección de materias primas, transporte, transformación, eliminación de residuos) que actualmente preceden al uso o consumo del producto.

Desde que Adam Smith expuso sus características esenciales, se ha entendido que las economías de mercado se basan en la especialización: las personas producen una cosa y consumen de todo lo demás. En lo que a veces se denomina nanocosmos, por el contrario, los consumidores podrían convertirse en los únicos productores de productos acabados de todo tipo. En consecuencia, evaluarían continuamente si fabricar o comprar. Todos conocemos los efectos descentralizadores y de empoderamiento personal de los ordenadores e Internet. Al hacer que las personas sean en gran medida autosuficientes, el nanocosmos llevaría estos efectos al extremo y, en esencia, crearía una economía de Robinson Crusoe.

Por lo tanto, la nanotecnología aceleraría la tendencia a dejar de lado la destreza de fabricación y los activos físicos (hardware) como fuentes de ventaja competitiva. Obviamente, el gran número de empresas que ofrecen artículos duraderos o incluso desechables estarían en riesgo, al igual que, en última instancia, lo harían las que se ocupan del inventario y la logística o que ofrecen servicio de atención al cliente, mantenimiento y reparación posventa. En resumen, la capacidad de los usuarios finales de realizar por sí mismos las funciones que ahora desempeñan otros agentes económicos acabaría con grandes segmentos de la cadena de valor.

La ventaja competitiva estaría en conocer al cliente y diseñar el plan de fabricación y el software. También podríamos anticipar la aparición de una nueva entidad, a medio camino entre la organización tradicional de fabricación y venta, de mando y control, y la organización más moderna, adaptativa y de sentido y respuesta. Esta nueva entidad funcionaría como integradora de sistemas y se centraría en el «diseño de menús», la adquisición y el ensamblaje de componentes y la coordinación eficiente de las actividades e interacciones del diseñador experto en el mercado, el fabricante de PMU, el operador de PMU y el proveedor de los componentes atómicos.

Cristalero Rashi es profesor de marketing en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley y codirector del Centro de Marketing y Tecnología.

15. Actúe a nivel mundial, piense a nivel local*

He aquí una paradoja de nuestra era: cuanto más globales son la economía y su negocio, más importantes son la ubicación y la proximidad física. Sí, las cuestiones de ubicación (la elección de una fábrica, por ejemplo, o la adaptación de un mensaje de marketing a una región) siempre han tenido una importancia estratégica. Sin embargo, el énfasis convencional se ha puesto en la forma en que la ubicación afecta a los costes e ingresos de la empresa. En la economía actual basada en el conocimiento, tenemos que reevaluar el concepto mismo de ubicación.

Los avances en la tecnología de la comunicación han permitido —de hecho, obligan— a las empresas a aprovechar la información local que pueden utilizar en sus negocios. Los directivos comprenden cada vez más la importancia de recurrir a diversas fuentes de información, especialmente ajenas a la organización, para impulsar la innovación. Por ejemplo, las ideas que antes surgían del laboratorio central de una empresa ahora las ofrecen investigadores que se encuentran lejos de la oficina central o un inventor solitario que vive en un pueblo al otro lado del mundo. Gracias a Internet y a los sistemas de información globales de las empresas, las empresas pueden adquirir esas ideas en lugares apartados con relativa facilidad y bajo precio. Sin embargo, por esa razón, las empresas deben descubrir e incorporar rápidamente las buenas ideas de estas diversas fuentes antes que sus rivales. De hecho, tienen menos tiempo que nunca para lanzar nuevas ideas al mercado.

Esta tendencia invierte un adagio conocido: mientras que antes se les decía a las empresas que «pensaran globalmente y actuaran a nivel local», adaptando su estrategia global a las necesidades de una localidad en particular, ahora deben «actuar a nivel mundial y pensar a nivel local», recopilando el conocimiento de varias localidades y utilizándolo para dar forma a su estrategia global.

La importancia de la ubicación en una economía basada en el conocimiento no tiene que ver solo con los lugares lejanos, sino también con los lugares que están justo al lado de su puerta. Esto se debe a que otra forma de aprovechar las diversas fuentes de conocimiento es recurrir a las personas y organizaciones de su entorno. A diferencia del conocimiento explícito que se puede recopilar y transmitir digitalmente desde cualquier parte del mundo, el conocimiento tácito —que es difícil de codificar y, por lo tanto, tiene un gran valor— solo se puede compartir mediante interacciones repetidas, que normalmente son cara a cara. Esto, obviamente, requiere proximidad física. Incluso en la era digital, las numerosas interacciones que tienen lugar en las redes abiertas y flexibles que unen a una empresa, sus proveedores y sus proveedores de servicios profesionales son más eficaces y eficientes en las regiones físicamente próximas. Piense en las redes sociales descentralizadas que fomentaron tanto la competencia como la cooperación en Silicon Valley, lo que la convirtió en un semillero fértil de innovación. Como mínimo, normalmente se necesita un encuentro personal para iniciar una discusión significativa que conduzca a decisiones claras y resultados útiles. Una vez que se celebra la reunión física, pueden seguir las reuniones en un espacio virtual, pero el orden inverso no suele arrojar resultados.

A principios de la década de 2000, muchas empresas manufactureras japonesas trasladaron sus plantas de producción a China para aprovechar la reducción de los costes laborales. Con el tiempo, se dieron cuenta de que algunas actividades, como los intercambios entre los departamentos de producción, ingeniería y fabricación, no estaban resultando eficaces (por ejemplo, no se podían cumplir las especificaciones de producto deseadas) cuando los departamentos estaban separados físicamente. Había demasiadas idas y venidas sutiles que tenían que ocurrir en persona. En parte debido a esto, algunas de las empresas han trasladado algunos de sus procesos de fabricación a Japón.

No siempre es fácil saber qué actividades tienen que estar muy cerca unas de otras geográficamente. Descubrirlo puede implicar una cantidad considerable de prueba y error, así como una revisión constante para determinar cuándo cambia el alcance del conocimiento tácito y, por lo tanto, la necesidad de interacción.

Las empresas actuales necesitan tanto un alcance global, para detectar ideas locales útiles e incorporarlas a la estrategia, como una proximidad física, para aprovechar eficazmente las fuentes de conocimiento tácito y, por lo tanto, mantener una ventaja competitiva. Para ambos, la ubicación importa.

Yoko Ishikura ( yishikura@ics.hit-u.ac.jp) es profesor en la Escuela de Posgrado de Estrategia Corporativa Internacional de la Universidad de Hitotsubashi en Tokio.

16. Ver es tratar

La atención médica a menudo avanza de la mano de la tecnología. Cuando se pueden aprovechar varias tecnologías al mismo tiempo, las posibilidades de lograr verdaderos avances en la atención se multiplican. Eso está ocurriendo hoy en día con la convergencia de la tecnología de imagen y la biotecnología, posibilitada por la tecnología avanzada de la información sobre el cuidado de la salud, que promete cambiar radicalmente el diagnóstico y el tratamiento de muchas enfermedades crónicas. Al igual que otras convergencias tecnológicas en nuestro mundo digital y granular, esta redefinirá los límites de la industria y vinculará inextricablemente las distintas empresas.

Está claro que la detección temprana de la enfermedad salva vidas al permitir más opciones de tratamiento. La tecnología de imagen ahora permite al radiógrafo ver pequeños crecimientos y nódulos en, por ejemplo, el hígado o los pulmones del paciente. Pero las imágenes solo se realizan si están indicadas clínicamente; a ningún paciente sin síntomas se le recetaría un examen. Por esta razón, todo el potencial de la detección temprana solo se puede aprovechar cuando las tecnologías de imagen in vivo se combinan con los diagnósticos de laboratorio in vitro. El desafío actual consiste en determinar si los pacientes corren el riesgo de padecer cáncer, hacerles pruebas de detección periódicas si es así y, si se descubren crecimientos, determinar con precisión cuáles son potencialmente cancerosos y en qué tipo de cáncer podrían convertirse.

Ahí es donde entra en juego la biotecnología: nos permite profundizar en el descubrimiento de enfermedades y más rápido en el tratamiento. Tradicionalmente, los médicos determinaban el potencial de malignidad de un nódulo a partir de su forma y, a continuación, realizaban una biopsia invasiva y, a menudo, dolorosa, que a veces requería hospitalización y retrasaba el tratamiento. Gracias a la investigación sobre el diagnóstico molecular, las pruebas de la sangre o los tejidos del paciente pueden revelar los riesgos y, tal vez, determinar la presencia de cánceres de próstata y otros tipos de cáncer, lo que indica al médico la necesidad de monitorizar, investigar o tratar. Los investigadores también pueden crear moléculas que se adhieran solo a tumores específicos; cuando estas moléculas se combinan con un agente marcador, la tecnología de imagen avanzada puede utilizarlas para descubrir qué tumores están creciendo, qué tamaño tienen e incluso su ubicación precisa.

La verdadera promesa de la biotecnología reside en el aumento del potencial de combinar el diagnóstico y el tratamiento. Los biomarcadores que se acaban de describir podrían, por ejemplo, tener un suero adherido o podrían usarse para desactivar los receptores de la angiogénesis del tumor e impedir su crecimiento. De manera similar, la radioterapia podría llevarse directamente al tumor, minimizando el daño al tejido sano adyacente. Las herramientas de TI inteligentes ayudarían a los médicos a recopilar y gestionar los datos recopilados a través de todas estas pruebas para mejorar la atención y la seguridad de los pacientes.

Estos métodos de diagnóstico y tratamiento de alta tecnología no serían necesariamente más simples que los métodos actuales, pero tendrían una tasa de éxito más alta y, sin duda, serían más fáciles para los pacientes. Y como los pacientes se curarían antes, antes de necesitar cuidados especializados, las tasas de supervivencia mejorarían y los costes de la atención médica se reducirían. En resumen, la convergencia de la imagen y la biotecnología puede mejorar la calidad de la atención médica, la prestación de la atención médica y el rendimiento operativo y financiero tanto de los proveedores de atención médica como de las empresas de tecnología médica.

Klaus Kleinfeld es el presidente y director ejecutivo de Siemens, un conglomerado mundial de tecnología e infraestructura con sede en Múnich. Erich Reinhardt es el presidente y director ejecutivo de Siemens Medical Solutions, con sede en Erlangen (Alemania), que ofrece soluciones en imágenes médicas, tecnología de la información sanitaria y diagnóstico clínico.

17. Las mejores redes son realmente redes de trabajo*

Ahora mismo, una nebulosa de conceptos revoloteando por el mundo empresarial (redes sociales, innovación abierta, contenido creado por los clientes y más), todos ellos exploran una gran pregunta: ahora que vemos el poder de las redes humanas, ¿cómo podemos utilizarlas para generar valor? Aplicaciones que van desde InnoCentive, la red de Eli Lilly para resolver acertijos científicos, hasta Internet Based Moms, un sitio web en el que las madres que trabajan desde casa pueden buscar y compartir consejos sobre cómo iniciar negocios en Internet, demuestran que muchas cabezas son mejores que una. Pero hasta ahora, los esfuerzos de creación de redes han sido impredecibles. Nuestros escritorios están repletos de contraseñas de comunidades que ya no existen.

Es demasiado pronto para una teoría general de las redes humanas, pero en los primeros años de experiencia han surgido algunas directrices prácticas. Fundamentalmente, la clave para recuperar la inversión en una red es pensar detenidamente en el tipo de valor exacto que quiere que cree la red. En otras palabras, debe poner el trabajar primero en «red».

Las redes se prestan al menos a cinco tareas básicas. Ellos pueden escanear el horizonte, como lo hace la Red Empresarial Global, de los eventos y patrones con implicaciones para la estrategia corporativa. Ellos pueden ayudar a resolver problemas: InnoCentive lo hace planteando problemas a una población lejana de científicos. Una red puede innovar en su propio beneficio. Los miembros del grupo de usuarios de Polycom, por ejemplo, buscan nuevas ideas para utilizar los productos de conferencias de Polycom interactuando con otros usuarios y compartiendo las mejores prácticas. Las redes se pueden utilizar para ejercer influencia: Solo cuando los investigadores cometieron errores con el microprocesador Pentium agrupado, Intel se tomó el tema en serio. Y una red puede de manera eficiente asignar recursos. La empresa de personal Aquent utiliza su importante red para poner en contacto a los profesionales del marketing y la comunicación con los proyectos que los necesitan.

Como las redes desempeñan funciones diversas, requieren formas diversas. Si define primero la tarea más importante que quiere que realice su red (escanear, resolver, innovar, influir o asignar), podrá diseñar su «red de trabajo». (Consulte la exposición «Diseño de una red de trabajo» para ver un análisis de cómo se construyeron dos redes para cumplir sus propósitos).

Diseñar una red de trabajo Tanto Facebook, un sitio para socializar a los estudiantes, como Vocalpoint, de Procter & Gamble, que promueve el marketing boca a boca entre las madres, tienen éxito, pero sus propósitos se cumplen de maneras muy diferentes.

Definir primero el trabajo le ayudará a encontrar el talento que su red necesita para hacer su trabajo. También lo guiará en la ingeniería de los intercambios entre los miembros de la red. Nadie dedica tiempo y energía voluntariamente a una empresa sin obtener beneficios a cambio; en una red bien diseñada, los beneficios que se intercambian no son solo económicos sino también informativos y emocionales. Estas tres formas de intercambio deben equilibrarse para que tanto el anfitrión como el miembro piensen que han realizado una transacción justa. Ese equilibrio puede variar considerablemente según los miembros de diferentes tipos o funciones. Los adolescentes que participaban en la red de trabajo de una empresa de productos de consumo estaban ahí para obtener información privilegiada; los sociólogos y antropólogos profesionales estaban ahí para aprender; y los patrocinadores buscaban mensajes de venta más eficaces.

Diseñar una experiencia atractiva para los miembros es otro paso importante en la construcción de una red sostenible. Esto también puede guiarse por la función de la red. Por ejemplo, ¿se realizará mejor el trabajo mediante interacciones físicas, interacciones virtuales o una combinación de ambas? Las cadenas tienen una intensidad y un ritmo determinados; para que una cadena determinada persista, su patrocinador debe gestionar estos latidos de forma continua.

El momento adecuado para decidir e implementar la tecnología de la red (algo que a menudo se trata erróneamente como el primer paso) solo es después de que se haya definido el trabajo, se haya identificado a las personas adecuadas y se haya considerado cuidadosamente la naturaleza de los intercambios y las experiencias. Después de todo eso, puede que sea evidente que la «tecnología» adecuada no está basada en Internet; sería mejor una serie de eventos o algún otro facilitador de la comunicación continua.

Los pasos para diseñar una red valiosa tienen una secuencia lógica, pero tenga en cuenta que una mala apuesta en cualquier momento de esta combinación de cinco caballos puede arruinar toda la empresa. Los fundadores de Facebook, una red que permite a los estudiantes crear y gestionar sus contactos sociales, aprendieron esta lección en el verano de 2006, cuando decidieron permitir que las personas que no eran estudiantes accedieran a la red con el fin de crear la posibilidad de obtener mayores ingresos por publicidad. Los miembros principales lo consideraron una invitación a los acosadores y organizaron una revuelta.

Por lo general, las iniciativas de red se equivocan de manera menos espectacular. Al estilo clásico de «constrúyelo y vendrán», las redes se lanzan como plataformas impulsadas por la tecnología y pasan a estar pobladas por grupos arbitrarios de personas. Algunos miembros se quedan y otros se van, según cómo perciban las ventajas. En raras ocasiones, el valor se obtiene para el host de la red. Aún más raramente, es el tipo de valor que se buscaba. Las probabilidades de obtener ese valor de una red son exponencialmente más altas si se antepone el trabajo.

Christopher Meyer ( chris_meyer@monitor.com) es el director ejecutivo de Monitor Networks, una unidad del Grupo Monitor, con sede en Cambridge, Massachusetts.

18. Por qué los costos de la atención médica en EE. UU. no son demasiado altos

Hay casi un consenso en cuanto a que la atención médica estadounidense se acerca a toda velocidad a una catástrofe fiscal. Las estimaciones razonables de las obligaciones de atención médica no financiadas están por las nubes. Pero creer que los costes de la atención médica amenazan con arruinar la economía estadounidense es errónea.

En primer lugar, procedimiento por procedimiento, es muy probable que esos costes sean cayendo. Lo es gasto eso está aumentando, que no es lo mismo en absoluto. La llegada de las técnicas mínimamente invasivas significa que, por ejemplo, el coste de una operación de la vesícula biliar se ha reducido sustancialmente y, por lo general, el paciente puede volver a trabajar al día siguiente en lugar de estar sentado en casa durante una semana. Pero como ahora muchas más personas están dispuestas a someterse a la cirugía, el gasto total ha aumentado. Lo mismo ocurre con todos los tipos de atención médica, desde la artroplastia de cadera hasta el tratamiento de la depresión. En otros sectores, la caída de los precios y las funciones añadidas también han provocado grandes aumentos del gasto (en ordenadores, teléfonos móviles y videojuegos, por ejemplo), pero lo llamamos un triunfo de la productividad, no un problema de «costes».

Tres cuartas partes del gasto en atención médica se destina a personas que están muy enfermas. Sí, las intervenciones a veces son exageradas, pero los médicos no saben de antemano cuáles de sus pacientes van a morir y la gran mayoría de los pacientes muy enfermos se recuperan. Durante los últimos treinta años, la tasa de mortalidad por ataques cardíacos se ha desplomado, por lo que millones de supervivientes a un ataque cardíaco ahora van a trabajar o jugar con sus nietos. Y, por supuesto, una atención médica exitosa siempre genera más gastos: las personas que antes morían de un ataque al corazón ahora viven para consumir medicamentos caros, visitar a especialistas y contraer cáncer o Alzheimer. ¿Significa eso que debemos dejar de salvar a las víctimas de un ataque al corazón?

Además, los gastos de una persona son siempre los ingresos de otra. Explique a GE Healthcare (15 000 millones de dólares en ingresos, 45 000 empleados, ventas en 100 países) por qué el aumento del gasto en atención médica es algo malo. El perfil de Medtronics (en las áreas de crecimiento, rentabilidad y gasto en I+D) sigue de cerca el de Intel hace diez años. Los quirófanos modernos cuentan con equipos valorados en millones de dólares y entre los vendedores se encuentran gigantes corporativos mundiales y pequeñas empresas emergentes.

La atención médica es ahora, según la mayoría de los indicadores, la industria más grande de los Estados Unidos y el mayor empleador privado, así como una fuente importante de ventaja competitiva para los Estados Unidos. Además, la creciente participación de la atención médica en el PIB está totalmente en consonancia con las tendencias históricas. Hace ciento cincuenta años, la agricultura representaba alrededor de la mitad del PIB; ahora solo representa el 3%. Hace cincuenta años, un tercio de la fuerza laboral trabajaba en la industria manufacturera, pero ahora solo el 10% lo está, aunque la producción manufacturera estadounidense real es actualmente muy superior. La simple economía está impulsando la expansión de la atención médica: a medida que la sociedad se hace más rica, el valor marginal de un juguete más inevitablemente palidece en comparación con otro año de vida en el que pueda disfrutar de todos los juguetes.

Sin un ajuste realmente radical en los patrones de gasto de la atención médica, cosa que no hay motivos para esperar, la demografía por sí sola hará que la participación de la atención médica en el PIB (ahora el 16%) alcance entre un 25 y un 30% en las próximas dos décadas. En términos puramente económicos, eso no sería malo. De hecho, en términos de balanzas comerciales y competitividad internacional, podría ser una evolución positiva. E incluso con niveles muy modestos de crecimiento económico general, la gente podría seguir aumentando sus gastos en cosméticos, videojuegos y otras cosas divertidas, aunque quizás un poco más despacio que ahora. En resumen, al menos en un futuro próximo, la atención médica en los Estados Unidos es un bien económico, social y asequible.

Sin duda, hay graves problemas de despilfarro en la atención médica, al igual que los hay en la banca de inversión, los medios de comunicación y la mayoría de los demás sectores. Una mejor supervisión puede ser la respuesta, pero será obra de décadas. Mientras tanto, el desafío es uno de financiación, no asequibilidad. Es evidente que los principales mecanismos de financiación actuales (el seguro basado en el empleador y Medicare) se están derrumbando. Y la privatización es una solución poco realista: si bien apenas sea factible privatizar las pensiones de vejez (el déficit de ahorro es mucho menor en las pensiones que en la atención médica), privatizar tanto las pensiones como la atención médica es una quimera.

En cambio, de manera tradicional, una sucesión de presidentes y congresos responderán al desafío con una mezcla de cortes y parches. El gasto seguirá aumentando y seguirá destinándose a las cuentas del gobierno. Los impuestos subirán después de un tiempo y todo el mundo mentirá al respecto. Con el tiempo, aparecerán nuevos alojamientos muy imperfectos pero tolerables. No lo será elegante. Esa es simplemente la forma en que hacemos las cosas.

Charles R. Morris ( crmorris@crmorris.com ) es autor de varios libros, entre ellos Los magnates: cómo Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Jay Gould y J.P. Morgan inventaron la supereconomía estadounidense (Henry Holt, 2005). Actualmente está trabajando en un libro sobre cirugía cardíaca.

19. En defensa de «Prepárate, dispara, apunta»

El movimiento del software de código abierto ha sido uno de los grandes éxitos de la era digital. Los proyectos de código abierto, como el sistema operativo Linux y el servidor web Apache, como nos enteramos casi cada vez que elegimos una publicación empresarial, han convertido los esfuerzos de un grupo de programadores muy distribuido, que contribuyen con esos esfuerzos de forma gratuita, en productos de primera clase.

Sin embargo, si observamos de cerca el ecosistema del código abierto, surge un panorama muy diferente. Por ejemplo, el sitio de código abierto más grande del mundo, Sourceforge, alberga más de 100 000 proyectos y su software más popular se descarga decenas de miles de veces al día. Pero la mayoría de los proyectos nunca han superado las cien descargas y más de la mitad simplemente están inactivos: se propuso un proyecto, pero no pasó nada.

Si la gran mayoría de los proyectos de código abierto son fracasos, ¿se ha equivocado la prensa al hacer hincapié en los pocos éxitos del movimiento? La respuesta es —obviamente y mensurable— sí. Entonces, ¿pueden las empresas que se enfrentan a una competencia aparentemente formidable por parte de los sistemas abiertos actuales o futuros respirar con tranquilidad? Absolutamente no. Los sistemas abiertos son una amenaza profunda no solo porque tienen más éxito que las firmas comerciales, sino también porque superan fallar ellos. No crecen a pesar del fracaso sino gracias a él.

En los negocios tradicionales, probar cualquier cosa es caro, aunque solo sea con el tiempo que el personal dedica a discutir la idea; por lo que es necesario hacer un intento anticipado de distinguir los éxitos de los fracasos. Incluso en las empresas comprometidas con la experimentación, hay que hacer un esfuerzo considerable para reducir la probabilidad de quiebra. Y dado que dar luz verde a las ideas que se convierten en fracasos se notará más que matar a las radicales pero prometedoras, mucha gente se equivoca por el lado de la cautela.

En los sistemas abiertos, por el contrario, el coste del fracaso se reduce, en parte porque se requiere una menor coordinación entre los distintos actores y en parte porque cada jugador está dispuesto a aceptar directamente algunos de los riesgos del fracaso. Esto significa que no es necesario preocuparse por si una nueva idea tendrá éxito; simplemente pruébela. La barrera institucional entre el pensamiento y la acción —la necesidad de convencer a alguien de que vale la pena darle una vuelta a su idea— no existe. El bajo coste de intentarlo significa que los participantes pueden fallar como locos a medida que siguen aprovechando sus éxitos.

En los sistemas en los que cualquiera puede probar cualquier cosa, hay que filtrar lo bueno de lo malo después del hecho. El coste de impedir que los blogueros digan estupideces o tonterías, por ejemplo, sería alto, mientras que el coste de permitir que cualquiera publique cualquier cosa es bajo. Como resultado, se han creado servicios de filtrado como Technorati para proporcionar guías sobre lo que vale la pena leer; funcionan como lo hace Google, juzgando una entrada de blog individual no por la calidad de su contenido, sino por la frecuencia con la que otros blogs enlazan a ella. Si hubiera que filtrar todos los blogs por adelantado, la práctica nunca despegaría; sin filtrar, caería a la tierra. El camino intermedio: publicar y entonces filtro: mantiene la empresa en marcha.

Este modelo se está extendiendo desde el software y los medios de comunicación. Meetup.com es un sitio diseñado para ayudar a los usuarios a encontrar personas con intereses comunes y organizar reuniones en sus comunidades. Los grupos más activos de Meetup en este momento son los de madres que se quedan en casa, conocidas como SAHM. Estos grupos son particularmente populares en las áreas metropolitanas mayoritariamente suburbanas, como Atlanta y Houston, donde es poco probable que esas madres, que conducen aisladas de un destino a otro, se reúnan por accidente. Los fundadores de Meetup son urbanitas sobreeducados y subcasados. Entonces, ¿cómo sabían que los grupos de SAHM tendrían tanto éxito? No. Simplemente permitían a los usuarios proponer posibles grupos de Meetup. De hecho, la mayoría de los grupos propuestos fracasan y la mayoría de los demás solo tienen un éxito moderado. Sin embargo, algunos, como SAHM, son muy populares, el mismo patrón que se encuentra en los proyectos de código abierto.

Esto presenta un acertijo para los negocios. Está claro que las empresas no pueden empezar a intentarlo todo. Los gastos de gestión son reales y los costes del fracaso no pueden recaer simplemente en los pies de los empleados. Como resultado, la innovación tipo sistema abierto debe continuar necesariamente, independientemente de la capacidad de la empresa de dirigir o captar todo el valor. Puede que las líneas de productos o las estructuras de los empleados de algunas empresas no permitan la experimentación radical, pero los directivos inteligentes buscarán formas de aprovechar este tipo de esfuerzo distribuido ampliamente. En los entornos en los que las organizaciones pueden reducir el coste del fracaso planteando un problema a las personas (que pueden verse inducidas a participar únicamente por la oportunidad de aprender nuevas habilidades o de ganarse el respeto de sus compañeros), podemos esperar que los sistemas abiertos hagan cada vez más incursiones en los esfuerzos comerciales estándar.

Clay Shirky ( clay.shirky@nyu.edu) enseña en el Programa de Posgrado de Telecomunicaciones Interactivas de la Universidad de Nueva York y estudia la colaboración a escala de Internet.

20. La locura del rendirle cuentas

La responsabilidad ha ido terriblemente mal. Se ha convertido en «rendición de cuentas», la práctica de comerse a las víctimas del sacrificio en un intento de alejar el mal por arte de magia.

El énfasis en la rendición de cuentas fue una respuesta comprensible a algunos terribles escándalos relacionados con la contabilidad. Pero la idea nunca habría pasado de ser una palabra de moda a convertirse en el centro de una legislación voluminosa si no nos hubiera dejado atraer también el mito de la precisión: dado que la responsabilidad sugiere que hay una respuesta correcta e incorrecta para cada pregunta, florece cuando podemos medir los resultados con exactitud. Se extendió a las escuelas —donde se come a nuestros hijos— como resultado de nuestra reciente exuberancia irracional por los exámenes, lo que obliga a la educación a convertirse en algo que se pueda medir con precisión.

Cuando esos desincentivos como la amenaza de tener que llevar un mono naranja durante ocho o diez años no impidieron que ocurrieran la pesadilla de Enron y otras cosas malas, la rendición de cuentas nos susurró dos mentiras seductoras: los sistemas salen mal por culpa de las personas; y el conjunto correcto de controles nos permitirá evitar que las personas provoquen desastres. La rendición de cuentas es un tipo de pensamiento supersticioso que nos permite vivir en un estado de negación del poco control que las personas tienen sobre nuestro entorno.

La rendición de cuentas se manifiesta en un conjunto de creencias y prácticas relacionadas:

Analiza los sistemas complejos que han salido mal por razones complejas y decide que el problema se puede resolver con el siguiente nivel de detalle. Se redacta otro conjunto de procedimientos de trabajo y se imprimen aún más formularios. Pero las empresas no son mecánicas, por lo que no podemos ajustarlas haciendo de cada proceso una rutina bien regulada. La rendición de cuentas convierte estos sistemas complejos en sistemas simplemente complicados, lo que sacrifica la innovación y la adaptabilidad. ¿Cómo puede una empresa ser ágil si cada cambio o desviación requiere un nuevo conjunto de formularios?

Rendición de cuentas asume la perfección—si algo sale mal, es señal de que el sistema no funciona. Eso no es cierto ni siquiera en el caso de los sistemas mecánicos: las tolerancias de entropía, fricción y fabricación garantizan que ninguna máquina funcione a la perfección. Los sistemas sociales son incapaces de hacer nada parecido a la perfección, así que si algo sale mal en uno, no tiene por qué significar que el sistema no funcione. Si un empleado hace trampa en sus gastos rellenando los recibos de taxi para sí mismo, la organización no tiene que «arreglar» el sistema de declaración de gastos exigiendo que todos viajen con un notario público.

Rendición de cuentas es ciego ante la naturaleza humana. Por ejemplo, supone que si sabemos que nos están vigilando, no lo haremos mal, lo que subestima seriamente la retorcida mente y las motivaciones humanas. Somos capaces de lograr grados asombrosos de autoengaño con respecto a la probabilidad de que nos atrapen. Además, al formalizar demasiado los procesos, la rendición de cuentas se niega a reconocer que las personas trabajan y piensan de manera diferente. Elimina las variaciones humanas que hacen avanzar a las instituciones y pone freno al monocultivo que explica las decisiones más desastrosas. También hace que trabajar no sea divertido.

Rendición de cuentas burocratiza y atomiza la responsabilidad . Si bien afirma aumentar la responsabilidad individual, anula el juicio humano. Cuando se necesita una aprobación para cada paso del flujo de trabajo, las personas más cercanas a un proceso no tienen margen de maniobra para optimizarlo o rectificarlo. Del mismo modo, suponiendo que la laxitud de una persona causó un problema determinado —si fulano no se hubiera dormido en el cambio o no se hubiera vuelto codicioso o no hubiera supuesto que otra persona limpiaría el lío, nada de esto habría ocurrido—, el rendirme cuentas puede pasar por alto las causas sistémicas del fracaso, incluso, irónicamente, ya que responde al problema aumentando el alcance del sistema.

El rendición de cuentas trata de exprimir siglos de reflexión sobre cómo atraer a las personas a comportarse bien y disuadirlas del mal en reglas simples con las que se pueda medir y disciplinar a las personas. Reaccionaría ante un accidente de coche poniendo señales de alto en cada esquina. Burocratizar la moralidad o mecanizar una organización compleja nos da la sensación de que podemos ejercer un control estrecho. Pero los adultos prefieren la claridad y el realismo a la superstición feliz.

David Weinberger ( self@evident.com), consultor de marketing y coautor de El manifiesto Cluetrain: El fin de que todo siga igual (Perseus, 2000), también es investigador en el Centro Berkman de Internet y Sociedad de la Facultad de Derecho de Harvard en Cambridge, Massachusetts. Su libro Todo es misceláneo se publicará en mayo en Times Books.