La entrevista de HBR: La tecnología, la tradición y el ratón

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No era el favorito para suceder a Michael Eisner. Pero cuando Bob Iger se convirtió en CEO de Disney, en 2005, confundió a los escépticos. Rápidamente actuó para calmar las luchas internas que habían sacudido a Disney, y luego lanzó al gigante de los medios de comunicación a nuevas y rentables empresas. En esta entrevista editada con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, Iger habla sobre el liderazgo, la creatividad y un controvertido esfuerzo por reinventar el icónico Mickey Mouse.

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HBR: Cuando se convirtió en CEO, Disney parecía bastante disfuncional. ¿Cómo se enfrentó a eso?

Iger: Habíamos pasado por un duro período de cinco años, con un intento hostil de adquisición, una revuelta de accionistas y una batalla con dos miembros destacados del consejo de administración. Esas cosas crearon una enorme distracción y una percepción negativa de la empresa. Sentí que tenía una gran oportunidad de hacer que la empresa volviera a creer en sí misma y, al hacerlo, hacer que otros creyeran en nosotros. Dije que quería que Disney fuera una de las empresas más admiradas del mundo, admirada por nuestros clientes, nuestros accionistas y nuestros empleados. Quería que nuestra gente volviera a entusiasmarse con la empresa para la que trabaja.

¿Cuáles fueron algunos de los desafíos iniciales más difíciles a los que se enfrentó?

Bueno, tuve que negociar con Roy Disney y Stanley Gold, los dos miembros de la junta. Habría sido difícil, si no imposible, para mi predecesor, Michael Eisner, hacerlo, no por su culpa, sino porque el daño en esa relación era irreparable. Era nueva. Aunque me veían como parte del antiguo régimen, podría presentarme como un potencial pacificador. Y eso es exactamente lo que hice. He dejado atrás la batalla.

¿Qué significó eso para la empresa?

Era importante, porque la guerra es extremadamente destructiva y distrae a las empresas. Es muy difícil dirigir una empresa cuando está en guerra, está librando guerras en lugar de ser productivo. Me esforcé mucho para acabar con las guerras. Y cuando lo hicimos, hubo un suspiro de alivio en la empresa.

¿Cuál fue una de las primeras cosas que sintió que necesitaba hacer bien?

Veíamos los cambios en la tecnología más como una amenaza que como una oportunidad. Lo invertí, porque realmente creía que la empresa debía ver la tecnología como una amiga. Originalmente había formado parte de la empresa: Walt Disney creía firmemente en la tecnología.

Se le ha dicho que se queja del «equipaje» de la tradición. ¿Hasta qué punto se sigue resistiendo a eso?

Ha habido tensión durante mucho tiempo en Disney entre modernistas y tradicionalistas. Creo firmemente en respetar la tradición, pero en asegurarnos de que siga evolucionando. Si es demasiado fiel a la tradición, tiende a ser menos innovador. De vez en cuando, los acérrimos tradicionalistas de Disney siguen de pie.

Entonces, ¿cómo encuentra un equilibrio entre proteger una marca venerable y ser innovador?

No puede permitir que la tradición se interponga en el camino de la innovación. Es necesario respetar el pasado, pero es un error venerar el pasado. Hago este punto con bastante frecuencia en la empresa, por ejemplo, con la animación 2D frente a las CGI [imágenes generadas por ordenador]. ¿Estamos blasfemando al decir que la 2D es en gran medida cosa del pasado y que la animación generada por ordenador es el presente y el futuro? Se trata de crear una experiencia mejor para el espectador, y eso incluye el 3D.

¿Cuáles son algunas de las otras líneas divisorias entre la vieja guardia y la nueva guardia?

Tenemos conversaciones sobre Mickey Mouse: ¿Qué aspecto debe tener? ¿Cómo debe actuar? ¿Cómo se toma a un personaje que se creó en la década de 1920 —y es el personaje número uno con licencias del mundo— y se mantiene relevante? Algunas personas dicen: «No puedo tocar eso». Bueno, Walt sí. Walt innovaba constantemente. Hay personas que creen que solo debe hacer las cosas «como las hizo Walt». Eso es un poco absurdo. Walt murió en 1966. Si nos apegáramos por completo a su guion, probablemente nos pareceríamos más a la década de 1960 que a esta década.

Parece una interpretación construccionista estricta de la Constitución de los Estados Unidos. Entonces, ¿cómo está cambiando Mickey Mouse?

Los atributos en los que nos centramos para Mickey son exactamente los que Walt tenía en mente en primer lugar. El Mickey original era travieso e irreverente. Walt lo desinfectó porque cuando Mickey se hizo tan popular, se temía que su comportamiento influyera en los niños. Bajó el tono de Mickey y trajo al Pato Donald. Donald se convirtió en el personaje travieso, irascible y alborotador. Con el tiempo, Mickey pasó a ser más un artista, un presentador, un símbolo corporativo y menos interesante. Hemos llegado a la conclusión de que tenemos que devolver a Mickey a lo que era originalmente.

Antes de que sucediera a Michael Eisner, algunas personas lo subestimaron y dijeron que nunca conseguiría el puesto. ¿Utilizó esa percepción en su beneficio?

Nunca me juzgo según las expectativas de los demás. Me juzgo por los trabajos que me han dado a lo largo de los años y por el grado en que he tenido éxito en esos trabajos. Mis hijas me preguntaron una vez: «Papá, ¿qué lo motiva? ¿Es energía? ¿Dinero?» Le dije: «Me impulsa un gran desafío». Me encantó el desafío de dar un paso adelante para dirigir una de las mejores empresas del mundo y de seguir a alguien que había creado un valor tan increíble.

Es el director de la mayor empresa de medios del mundo. Hace unos años podría haber sonado como una maldición. ¿Está bien ahora triunfar en su negocio?

La verdad es que no creo que Disney sea tan grande. Estamos creando valor con excelentes productos y grandes experiencias y con la forma en que están interconectados. El tamaño de la empresa es manejable y no creemos que sea algo negativo que vaya a destruir el valor.

Pero, ¿no cabe duda de que el tamaño es un desafío?

Hay peligros relacionados con el tamaño si no se gestiona bien. Cuanto más crezca, más cuidado tendrá que tener a la hora de centralizar la toma de decisiones. La toma de decisiones centralizada tiene valor cuando se trata de gestionar una marca y aplicar los estándares. Pero si es grande y diverso en términos de sus negocios y los mercados en los que opera, puede ser una verdadera carga, porque ralentiza las cosas.

¿Qué atributos deben tener los líderes?

Tiene que ser optimista. No puede ser pesimista. Cuando viene a trabajar, tiene que demostrar entusiasmo y espíritu. No puede dejar que la gente lo vea deprimido por la experiencia del fracaso. No puede darse ese lujo. Creo en correr grandes riesgos de forma creativa. Si fracasa, no lo haga con mediocridad, hágalo con algo que sea realmente original, que sea un verdadero riesgo.

El fracaso puede ser un gran profesor de negocios. ¿Hay algún fracaso instructivo en su pasado?

Siempre he creído que es importante no dejarse llevar por el fracaso. Le digo a mi gente: «No disfrute del éxito durante demasiado tiempo, porque siempre hay otro desafío. Pero tampoco se deje llevar por el fracaso. Aprenda del error y siga adelante». En nuestra empresa, dado que muchas de las decisiones se basan en la creatividad, es probable que haya una buena cantidad de fracasos. Programé ABC en horario estelar durante casi cinco años y tuvimos mucho éxito. También tuvimos muchos fracasos, así que aprendí a afrontarlos desde muy pronto. Se despierta por la mañana y llegan las calificaciones diarias. Mira esos números y piensa: Oh, Dios mío. Pero no puede quedarse en la cama con las mantas cubiertas. Tiene que venir a trabajar. Eso no significa que lo ignore o lo descarte, eso también estaría mal. Pero hay que mantenerlo en perspectiva con mucho cuidado.

Ahora que lleva casi seis años en el cargo, ¿qué es lo que ha llegado a la conclusión de que solo los directores ejecutivos pueden y deben hacer?

Es el CEO quien determina la estrategia, quién es su principal proponente y quien dice: «Aquí es hacia donde vamos». También establece las normas que se aplican a su empresa: cómo se comportan las personas, cómo se tratan unas a otras, qué ética se espera de su empresa y sus productos y cómo se comporta en el mundo. Y tiene que contratar y motivar a grandes personas; en ningún lugar es tan importante como a nivel de CEO. Creo en la necesidad de ser un gran estudiante. Le recuerdo esto a mi hijo de 12 años todo el tiempo cuando se queja de los deberes: «Pero ve a papá haciendo los deberes todas las noches».

¿Y qué deben evitar hacer los directores ejecutivos?

Tiene que tener un conocimiento profundo, pero no puede intentar parecer que lo sabe todo, porque no lo sabe todo y no debe actuar como lo sabe. Si lo hace, se cerrará a otras opiniones, y eso es peligroso para un CEO. Tiene que ser accesible, pero debe equilibrar su tiempo con mucho cuidado. En algún momento tendrá que limitar su accesibilidad y cerrar el debate para poder concentrarse y gestionar su tiempo.

¿Se ve a sí mismo como un líder instintivo, más que como uno que se deja llevar por los números?

Creo que hay un elemento de instinto, de emoción, en cada decisión que tome. Somos una empresa creativa. No creo mucho en utilizar la investigación para determinar en qué dirección creativa debemos ir. Estuve en la Escuela de Negocios de Harvard hace unos años y estaban haciendo un estudio de caso sobre la adquisición de Pixar por parte de Disney. Hicieron un análisis muy bueno. Pero no entendieron la emoción que implicó la decisión. Eso es algo que no puede medir en una escuela de negocios ni puede aprender hasta que lo haga. Dicho esto, somos una empresa de análisis. Tenemos personas muy inteligentes que analizan las posibles decisiones empresariales. Y desde luego creamos algún tipo de métrica antes de invertir cantidades importantes de capital. Pero al final, aunque mire los números, tiene que tomar una decisión instintiva o prestar atención a su instinto en términos de si cree en los números y si hay otros factores en juego que debe tener en cuenta.

¿Recuerda un momento «crucial» en su carrera?

Un momento crucial ocurrió a los 23 años. Tenía un jefe que me dijo que no podía ascender. A los 23 años, muchas personas tienen un potencial casi ilimitado, limitado solo por la falta de fe en sí mismas y en sus propias capacidades. Pero me criaron para creer en mí mismo. Así que cuando me dijo que no podía ascender, supe que se equivocaba y quería demostrarlo. Creo que fue un momento decisivo porque me obligó a comprender perfectamente esa parte de mí: creía en mí mismo.

La crisis financiera ha hecho que muchos de nosotros pensemos en cómo arreglar el sistema. Un área en la que centrarse es en el deber de los directores ejecutivos de ofrecer rentabilidad a los accionistas y en si eso es, en última instancia, incompatible con la creación de un crecimiento sostenido.

Pensamiento a corto plazo contra pensamiento a largo plazo. Por desgracia, con demasiada frecuencia nos miden en función de los resultados a corto plazo. Eso se filtra en las estrategias de compensación. Está claro que los ejecutivos actuales reciben una sobrecompensación por lo que ofrecen a corto plazo y una compensación insuficiente por su inversión a largo plazo. Yo también tengo este desafío con mi gente. Me gustaría que invirtieran en nuestro largo plazo. Pero si hoy le dedicamos más recursos, reduciremos nuestros márgenes y beneficios actuales. Afortunadamente, hemos creado los medios para invertir de forma significativa en nuestro futuro. Pero creo que la atención a los resultados trimestrales es demasiado grande en este país.

¿Cómo llegamos a este estado?

Parte de esto tiene que ver con la naturaleza de la propiedad de las acciones. El tiempo medio que un accionista es propietario de acciones ahora es sustancialmente más corto que antes. Eso pone demasiado énfasis en los resultados actuales. Además, hemos visto un crecimiento en la información empresarial, toda sobre los resultados a corto plazo. Hay un parentesco entre eso y las expectativas de los analistas de Wall Street sobre la rentabilidad de las acciones.

¿Puede, como CEO, mantenerse alejado de todo eso?

No damos orientación sobre las ganancias. No lo hemos hecho en los cinco años que llevo en este trabajo. Pero entonces, no da orientación e informa un trimestre, ¡y todos los titulares dicen que no ha cumplido con las estimaciones de Wall Street! Bueno, ¿qué se ha perdido? No se ha «perdido» nada, porque ha logrado lo que esperaba. No es saludable.

Entonces, ¿pueden los propios directores ejecutivos ofrecer la solución?

No puedo arreglar nada de eso ni puedo mejorarlo. Pero en cuanto a la forma en que dirigimos la empresa, me he esforzado mucho. Y a veces tengo que imponerme la disciplina, ponerme anteojeras sobre lo que se espera. El llamado consenso de los analistas sobre cuál va a ser el trimestre de una empresa debería ser completamente irrelevante. No lo es, porque es muy difícil de ignorar. Pero en realidad estamos intentando no dirigir la empresa sobre la base de análisis a corto plazo.

En ese sentido, supongamos que un accionista se levantara en su junta anual y dijera: «¿De verdad vale los 28 millones de dólares que ha ganado este año en salario, bonificaciones y acciones?» ¿Qué diría?

Afortunadamente, tenemos un presidente y un comité de compensación que pueden responder a esas preguntas. No me dirijo al público cuando se trata de cómo me compensan, y preferiría no hacerlo ahora.

Bueno, lo pregunto porque acaba de decir que el sistema de compensación no funciona y recompensa el comportamiento a corto plazo.

Mire, estoy muy incentivado para crear un crecimiento a largo plazo para esta empresa, porque tengo un plan de incentivos a largo plazo: opciones sobre acciones y otras adjudicaciones sobre acciones que no solo se otorgan con el tiempo sino que están a mi disposición con el tiempo. Hacer crecer la empresa de ahora a entonces es algo que me motiva mucho hacer. Pero los planes de compensación de la mayoría de las empresas siguen favoreciendo los resultados a corto plazo. Nuestros incentivos a largo plazo, si bien son importantes, no coinciden con la compensación que está directamente relacionada con los resultados actuales.

¿Deberían los comités de compensación analizar otras cosas además del precio de las acciones?

Tenemos un equilibrio. Me compensan por la rentabilidad del capital invertido, por lo que llamamos ingresos de explotación, por las ganancias por acción y, además, tenemos en cuenta cómo nos ha ido frente al S&P 500. Así que hay varios parámetros para nuestra compensación y para la mía en particular. La mayoría de las mías se basan en el rendimiento. Pero ese desempeño está, repito, más estrechamente vinculado al presente que al largo plazo. Así que al menos hay una alineación entre la forma en que me compensan y la forma en que a los accionistas les va con su inversión.

Hablemos de sus clientes. El auge de las redes sociales ha dado voz a todo el mundo. ¿Cómo incorpora eso a su negocio?

En Facebook hoy en día, más de 160 millones de personas pertenecen a grupos relacionados con Disney. A la gente le encanta formar parte de Disney. Eso nos da acceso a esas personas, para ofrecer experiencias que sean acogedoras. Hay todo un grupo de mamás blogueras que escriben sobre Disney. Hemos empezado a interactuar con ellos. Los invitamos a los eventos. Me senté con un grupo de ellos en nuestro nuevo crucero. ¿Quién hubiera pensado hace cinco años que alguien como yo estaría sentado con un grupo de mamás blogueras en un crucero? El mundo ha cambiado mucho.

Hay todo un grupo de mamás blogueras que escriben sobre Disney. Hemos empezado a interactuar con ellos. Los invitamos a los eventos. Me senté con un grupo de ellos en nuestro nuevo crucero. El mundo ha cambiado mucho.

¿Tiene una cuenta de Facebook?

Sí, pero no con mi nombre. La uso con la familia y los principales socios. Por cierto, todos los días miro una bandeja de entrada de correo electrónico que dice simplemente «Robert Iger». Y de vez en cuando respondo a los clientes.

¿Qué hay de dejar que lo ayuden a crear contenido?

He descubierto que cuando se adopta un enfoque de comité con respecto a la creatividad, normalmente fracasa. Disipa la profunda pasión de una persona por una idea o una dirección creativa. No creo que acabe mejorando su creatividad si deja que las masas creen en masa. Es tentador, por ejemplo, dejar que todos en el cine decidan el final, ahora que tiene el cine digital y puede darle tres finales a una película. Le quita la narración. Es un truco. No me sirve.

Hace poco cerró una oferta para un parque temático en Shanghái. China está resultando frustrante para muchos inversores. ¿Cómo le fue esa experiencia?

Bueno, la negociación y el proceso para poner una pala en el suelo para Disneyland de Shanghái duraron más de una década. Redefine la palabra «paciencia» en muchos aspectos. Pero la razón por la que fuimos tan pacientes, tenaces o decididos a hacer algo es porque creemos que es una oportunidad fantástica, quizás la más importante de la empresa a largo plazo. El enorme tamaño de la población en China y los impresionantes cambios que estamos viendo en todo, desde los avances tecnológicos hasta los ingresos gastables y el crecimiento de la clase media, nos hicieron creer sinceramente en esta oportunidad.

¿Cuánto cambia para adaptarse a los gustos chinos?

No adoptamos un enfoque sencillo. No puede tomar un parque que se construyó en 1955 para California y derribarlo en medio de Pudong. Es tentador creer que la cultura se está homogeneizando, pero no creo que sea correcto. El orgullo por la cultura local, especialmente en un lugar como China, nunca ha sido tan grande. Parte de eso se debe a la incursión de la cultura del resto del mundo. Todos tenemos un orgullo innato por lo que somos y de dónde venimos; eso tiene que reflejarse y respetarse en Disneyland de Shanghái. No va a llegar al castillo caminando por Main Street, EE. UU. Pensaba que olía a imperialismo cultural y quería evitarlo.

Parece un hombre que disfruta de su trabajo.

Es un gran trabajo. Nos dedicamos a ofrecer diversión. Entretenemos. Ver a los abuelos, a los padres y a los niños disfrutar de un día en Disneyland es muy gratificante. También es divertido dirigir una empresa con este legado. El lugar que Disney ocupa en el corazón de la gente es especial, y eso es algo que aprecio y me tomo en serio. Ser el administrador de esta gran marca tiene la obligación.